534-完全揭秘猎头行业.pdf

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1、完全揭秘猎头行业完全揭秘猎头行业 第 1 节：第一章 猎头这一行(1) 第一章猎头这一行 第一节 一个并非神秘的行业 猎头的作用就是为了帮助他的客户获取稀缺的人力资源，猎头存在的目的不是 为了解决很多人的就业问题。 我相信对于大多数职场中人来说，猎头并不陌生。但是，我还是对猎头行业简 单做一个介绍，对行业资深人士，您可以自动将这一节翻过去。 猎头属于人力资源咨询的一个分支，说得直接一点，猎头是一种比较直接的和 快餐性的管理咨询。猎头的真正名称应该叫管理人员搜寻（executive search）， 这个行业是二次世界大战以后才兴起的，而光辉国际（Korn Ferry International

2、） 则可以算作这个行业的鼻祖。由于这个行业搜寻的对象是高级管理及技术人员，所 以它和职业介绍有非常大的区别，猎头说到底是管理咨询的一个分支而不能算作中 介。而猎头的作用就是为了帮助他的客户获取稀缺的人力资源，猎头存在的目的不 是为了解决很多人的就业问题。猎头顾问既需要有很强的分析能力也需要有很好的 口才，否则他对客户的附加值就非常有限了。 为了让读者降低对这个行业的神秘感，我将猎头公司的通用工作流程做一个简 单阐述。我相信如果您要应聘猎头顾问或者向猎头寻求帮助，这些知识是用得着的。 第一步，需求分析。 猎头首先需要深度了解客户，为提供具备附加值的解决方案作出准备。 猎头通过和客户的紧密工作来全

3、面和透彻地理解客户的组织架构、文化、生 意策略和管理风格。 当猎头深入了解相关职位并取得客户的正式委托后，正式的工作将展开。 第二步，市场调查及其搜寻。 对每一个猎头任务进行一次全面的新鲜调查（fresh search），负责任的猎 头不对现有人才库过于依赖。 确认准备猎头的目标公司，也就是准备从哪些目标公司挖人。 通过各种社会关系列出候选人名单，所以说一个猎头公司的社会影响力和具 体顾问人员的社会关系是非常重要的。 从猎头公司现有的人才库中搜寻。 第三步，面试、评估和筛选。 在绝对保密的情况下和候选人进行面试并对候选人进行评估。 收集候选人的一切和工作有关联的数据作为对候选人评估的基础数据。

4、 向客户推荐符合客户要求的候选人。一般来讲，猎头公司将推荐 24 个候 选人给客户。 第四步，交流和协调。 猎头将在整个面试过程中进行有效的交流和协调，这个过程要优雅并且严密。 和候选人一起分析所面试的职位，同时和客户一起分析每一个候选人。 第 2 节：第一章 猎头这一行(2) 第五步，简历调查。 猎头将对候选人所提供的情况进行调查以便了解候选人的能力、个性和以前 的业绩记录。 在客户发出录用意向后，对候选人进行一遍全方位的调查。 基本上来讲，大多数猎头公司都是按照以上几个步骤工作的，区别在于公司的 影响力、顾问人员的素质及经验、流程的严密程度和职业道德水平（这点非常重要， 如果你雇佣的猎头公

5、司对你有意欺骗，那么后果将非常严重）等等细节性因素，这 也导致了不同猎头公司的收费和合同条款有天壤之别。根据收费和方式的不同，猎 头可以分为无定金寻访(Contingent Selection)和不可逆型预付费搜寻与筛选 （Retained Search Selection）两种。二者间的区别在于：前者通常不需要预先 支付费用，或者预先支付的费用可以支付另外一个项目的费用。但理论上，猎头公 司对客户也没有过多承诺，客户录用就收费，没人推荐也没有大关系。当然，如果 猎头顾问因此抱着无所谓的态度，很可能在下一个项目时客户就将他一脚踢出去； 而后者则不同，这种项目猎头公司通常要分几段开始收费，签约时

6、收 30，推荐 候选人后再收 30，剩余的在上班后收取。而且，这些收费都是不退的。客观上 讲，这增加了客户的付费风险，但是这种情况下，猎头顾问的工作将更加细致，而 且必须将搜寻报告和候选人清单（shortlist）给到客户。事实上，我个人不认为 哪种方式更加高端，我认为完全应当根据项目的难易程度，客户与猎头公司的关系 来决定。目前市场上，客户往往倾向于用前者的付费方式享受后者的服务。 并不是说收费越高的公司服务越好，但是，收费和服务水平是肯定有必然联系 的。你很难想象资深顾问对一些收费低廉的单子产生太多兴趣。 一般来讲，中国 的猎头公司的收费都在年薪的 2030之间，最低收费在 8,00050

