MBO与绩效考核【强烈推荐】 .pdf

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1、 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 张晓彤张晓彤张晓彤张晓彤张晓彤张晓彤张晓彤张晓彤 - -回报率最高的投资回报率最高的投资 茫 盲 忙 不茫然不茫然不茫然不茫然 定战略定战略定战略定战略 不茫然不茫然不茫然不茫然 定战略定战略定战略定战略 不盲目不盲目不盲目不盲目 找障碍找障碍找障碍找障碍 不盲目不盲目不盲目不盲目 找障碍找障碍找障碍找障碍 不瞎忙不瞎忙不瞎忙不瞎忙 抓重点抓重点抓重点抓重点 不瞎忙不瞎忙不瞎忙不瞎忙 抓重点抓重点抓重点抓重点 内容介绍-做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事/ / / / / / / /正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事 模块一模块一模块一模块一

2、模块二模块二模块二模块二模块三模块三模块三模块三模块四模块四模块四模块四模块五模块五模块五模块五 做正确 的事 - 定战略 找障碍 抓重点 正确地 做事 - 考核的 流程与 方法 绩效考 核实务 练习 绩效管 理成败 关键： 业务部 门经理 绩效结 果统计 分析与 运用 引入绩效考核之前的几个思考 总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 引入绩效考核之前的思考 1. 没有考核是不能的，但是考核 不是万能的对考核设置正确 的期望值；考核和管理同时抓 2. 您因为什么而考核？给员工鼓 劲？还是熄火绩效考核方法 不同，结果大不同 3. 考核中一旦出现问题谁的错？ -职责分清，资源共享，

3、团队 合作，达到共赢 控制“茫盲忙” 模块一 做正确的事 DO THE RIGHT THINGS DO THE RIGHT THINGS DO THE RIGHT THINGS DO THE RIGHT THINGS 绩效考核的 流程与方法 模块二 正确地做事 DO THE THINGS RIGHTDO THE THINGS RIGHTDO THE THINGS RIGHTDO THE THINGS RIGHT 设设设设立立立立目目目目标标标标 打分及绩效面谈打分及绩效面谈打分及绩效面谈打分及绩效面谈 个个个个人人人人发发发发展展展展 技技技技能能能能评评评评估估估估 绩效管理绩效管理绩效管理

4、绩效管理 聚焦于昨天？还是明天？ 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能能能能勤绩 4.量化目标 与国际接轨 Management By Objective:Management By Objective:Management By Objective:Management By Objective: MBOMBOMBOMBO目标管理目标管理目标管理目标管理 Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKey Performance IndicatorKey Performance Indicat

5、or KPIKPIKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 Balance Score Card:Balance Score Card:Balance Score Card:Balance Score Card: BSCBSCBSCBSC平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 EVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法 正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法 目标目标目标目标考量考量考量考量 财务面财务面财务面财务面 “

6、“ “ “我们在股东我们在股东我们在股东我们在股东 眼里的表现？眼里的表现？眼里的表现？眼里的表现？” ” ” ” 目标目标目标目标考量考量考量考量 客户面客户面客户面客户面 “ “ “ “我们在客户我们在客户我们在客户我们在客户 眼里的表现？眼里的表现？眼里的表现？眼里的表现？” ” ” ” 目标目标目标目标考量考量考量考量 内部运营面内部运营面内部运营面内部运营面 “ “ “ “什么是关键成功什么是关键成功什么是关键成功什么是关键成功 因素，什么业务因素，什么业务因素，什么业务因素，什么业务 流程是最优？流程是最优？流程是最优？流程是最优？” ” ” ” 目标目标目标目标考量考量考量考量

7、学习与成长面学习与成长面学习与成长面学习与成长面 “ “ “ “我们能保持我们能保持我们能保持我们能保持 创新，变化和创新，变化和创新，变化和创新，变化和 不断提高？不断提高？不断提高？不断提高？” ” ” ” 使命和策略使命和策略使命和策略使命和策略 平衡计分卡平衡计分卡 （BSCBSCBSCBSC） 财务方面财务方面财务方面财务方面客户方面客户方面客户方面客户方面 内部流程方面内部流程方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面学习与成长方面学习与成长方面 平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被