7、,000 元人 民币之间。当然，有些高端猎头公司会将最低收费定在 3 万美金，但这种公司并不 多。通常上海和北京的收费要略高于广州。我对收费的看法是：如果高于上面提到 的收费区间就是太贵了，除非你委托的项目非常特殊。而低于这个收费标准也不正 常，要么是你的谈判力非常强大（比如你能每年给出超过 100 个职位），要么可能 就是你雇佣了一个三流的猎头公司，甚至完全是挂羊头卖狗肉的伪猎头公司。好的 顾问人员往往工作量比较饱和，因此大幅度降低收费标准的可能性不大。当然，这 些费用肯定是只收客户的费用，对候选人分文不收。 第二节 人才战争的“雇佣兵“ 任何行业的存在和发展都有其理由，猎头这个行业存在和发

8、展的理由又是什么 呢？猎头能帮助客户创造什么价值呢？ 第 3 节：第一章 猎头这一行(3) 让我们看一下猎头能够帮助企业做些什么。非常简单，猎头就是帮助客户在尽 可能短的时间内找到尽可能合适的人才，来满足客户在人力资源上的需求。成功的 猎头可以花最少的钱办最多的事，也可以帮助客户规避潜在风险。说到底，猎头是 人才战争的“雇佣兵“。猎头接受客户的雇佣来进行人才战争。他们为佣金而战斗， 他们是战士，但是他们不仅仅效忠一个客户，今天的客户可能成为明天他们挖角的 对象，所以他们是雇佣兵。但是，按照合同办事则是一个优秀的猎头公司和猎头顾 问所应该具备的起码品质。如果做不到这一点，他就不配做雇佣兵而成了流

9、寇了。 不管其他人怎么看，我对雇佣兵充满了敬意，他们是职业战士。而我对流寇则充满 蔑视，他们没有理想、规则和信念，他们甚至没有利用价值。 通过猎头，你可以花 10 万元的佣金让猎头公司帮助你请到一个别人付了 500 万学费替你培养的人，结果给你提供了本来要交纳 1,000 万学费才能获得的经验。 猎头说到底是你的雇佣兵，他们的工作就是帮助你获取你希望的猎物。可能有人会 说我们企业的人事策略全部是内部培养。对这一点，我不想说三道四，但是我还是 想和各位分享一下我的几个观点： 一、外部招募，尤其是外部招募高层在多数情况下是不可替代的。 时间对我们任何人乃至任何组织都非常的重要，而众所周知企业内部培

10、养需要 大量的时间，罗马并非一日建成，内部培养的任务更加艰巨。更加糟糕的是，当企 业出现转型和进入新的领域时，整个组织都没有一个明白人的时候你如何内部培训？ 而且，一个公司的资源毕竟有限，我们就算做不到全球化视野，也至少不能只盯着 自己认识的那点人吧？所以，外部招募尤其是外部招募高层可以说是发展到一定程 度的必然选择。 二、培训绝对不是万能的。 我是一个非常注重内部培训的人，我个人的成长得益于我过去服务过的杰出企 业对我的培训。我难于忘记百事、金佰利对我的培养，也不会忘记我的母校上海交 通大学对我的培育。这些让我受益终生，这也让我始终非常重视对我的下属的培训， 我对他们的培训占用了我 40以上

11、的时间。但是，我还是要说培训不是万能的， 而且培训非常昂贵。首先在于培训的周期比较长，但市场和社会往往不给你那么多 时间。今年进入这个行业是暴利，明年进入这个行业就是亏损。在这个快速变化的 年代，自我造血的速度往往比较缓慢。其次在于你所培养的人是非常容易被人挖走 的，说得更直接一点从一而终非常困难。虽然优秀的企业可以降低骨干员工的离职 率，但是完全杜绝几乎不可能。根据统计，大多数公司正常的离职率都达到了每年 15，企业非常容易为人做嫁衣。最后也是最重要的是，企业非常难于完全了解员 工的潜质，很多人你会发现培养两年后你不得不放弃，再有经验的人也难于看清另 外一个人几年以后的发展趋势。实际上，这就

12、注定了有些人你不管怎么培养也不能 做某些工作，人的天赋相当重要，后天的训练绝对不是万能。下面我给各位讲一个 小故事： 第 4 节：第一章 猎头这一行(4) 有一个培训专家为了让自己的培训更具有说服力，决定干一件令人印象深刻的 事。经过仔细考虑，他决定推出青蛙飞行培训课程。于是，他对一只青蛙说：“我 们就要出名了，我将教会你飞！“ 青蛙说：“可我不会飞呀！我是一只青蛙，而不是一只麻雀！“ 培训专家说：“你可能不清楚我是一个多么有经验的培训导师，我可以将你培 养成我们期望的任何结果。态度决定一切，你的这种态度是一个大的问题。我将为 你量身订做一个渐进、系统并且有针对性的培训课程。“ 于是青蛙开始了

13、他的受训，它学习了战略制定、时间管理以及高效沟通等课程， 但关于飞行方面却什么也没有学。 第一天飞行训练，培训专家异常兴奋，但是青蛙却很害怕。培训专家解释说， 他们住的公寓一共有 15 层，青蛙从第一层开始，从窗户向外跳，每天加一层，最 终达到 15 层。在每一次跳完之后，青蛙要总结经验，找出最有效的飞行技术，然 后把这些技术运用到下一次训练中。等到达最高一层的时候，青蛙就学会飞了。 可怜的青蛙请求培训专家考虑一下自己的性命，但是培训专家根本听不进：“ 这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义，它更看不到我的宏图大略。“因此，培训 专家毫不犹豫地打开第一层楼的窗户，把青蛙扔了出去。 第二天，准备第二

14、次飞行训练的时候，青蛙再次恳求培训专家不要把自己扔出 去。培训专家向青蛙解释，当人们面对一个全新的、创造性的项目时，抵制的情绪 会多么严重。接下来，只听见“啪“的一声，青蛙又被扔了出去。 第三天，青蛙调整了自己的策略，即拖延。它要求延迟飞行训练，直到有最适 合飞行的气候条件为止。但是培训专家对此早有准备，他拿出一张进度表，指着说： “你肯定不想破坏训练的进度，对不对？“ 不能说青蛙没有尽其所能。如，第五天它给自己的腿加上了副翼，试图变成鸟； 第六天，它在自己脖子上戴了一个红色的斗篷，试图把自己变成“超人“，但这一切 都是徒劳。到了第七天，青蛙只好听天由命，它不再乞求培训专家的仁慈。它只是 直直

15、地看着培训专家说：“你知道你在杀死我，对不对？“ 培训专家则指出，到目前为止，青蛙的表现完全没有达到自己为其制定的目标。 对此，青蛙平静地说道：“闭嘴，开窗。“然后，它瞄着楼下的一个石头跳下去。青 蛙被摔得像一片叶子一样瘪。飞行计划完全失败了，培训课程也结束了。 三、外包给第三方是最有效率并最能规避风险的一个做法。 很多公司为了外部招募都保持着庞大的招聘部门，而有些公司为了降低成本则 大量使用熟人和本公司员工的内部推荐。我认为这两种做法都是错误的。如果你的 招聘人员的招聘水平可以比专业猎头公司专业水平更高，更能够控制成本，更具备 客观性，那你就可以将其变成一个猎头公司了！每个公司都有自己最擅长

16、的领域， 而对自己不擅长的领域，我建议立刻外包出去。而对有些愿意用内部员工推荐的公 司，我认为能不用就不用。中国是一个非常人情化的社会，虽说大家都希望控制内 部的帮派，但是谁做到了？让我说 99的中国企业都解决不了这个问题，在中国 的跨国企业被这个问题困扰的也绝对不是少数。如果是某个副总经理推荐的人选但 是后来却证明这个人不能用，谁能炒他？谁敢炒他？而且，内部推荐是天然形成小 团体的气候，A 是 B 推荐来的，他自然对 B 充满认同感，认同不要紧，要紧的是真 正遇到公司政策和个人感情冲突的时候，后者往往会占上风。所以，我的观点是能 不用内部推荐就不用。我再给各位讲一个小故事：我的一个朋友是一家

17、企业的负责 人，他是在企业刚刚进入中国市场的时候加入到这家企业的。当时由于费用实在比 较紧张，他控制招聘预算非常紧，再加上他们的行业相对来说比较窄，所以我的朋 友大力推广内部推荐。刚开始效果也的确不错，花钱不多，效率也还不错。但是， 当生意稳定下来以后，恶果逐渐显露了出来：第一，公司内分成了三派，互相不买 帐，严重影响了效率；第二，公司已经习惯了内部推荐，正常应聘反而变得不可能， 人事部门都习惯性地问候选人是谁推荐进来的，没人推荐的候选人很容易受到歧视； 第三，公司的工资成本变得居高不下，一个文员的月工资竟达 3000 元，而且还特 别不好用；第四，炒谁都变得很困难，按理说业务人员业绩不行被炒

18、掉是非常正常 的，但是现在的情况下，谁炒一个人都可能被理解成和推荐他的人过不去。所以， 这个企业的发展从 2003 年开始就出现了问题，我的朋友也非常苦恼，他现在正在 给企业动非常痛苦的手术。 第 5 节：第一章 猎头这一行(5) 四、当组织需要变革的时候，外力是非常重要的。 中国有句古话：他山之石，可以攻玉。人在一个环境呆久了往往会出现麻木感， 我们可以称为审美疲劳。一个人再难看，你天天看他/她，也不觉得难看，至少别 想吓着你！但是外人一看，我的妈，怎么长成这样了！我们每个企业内部都有一些 非常可笑的制度和惯例，可我们天天看也不觉得怎么样，就算有人提出来，大家也 会说，多大点事啊？但是，一旦