8、考核？ 以以以以中层业务部门经理中层业务部门经理中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例为例为例 满意的股东满意的股东满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户愉悦的客户愉悦的客户 有效率的流程有效率的流程有效率的流程有效率的流程 士气高昂的团队士气高昂的团队士气高昂的团队士气高昂的团队 设定SMART目标 设定SMART行为标准 部门经理如何给部门 分解指标 绩效目标的沟通 模块三模块三模块三模块三 绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核 实务练习实务练习实务练习实务练习 目标设定的要求：目标设定的要求：目标设定的要求：目标设定的要求：SMART SMART SMART SMART （高明高明高明高

9、明) ) ) ) S S S Specificpecificpecificpecific 特定的特定的特定的特定的 M M M Measurableeasurableeasurableeasurable 可衡量的可衡量的可衡量的可衡量的 AgreedAgreedAgreedAgreed 双方同意的双方同意的双方同意的双方同意的 R R R Realisticealisticealisticealistic 现实的现实的现实的现实的 T T T Time-bondime-bondime-bondime-bond 有时间限制的有时间限制的有时间限制的有时间限制的 中层经理如何给部门设立目标中层经理

10、如何给部门设立目标中层经理如何给部门设立目标中层经理如何给部门设立目标 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 沟通沟通 服从服从 执行执行 John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应 就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管

11、理绩效管理绩效管理绩效管理，就是，就是，就是，就是 一种一种一种一种沟通沟通沟通沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很，使人们提升自己以达到比自己强大很，使人们提升自己以达到比自己强大很，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界多的境界多的境界多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种而不是独裁者使用的工具。它是一种而不是独裁者使用的工具。它是一种而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的进行中的进行中的进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏计划，辅导，回顾，和奖赏计划，辅导，回顾，和奖赏计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它的过程；它的过程；它的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人可以

12、鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！类送上月球！类送上月球！类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland David McClelland David McClelland David McClelland 管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 如何评估员工的绩效 如何做绩效面谈 模块四 绩效管理成败关键 -业务部门管理者 管理者的10个角色 人际关系类角色人际关系类角色人际关系类角色人际关系类

13、角色 傀儡傀儡傀儡傀儡 领导者领导者领导者领导者 联络员联络员联络员联络员 信息类角色信息类角色信息类角色信息类角色 监听员监听员监听员监听员 传播者传播者传播者传播者 发言人发言人发言人发言人 决策类角色决策类角色决策类角色决策类角色 创业者创业者创业者创业者 对付麻烦者对付麻烦者对付麻烦者对付麻烦者 资源分配者资源分配者资源分配者资源分配者 谈判者谈判者谈判者谈判者 正式的权力和地位正式的权力和地位正式的权力和地位正式的权力和地位 “ “ “ “路线确定以后，路线确定以后，路线确定以后，路线确定以后， 干部是决定因素。干部是决定因素。干部是决定因素。干部是决定因素。” ” ” ” - -

14、- -毛泽东毛泽东毛泽东毛泽东 直线经理 在绩效管理中的 5个角色 1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家 直线经理直线经理直线经理直线经理 在绩效管理中的角色一在绩效管理中的角色一在绩效管理中的角色一在绩效管理中的角色一 合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴 管理者与员工管理者与员工管理者与员工管理者与员工 应就如下问题达成一致：应就如下问题达成一致：应就如下问题达成一致：应就如下问题达成一致： 1. 1. 1. 1. 员工应该员工应该员工应该员工应该做什么工作做什么工作做什么工作做什么工作？ 2. 2. 2. 2. 工作应该工作应

15、该工作应该工作应该做得多好做得多好做得多好做得多好？ 3. 3. 3. 3. 为什么做为什么做为什么做为什么做这些工作？这些工作？这些工作？这些工作？ 4. 4. 4. 4. 什么时候什么时候什么时候什么时候应该应该应该应该完成完成完成完成这些工作？这些工作？这些工作？这些工作？ 5. 5. 5. 5. 为完成这些工作，要得到为完成这些工作，要得到为完成这些工作，要得到为完成这些工作，要得到哪些支持哪些支持哪些支持哪些支持，需要哪些，需要哪些，需要哪些，需要哪些 提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？提高哪些知识、技能

16、，得到什么样的培训？ 6. 6. 6. 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要 为员工为员工为员工为员工扫清哪些障碍扫清哪些障碍扫清哪些障碍扫清哪些障碍？ 直线经理直线经理直线经理直线经理 在绩效管理中的角色二在绩效管理中的角色二在绩效管理中的角色二在绩效管理中的角色二 教练教练教练教练教练教练教练教练 coachcoachcoachcoachcoachcoachcoachcoach 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个

17、业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。过程中，沟通是至关重要的关键。过程中，沟通是至关重要的关键。过程中，沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。现困难，出现障碍和挫折。现困

18、难，出现障碍和挫折。现困难，出现障碍和挫折。 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助 员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技 能，不断辅导员工改进和提高业绩。能，不断辅导员工改进

19、和提高业绩。能，不断辅导员工改进和提高业绩。能，不断辅导员工改进和提高业绩。 各层管理者担当员工的 绩效“教练” 让我们看看“鹰的培训课程” 老鹰是怎样做两个小鹰的教 练的？ 找出至少20点当教练的关键 点，上不封顶！ 合格的教练育出 高绩效的英才 设定训目标设定训目标设定训目标设定训目标 设定愿景设定愿景设定愿景设定愿景 制定计划制定计划制定计划制定计划 挑选合适时机挑选合适时机挑选合适时机挑选合适时机 挑选合适地点挑选合适地点挑选合适地点挑选合适地点 倾听倾听倾听倾听 心理解压心理解压心理解压心理解压 愿景激励愿景激励愿景激励愿景激励 讲解要领及原则讲解要领及原则讲解要领及原则讲解要领及原

20、则 示范示范示范示范 循序渐进循序渐进循序渐进循序渐进 巩固，复习巩固，复习巩固，复习巩固，复习 放手让学员锻炼放手让学员锻炼放手让学员锻炼放手让学员锻炼 鼓励冒险鼓励冒险鼓励冒险鼓励冒险 寓教于乐寓教于乐寓教于乐寓教于乐 接受失败接受失败接受失败接受失败 即时反馈即时反馈即时反馈即时反馈 即时奖励即时奖励即时奖励即时奖励 不断重复要领不断重复要领不断重复要领不断重复要领 跟踪辅导跟踪辅导跟踪辅导跟踪辅导 功成名就，即时隐退功成名就，即时隐退功成名就，即时隐退功成名就，即时隐退 挑选合适的挑选合适的挑选合适的挑选合适的 教练对象教练对象教练对象教练对象 增强危机意识增强危机意识增强危机意识增强

21、危机意识 三，记录员三，记录员三，记录员三，记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外没有意外没有意外没有意外没有意外没有意外没有意外没有意外，即在 年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看 法和判断出现意外。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的 管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出 现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观走出办公室，到能够观走出办公室，到能够观走出办公室，到能够观走出办公室，到能够观走出办公室，到能够观走出办公室，到能够观走出办公室，到能够观 察到员工工作的地方进行观察记录察到员工工作的地方进行观察记录察到员

22、工工作的地方进行观察记录察到员工工作的地方进行观察记录察到员工工作的地方进行观察记录察到员工工作的地方进行观察记录察到员工工作的地方进行观察记录察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以 不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观 察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大 的争论。 员工绩效记录：员工绩效记录：员工绩效记录：员工绩效记录：STARSTARSTARSTAR关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法 S S S Situationituationituationituation情境情境情境情境 T T T Task ask ask ask 任务任务任务任务 A A A Act