19、有新人来看一下就会发现不得了，马上要改。所以， 只有等到睿智的新人力量进入时才能发现其中的不妥。这样，矛盾产生了，问题暴 露了，企业也就前进了。商鞅变法，秦国富强，但商鞅并不是秦人。企业要变革， 外力相当重要，你可以请顾问公司，也可以加入新人，总之你需要加入新鲜血液。 我给各位分享一个案例：我们曾经帮助一个民营制造企业寻找一个制造总监，当我 们的候选人到职以后，这个企业和这个候选人都非常不适应。这个企业的老板感觉 我请来的人怎么这么多事，这也看不惯那也看不惯；同样，相反的，这个候选人刚 开始的感觉是这简直象掉进了火坑，居然还有这么落后的制度和管理。我们当时给 双方的建议是都忍耐一下，忍耐了两个

20、月的结果是每月成本节约上百万，质量水平 上了几个台阶，不夸张地说这个企业的管理水平进步了十年！如果没有新人加入， 这个企业肯定还在原来的轨道上安步当车。这一切实在太不可思议了！ 对猎头的价格是否高昂，不同人仁者见仁，智者见智，但是基本上的看法是这 是一个收费颇高的服务。关于这点，我本人不太认同。我认为收费的高低不能看单 纯的单价，而应该看投入产出比。如果我们投入一百万元回报是两百万元，这个投 入非常值得；相反，如果我们花了一元钱买了一根牙签，单价的确不高，但这是贵 还是便宜呢？在猎头方面适当地花费一些费用虽然可能增加招聘费用，但是将大幅 度降低其他诸如培训费用、差旅费用等关联费用，并大幅度提高

21、商业效率，同时还 可以省掉大量不必要的学费。所以我们认为这是一项非常超值的服务。我们应该将 猎头看作在人力资本上的投资而不是单纯的花费。 下面，我将我的具体看法和各 位分享一下： 第一，猎头具有很高的高投入产出比。以正常的收费为例，一般来说也就是年 薪的 25，通常的收费在 410 万之间。但是，一个称职的经理给企业带来的效 益何止百万！我们非常难以想象还有什么投入比这更有产出。尤其一个弱势企业挑 选行业领导者的时候，成功运用猎头公司将事半功倍。 第二，猎头是见效快的管理咨询服务，但比任何其他管理咨询更加便宜和立竿 见影！随着发展，企业的管理需要不断升级和改进，如果力不从心，向专业咨询机 构寻

22、求帮助就十分必要。一般来说，国际知名公司的一个咨询项目的平均费用都在 100300 万左右，多到几千万到上亿人民币也不稀奇。国内公司的平均单项目的 收费也在 30100 万。而且这些项目立项后都面临一个问题：企业能否消化这些项 目，是否有足够的执行力？！与之比较，猎头实际上也完全可以完成管理升级的作 用，目的都是在于引进新的思路并加强管理。而且猎头基本上不存在执行力的问题， 猎头引入的是长期工作人员而不是“高级临时工“。而猎一个高层人员的费用也很难 超过 20 万元，通常收费在 410 万之间。猎头可以说是最便宜、见效最快、也是 最容易控制结果的管理咨询。 第 6 节：第一章 猎头这一行(6)

23、 第三，猎头可以帮助客户降低很多关联成本！传统的招聘要消耗大量的招聘广 告费用和人力资源成本，并由此产生了大量的差旅费和办公费，最要命的是现在简 历做假的越来越多，企业很难做有效调查。我们曾经给一个客户做过精确计算，对 客户以往的招聘周期和全部关联成本做了一个统计，最后得出的结论是：将招聘全 部外包给我们后成本下降 27，平均招聘周期将由过去的 57 天减少为 23 天！而 且， 猎头公司属于雇佣兵性质，有事情你就请他们，没事情也不需要支付任何费 用，即所谓：呼之即来。这样，你可以将成本控制在一个你能忍受的范围内。 第四，建立正确的期望值是良好合作的基础。猎头可以帮助企业规避风险，提 高效率。

24、但是，猎头毕竟只是一种管理咨询，完成价值链的全部环节企业还是需要 靠自己。也就是说，企业的期望值必须要正常。猎头可以帮助提高效率，但不是可 以任意提高效率。经常有客户问我们能不能一个星期内找到合适的人并让他们上班， 对此我们只能表示无能为力。猎头也可以帮助企业规避风险，但是这不意味着客户 自己不需要作出判断。曾经有客户问我是否能够确保我们物色的总经理一定完成董 事会制订的目标。我问：你们的目标是什么？客户回答：还没有订出来，但肯定很 有挑战。我当时感觉真是哭笑不得，你来经营企业，却让我来保证完成目标，而且 到现在连你自己都不知道目标是什么！我真想告诉我们的客户：做人要厚道！ 当然，猎头超值服务

25、的一个前提条件是必须选择称职和负责任的猎头公司。水 平太差的猎头公司连基本的工作都不能够完成，也就更谈不上超值了。曾经有一个 公司做过一份统计报告，根据统计结果，他们认为猎头是一种非常没有投入产出比 和低效的服务。我在一个很偶然的机会和这个公司的高层进行了一次沟通，但看完 这份统计报告后，我有些无可奈何，因为这个公司曾经使用过不下四家猎头，但是 都是非常不知名的公司。而且由于生意过于分散，全年的招聘费用只有十万元，却 给了三家猎头，有一家猎头连一分钱也没有赚到。因此，没有一家猎头公司将这个 客户当作优质客户，这种情况下服务质量怎么可能好呢？这好比你吃了一个臭鸡蛋， 你就说所有的鸡蛋都是臭的，最

26、可笑的是有些客户选择猎头公司的首要条件是：“ 听话“和善于奉承。如果你花这么多钱请人来拍自己马屁，那可的确太贵了 我曾经问一位成功人士做什么最有利润。这位先生的回答是收购，但必须是精 明的收购。他认为收购可以迅速进入一个新的行业，并且获得所需要的资源。我觉 得他说得非常有道理，将他的话延伸一下，他所说的收购肯定应该包括对人的收购， 而如果我们相信人是最重要的话，为什么我们不赶紧去参与对人的收购呢？ 第 7 节：第一章 猎头这一行(7) 第三节 加速成功，幸福早到 30 年！ 成功者并不需要非常聪明，非常勤奋，而成功的企业也不见得有非常牛的商业 模式。另外一些因素影响了是否成功和成功的速度。 由

27、于工作的关系，我看到很多成功者。由于我这个人比较“义气“，我也结交过 很多落难者。我以为，虽说不以成败论英雄，但毕竟没人想失败，其实人人都希望 早日成功。我看过一些教人成功的书，基本上来说，其中有很多走了两个倾向：一 种是扯淡。例如，书中大量内容告诉我们要进取但也要谨慎。这种话听起来有道理， 但实际上对工作没有任何指导意义。还有一种就是诈骗。这种书纯粹是诈骗读者的 金钱，例如告诉读者要努力、奋斗！这些话在小学我们就不断学习，还需要你来告 诉吗？如果读者真能十年如一日地努力，他还能不成功？当然，我不否认，除了这 些粗糙的书，也有不少书写得非常不错，但是，我想更多人需要的是一种快餐性的 指导，这可

28、能更具备实际意义。 实际上，很多人有一个误解，成功者需要非常聪明，非常勤奋；成功的老板像 神一样，而成功的企业都有非常牛的模式。我要说的是，这种看法根本不是事实。 我们公司的大多数客户的老板都没有我聪明，但他们都比我成功。聪明有用吗？很 多老板，例如王石，天天在爬山，光勤奋有何用？很多老板，例如马云，他自己都 承认不懂技术，仅凭技术有用吗？有些企业，例如汇源、蒙牛，他们和别人比没有 太新的模式，就是卖点果汁和牛奶，但他们也是高速增长，模式能决定一切吗？基 本上来说，上面提到的因素都是和成功有一定关系，但是，并不决定成功！ 我个人认为，企业要成功抓住几条就够了。 第一，资源，最好是垄断性资源。中

29、石油的股价为什么这么高？ 电信的日子 为什么这么好过？我相信再傻的人也知道原因。可能我们没有这么好的机会，但是， 我们只要有一点点局部的垄断和独有的资源就够了，例如，你成为一个行业的老大 怎样？你手中握有热点地段的一个楼盘怎样？ 第二，善于高效模仿。说实在话，我觉得创新太困难，创新在最开始的时候都 要经历模仿阶段！目前的中国企业在自己的发展中或多或少有过类似的过程。这点 不要不好意思，要面对现实。我们曾经帮助一个企业找研发总监，我将他们的要求 总结为两条：能带来现成的东西，不要有法律风险。对方听了，立刻说我理解到位。 第三，领导人善于弥补自己的缺陷。领导人不可能全能，关键要学会弥补缺陷。 有些

30、老板中午十二点才起床，但是每天早晨只要有人能替他做好监督工作，这个缺 点又有什么关系？有些老板反应慢，但这个世界上有大量反应快的“穷人“，雇佣几 个不就结了？总之，领导人不要包打天下，办法就总比问题多。 第 8 节：第一章 猎头这一行(8) 第四，舍得在关键岗位、关键地方上花钱。很多老板对底层很慷慨，对上层反 而抠门。对一些无关紧要的供应商很慷慨，对一些关键供应商则又太小气。如果你 能花费 1,500 元请文员，你为什么要花费 2,000 元？但如果一个高管在其他地方可 以拿 100 万年薪，他为什么接受 80 万？！同样，供应商也没有必要一视同仁，根 据市场和谈判力决定你出的价格。请猎头公司

31、，基本上可以说你出什么钱就有什么 素质的顾问为你服务。好的顾问启发你，差的顾问不帮倒忙就不错了。曾经我去见 一个客户，对方请我吃饭花了不到 200 元，当时我就觉得坏了，不是说我一定要吃 山珍海味。我在想，如果你请我吃饭都舍不得好一些，能舍得出钱请高管？就凭他 们一个没有名气的公司如果又不肯出钱怎么能请到牛人做高管？最后果然被我猜中。 这个公司根本请不到高管。 第五，敢于坚持。成功的老板都比较执著，甚至不喜欢过度学习。天天闹革命 和革新的公司很多都不幸夭折了。我个人的观点是：沿着错误的方向再走两步也许 就会成功，顺着正确的方向少迈半步也可能是死亡。长期在一个行业下，再蠢的人 也有明白事理的一天