23、ion ction ction ction 行动行动行动行动 R R R Result esult esult esult 结果结果结果结果 S S S Situationituationituationituation情境情境情境情境 T T T Task ask ask ask 任务任务任务任务 A A A Action ction ction ction 行动行动行动行动 R R R Result esult esult esult 结果结果结果结果 S S S Situationituationituationituation情境情境情境情境 T T T Task ask ask as

24、k 任务任务任务任务 A A A Action ction ction ction 行动行动行动行动 R R R Result esult esult esult 结果结果结果结果 四四四四, , , ,公证员公证员公证员公证员 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者 需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同 时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个 重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。 绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更 应站在第三者的角度看待和公证员工的考核 管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三 个角色的铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核 已不需要管理

25、者费心，可以说是员工自己决定了自 己的考核结果。员工做的怎么样在绩效目标、平时员工做的怎么样在绩效目标、平时员工做的怎么样在绩效目标、平时员工做的怎么样在绩效目标、平时员工做的怎么样在绩效目标、平时员工做的怎么样在绩效目标、平时员工做的怎么样在绩效目标、平时员工做的怎么样在绩效目标、平时 的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是的

26、沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是 这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非 管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者，管理者只须保证其公平与公正即可 如何评估员工的绩效如何评估员工的绩效如何评估员工的绩效如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的绩效评估打分中的绩效评估打分中

27、的绩效评估打分中的误区误区误区误区 像我像我像我像我 晕轮效应晕轮效应晕轮效应晕轮效应 从众心理从众心理从众心理从众心理 盲点盲点盲点盲点 个人偏见个人偏见个人偏见个人偏见/ / / /定式定式定式定式 近因效应（近期行为近因效应（近期行为近因效应（近期行为近因效应（近期行为 偏见）偏见）偏见）偏见） 趋中趋势趋中趋势趋中趋势趋中趋势 心太软（宽厚性）心太软（宽厚性）心太软（宽厚性）心太软（宽厚性） 心太硬（严厉性）心太硬（严厉性）心太硬（严厉性）心太硬（严厉性） 指标理解误差指标理解误差指标理解误差指标理解误差 对比误差对比误差对比误差对比误差 政治压力政治压力政治压力政治压力 绩效评估打分

28、中的误差 不完全不完全不完全不完全不可靠不可靠不可靠不可靠 正确的评估正确的评估正确的评估正确的评估 A A A A 实际实际实际实际绩效绩效绩效绩效 B B B B 评估评估评估评估绩效绩效绩效绩效 时间安排时间安排时间安排时间安排对照效应对照效应对照效应对照效应 主管心境主管心境主管心境主管心境 情境因素情境因素情境因素情境因素 评估者之间不一致评估者之间不一致评估者之间不一致评估者之间不一致 方法不一致方法不一致方法不一致方法不一致 不适当的绩效定义不适当的绩效定义不适当的绩效定义不适当的绩效定义 疲劳疲劳疲劳疲劳 心境心境心境心境 健康健康健康健康 临时的个人因素临时的个人因素临时的个

29、人因素临时的个人因素 五，诊断专家五，诊断专家五，诊断专家五，诊断专家 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系 都存在这样那样的问题，都存在需要改进 的地方。 因此，管理者在绩效考评结束之后，需要 对过去一段时间的绩效管理进行有效的分 析，找出绩效管理中存在的问题和不足， 提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家 回顾一下： 直线经理在绩效管理中的 5个角色 1. 1. 1. 1. 合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴 2.2.2.2. 教练教练教练教练 3.3.3.3. 记录员记录员记录员记录员 4.4.4.4. 公证员公证员公证员公证员 5.5.5.5. 诊断专家诊断专家诊断专家诊断专家 人的行为取