32、。一个方式再愚蠢，只要你用顺手了也威力无比。王永庆做塑 胶，别人一看亏损就怕了，他反而扩大生产，结果他就给其他人做了榜样。在很多 时候，错误的再进一步也许就能成为真理。 作为一个职业经理人，你又该如何加速成功呢？在后面的章节我还要详细阐述， 在这里我提几点： 第一，忠诚，而且表现出这种忠诚。没有一个老板喜欢用一个有“反骨“的人。 表现出忠诚比表现出技巧更容易让你脱颖而出。 第二，圈子。要善于运用人抬人、人捧人的效应。认识牛人可以让你从中学习 也可以让你的身价被抬高。 第三，不断学习。知识不可能不老化，商业模式不可能不更新。今天的核心技 术就是明天的通用技能。职业经理人如果不能与时俱进肯定是难于

33、长期保留住位高 权重的工作。 第四，选择老板。尽可能选择那些发展快而且比较慷慨的老板，有些老板从不 提携手下，这种人不跟也罢。当然如何判断这就要看眼光了。 第四节如何做一名合格的猎头顾问? 根据我的判断，中国至少 60的猎头顾问是非常差的。社会的浮躁和职业道 德教育的缺失导致很多猎头顾问不是解决客户的问题而是问题的制造者。 我说句实在的话，这个话可能比较刻薄。根据我的判断，中国至少 60的猎 头顾问是非常差的，差到不能做猎头顾问。这某种程度上来讲是行业的悲哀。我现 在最头痛的在于难找到足够多足够好的猎头顾问，我们自己培养的速度始终不能满 足行业的增长和需求。社会的浮躁和职业道德教育的缺失导致很

34、多猎头顾问不是解 决客户的问题而是问题的制造者。 第 9 节：第一章 猎头这一行(9) 事实上，行业内很多所谓的顾问无论水平、见识都和顾问助理的水平差不多， 甚至还不如一个合格的 Researcher。 顾问人员的水平集中体现在沟通、分析、说 服和判断能力上。但是，我国的很多顾问对客户需求的理解都是一知半解。这种情 况下，如何提供解决方案？客户希望通过顾问人员的中立性意见降低系统风险，但 是，如果顾问人员自己都比较迷糊，他如何有积极的中立性意见？有些顾问，没有 企业界的工作经验，又没有接受过系统性培训。这种情况下去做诊断 （consulting），我在想，客户究竟是上帝还是小白鼠？我说这些话可

35、能得罪同行， 但是不说的确得罪良心。 好了，让我们看一下什么样的人适合做猎头顾问吧。 第一，你必须有非常强的责任心。你愿意将客户的事情当作自己的事情，这点 非常重要。敬业才能专业！你要的确具备一定的使命感而不是仅仅应付公事。你要 不断问自己，还有没有更合适的候选人？还有没有更好的方案？ 第二，你必须有团队精神。 猎头已经不是一个单打独斗的年代了，猎头公司 的规模越来越大，一个人的力量非常有限。事实上，互助对猎头越来越重要，一个 猎头顾问需要得到他上司、助理和同事（可能是另外一个问题的专家，任何人不可 能在所有行业都专业）的帮助。没有团队精神将非常阻碍一个顾问人员的发展。至 少你难于加入一个像科

36、特杰这种规模的公司了，虽然我们的规模不算大。 第三，良好的沟通、分析、说服和判断能力。这是技术门槛，如果你不愿意沟 通，不能对案子进行理性分析，不能进行有效率和准确的判断，基本上你对客户的 附加值就非常低了。顾问就是做诊断，这两个意思在英文实际上是一个词。候选人 和客户都希望得到顾问人员的高附加值建议。 第四，乐观并且善于控制情绪。这是一个承受高压力的行业，很多时候对人的 心理上是一个考验。比如说，你跟进了 6 个月的项目忽然出现问题，客户临时内部 提拔了一个人，你本来要到手的 20 万元佣金没了。这时候，没有人能够心旷神怡。 但有些人可以继续努力工作并依然对客户充满微笑。而有些人则神情沮丧，

37、结果往 往会祸不单行。 第五，洞察候选人隐性特质的能力。看得到的容易评估，看不到的则困难很多。 你问一个人，你是笨蛋吗？我相信没人说是，但是这世界笨蛋很多，甚至很多笨蛋 混到了高位。 能否准确理解一个候选人的隐形特质，决定了你是否能够成为一个 伟大的猎头顾问。什么是显性特质？譬如学历、专业、工作经历等这些看得见、摸 得着的部分。而冰山下则是更重要的那一部分-人才的隐性特质，譬如对成功的决 心、果敢、勇气与魄力等性格特质。判断一个人适合做什么，能否做得好，其隐性 特质才是更关键的评判因素。这一方面 90要靠猎头顾问的经验和天赋。 实际上，上面几条是起码的。如果以上几条都不具备的话，我个人建议就不

38、要 加入这个行业了。如果在这个行业不具备以上几条，或者做起来很辛苦，我认为也 应当考虑退出了！另外，我个人的建议是，如果你准备新加入这个行业，一定要选 择一个相对体系比较完备的公司，这样你就可以少走很多弯路。 第 10 节：第二章 不战则亡(1) 第二章 不战则亡 第一节 对稀缺资源的争夺 当利益分配出现问题，当资源稀缺时，战争就变得不可避免。生物学的角度告 诉我们，竞争对手之间很难有双赢可言。用一句话来说，是否战争并非我们可以选 择的。而我们一定要逃避战争的话，则是不战则亡！ 如果有什么社会活动一直伴随这人类，我认为就是战争了！当利益分配出现问 题，当资源稀缺时，战争就变得不可避免。王侯将相

39、，宁有种乎？正是这种最原始 思想的存在，战争变得不可避免。 在讲战争前我们首先要谈一个问题：什么是资源？为什么要争夺资源？根据纯 粹字面的解释，资源就是可利用的物质。狭义来讲是一切天然的物质，广义来讲凡 是有用和能用的就是资源。这个世界没有人不想生活的好一些，但是，生活得好一 些就需要资源。空气、水、空间都是资源，阿拉伯人为什么生活得挺好，很简单， 他们有石油啊！可能各位要说了，你的话不对，日本人没什么资源活得不也挺好 吗？！我的答案是：日本有资源，日本有优秀的人力资源！而这也恰恰是最重要的。 好了，让我们先看一下如何获得资源吧！ 继承。好比海湾的阿拉伯弟兄们，家门底下打个井就冒油。没有办法。

40、好比澳 大利亚的人均自然资源就是多，穷人也可以住大房子，这些房子扔在香港就得改名 叫豪宅。有些人则天生就是衔着金钥匙出生。大家都希望老爸是亿万富翁，这样是 最省事的，生来就是富翁，就是资源的拥有者。 制造。比如你去填海，填来填去，海给你填平了，你就有一块地。早在几千年 前有一个叫精卫的女同志就这么干，所以你也可以这么干。当然，缺点是比较累。 战争。俄国本来是一个欧洲国家，折腾来折腾去，它在亚洲的面积比在欧洲的 面积还大，原因就是几个世纪的掠夺。我不参与道德上的评判，我只想说一个观点， 凡是不能证明违法的行为就是合法，在合法的前提下获取绝对是掌握资源的最快手 段！ 商业社会，每一个百分点的市场占

41、有率，每一元的利润都需要通过和竞争对手 鏖战获得。有人说，我去发现蓝海，那里没有竞争。但是，这个世界上有永恒的蓝 海吗？今天的蓝海就是明天的红海，战士的鲜血让他变成了红色。有利益就有战争， 妥协与和平不过是一个不稳定的过程而已。中国人受传统农耕思想影响太久，不像 西方社会，英文单词“侵略性“（aggressive）是完全的褒义词，也可以理解成“进 取“。中国人不太喜欢攻击性的战争，我们祖先最大军事工程长城就是完全防御性 的。我们总是想：你们不要挑起战火就很好了。但是，这个小小的愿望似乎总是难 于实现，中华民族的苦难史基本上就是一部被掠夺史！这个世界上，资源就这么多， 温文尔雅的分配只能是一个理

42、想或者是一种梦想，军事上的战争可能被抑制，但是 商业上的战争则将长期存在并更加激烈。狼吃羊，羊吃草，你能说羊的道德境界比 狼更高？！商业上，你不和竞争对手抢资源、抢市场、抢客户，你就要关门，你的 员工就要下岗，这样来说你的道德境界就会被称颂吗？商业就是战争，有商业活动 就有商业战争。 第 11 节：第二章 不战则亡(2) 是不是我太好战了？我想应该不是。战争不以人的意志为转移，爱好和平不等 于没有战争。而且，生物学的角度告诉我们，竞争对手之间很难有双赢可言，大小 两种草履虫不能在一个容器内共存。有硝烟的战争可以遏制，没有硝烟的商战和国 家利益之战则非但不会消失反而会愈演愈烈。人类正在上演一种更

43、文明但更残酷的 决斗。职业经理人则是商业战士。 第二节 制胜的关键 如果诸葛亮改投曹操，三国鼎立将不复存在。没有了汉尼拔大将的迦太基人必 然是任罗马军队宰杀的羔羊。所以人才争夺至关重要。争夺人才靠什么？靠不平衡 的配置！ 一位外资银行老总说：“我们能开多少家支行，取决于我们能招到多少支行行 长。“ 但是，当另外一个银行家也这么想时，怎么办？人才战争就开始了。柳传志 在联想的法宝是：搭班子、建队伍、定战略。实际上，这都说明一个道理。企业发 展靠什么？人、财和物。财和物靠什么来盘活，靠的是人。所以，企业的发展靠什 么？人才。人才是不折不扣的稀缺资源。为了争取这种资源，人才战争不可以避免。 理论上讲

44、，有将的情况下有兵才有意义，否则，兵不但不是财富反而是累赘。 如果诸葛亮改投曹操，三国鼎立将不复存在。没有了汉尼拔大将的迦太基人必 然是任罗马军队宰杀的羔羊。我们想一下，海尔没了张瑞敏，联想没了柳传志，华 为没了任正非，微软没了比尔 o 盖茨，这些企业将怎么样？可能还会存在，但是， 可能没有这么令人肃然起敬了。所以，争夺人才的战斗放在再高的位置都不能说过 分。正是因为有人才争夺的战争，猎头公司作为这种战争的职业雇佣兵才得以壮大 和发展。 既然这是战争，企业就必须要有清晰的战略和战术。企业要有非常清晰的目标！ 战争胜利的关键是什么？得道多助，失道寡助？见鬼吧！如果是这样，也就不需要 战争了，辩论

45、就足够了。注意，在任何情况下，集中优势兵力都是对的。谁能在局 部战场上集中更多的兵力，更多的装备，谁就更可能获胜。争夺人才靠什么？靠不 平衡的配置！企业为了吸引最优秀的人必须给出足够好的利益、权力和成长空间。 而这一切靠在其他地方勒紧裤腰带，甚至还要适当损害其他人的既得利益。诸葛亮 为什么不加入曹操？因为他想匡扶汉室？如果这么想真是侮辱大家的智商。如果他 想匡扶汉室他为什么不主动找刘备？！还要刘备三顾茅庐？ 他加入刘备的原因是 他可以一人之下，万人之上！在刘备集团里面的地位仅仅次于刘备，而加入曹操 呢？充其量就是一个谋士，也就是一个高级作战参谋的角色。但是，又出现了另外 一个问题，是不是企业要

46、大幅度提高人工成本呢？我看未必！ 第 12 节：第二章 不战则亡(3) 钢要用在刀刃上，钱就这么多，一定要花在要害的地方，不要在不能增加效益 的地方上花钱！ 我们需要让关键岗位的薪金诱人。至于大多数普通职位，坦率来说，不要比市 场水平低太多就行了。一个有 10,000 人的工厂，9,900 工人和普通员工，100 个经 理和骨干，如果一个工人每月少 100 元，每个经理和骨干一个月就多出了 9,900 元。 你请到的经理水平就完全不一样了。而且，好的经理可能只需要 80 个就够了，而 不是 100 个经理。还有，好的经理可能让 8,000 人干了 9,900 工人干的活，这样又 可以节约一大笔

47、开支，剩下的钱又可以改善待遇。所以，薪金的支付和权力的分配 必须不平衡，尤其是在发展中的企业。越是发展中企业越要不平衡。我的一个朋友， 他们公司有一人月薪 9 万元，而其他人最高的也就是 1 万元。但恰恰是这种配置让 他们的企业脱胎换骨。试想，如果让诸葛亮从底层做起（没有实战经验，逻辑上没 错），三国鼎立的局势可能也不存在了。这种支付方式就是集中优势兵力。曾经有 个企业老板问我：我们想挖跨国企业高管，行吗？我回答：有什么不行，只要你知 道要什么样的人，准备好预算和空间就行了，剩下的事交给我。给股份、给待遇、 给空间，谁不心动？ 况且还有以此为生的猎头顾问！他们能将你自己都没有发现 的优点帮助你

48、总结出来。 人才战争的一个误区在于试图在各个岗位雇佣最好的人。这就好比在战场上不 放弃任何一个村庄一样，这是多么低级的错误！要知道，最伟大的公司里面也存在 人渣，不管他们是否打上了领带。很多岗位没必要用太优秀的人，一个企业只需要 一个聪明的 CFO 就够了，再多一个高素质的是储备，再多一个呢？就是浪费了。既 生瑜，何生亮？每一个生产线工人都需要比同行水平高，薪水高吗？不，你需要一 个能干的生产经理，让乌合之众变成合格的工人。一个愚蠢的经理可以让合格的工 人重现演变成乌合之众。在一些关键岗位上我们需要有孤注一掷的勇气，在另外的 地方企业必须装聋作哑并具备葛朗台式的吝啬。对发展中的企业而言，这点尤其重 要。 人才战争的另一个误区在于在错误的时间打一场错误的战争。换句话说就是找 错人了！很多小企业请了一些对资源过度依赖的高级经理人，结果代价不低，效果 很差。由于不同性质的企业，所需要的人才截然不同，再优秀的人，也要放对地方。 所以，当企业主在转型期间拿不定主意，一定要找一些资深的顾问聊一下，咨询费 不便宜，但比失败便宜得多。而且还有一点要注意，不要找到过于纸上谈兵的人为 将。但是，什么是纸上谈兵？这和学富五车怎么区分？说到底，这还是