30、决于人的行为取决于人的行为取决于人的行为取决于: : : :行为发生时行为发生时行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况 做做做做+ + + + 好好好好+ = + = + = + = 继续做继续做继续做继续做+ + + + （正面鼓励，被鼓励）（正面鼓励，被鼓励）（正面鼓励，被鼓励）（正面鼓励，被鼓励） 做做做做+ + + + 坏坏坏坏- =- =- =- =只好不做只好不做只好不做只好不做- - - - （逃避不想要的结果）（逃避不想要的结果）（逃避不想要的结果）（逃避不想要的结果） 不做不做不做不做- - - - 好好好好+ =

31、 + = + = + = 不做了不做了不做了不做了- - - - （坐享其成）（坐享其成）（坐享其成）（坐享其成） 不做不做不做不做- - - - 坏坏坏坏- =- =- =- =只好做只好做只好做只好做+ + + + （负强化，被威胁）（负强化，被威胁）（负强化，被威胁）（负强化，被威胁） 做做做做+ + + + 无反应无反应无反应无反应0 = 0 = 0 = 0 = 可做可不做可做可不做可做可不做可做可不做0 0 0 0 （消解）（消解）（消解）（消解）dissolvedissolvedissolvedissolve 不做不做不做不做- - - - 无反应无反应无反应无反应0 = 0 =

32、0 = 0 = 可做可不做可做可不做可做可不做可做可不做 （消解）（消解）（消解）（消解） 为什么需要反馈？为什么需要反馈？为什么需要反馈？为什么需要反馈？ 准备准备准备准备 开始开始开始开始 进行反馈进行反馈进行反馈进行反馈 结束结束结束结束 如 何 做 绩 效 面 谈 方式一：方式一：方式一：方式一：“ “ “ “小刘，你接电话的方式真是小刘，你接电话的方式真是小刘，你接电话的方式真是小刘，你接电话的方式真是 太唐突了，你需要从现在开始接受职业太唐突了，你需要从现在开始接受职业太唐突了，你需要从现在开始接受职业太唐突了，你需要从现在开始接受职业 化的训练。化的训练。化的训练。化的训练。”

33、” ” ” 方式二：方式二：方式二：方式二：“ “ “ “小刘，我正在关注你在电话小刘，我正在关注你在电话小刘，我正在关注你在电话小刘，我正在关注你在电话 中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一 下。我注意到你讲话的速度相当快，因下。我注意到你讲话的速度相当快，因下。我注意到你讲话的速度相当快，因下。我注意到你讲话的速度相当快，因 而，我担心对一些顾客来说，可能很难而，我担心对一些顾客来说，可能很难而，我担心对一些顾客来说，可能很难而，我担心对一些顾客来说，可能很难 理解你所表达的，毕竟你比顾客更

34、了解、理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、 更熟悉情况。更熟悉情况。更熟悉情况。更熟悉情况。” ” ” ” 哪种沟通让人觉得舒服？ 正面反馈正面反馈 保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值 真心的 及时的 经常的 逐渐减少 建设性反馈方法建设性反馈方法建设性反馈方法建设性反馈方法1 1 1 1 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息不太好的消息 好消息好消息 建设性反馈方法建设性反馈方法建设性反

35、馈方法建设性反馈方法2 2 2 2 BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（谈些积极 的事情） STOP STOP STOP STOP 停！停！ 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解弄清所有的问题以确定

36、你以理解弄清所有的问题以确定你以理解弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论承认你听到的和懂得的而不去争论承认你听到的和懂得的而不去争论承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么 接受反馈接受反馈 积 极 聆 听-你会写“听”字吗？ “The key to listening is with the ears the ears the ears the ears the ears the ears the ears the ears , the eyesth

37、e eyesthe eyesthe eyesthe eyesthe eyesthe eyesthe eyes and the heartthe heartthe heartthe heartthe heartthe heartthe heartthe heart.” 倾听的层次 同理心的听同理心的听同理心的听同理心的听 专注的听专注的听专注的听专注的听 选择的听选择的听选择的听选择的听 敷衍了事敷衍了事敷衍了事敷衍了事 听而不闻听而不闻听而不闻听而不闻 面谈后常见的四种结果 沟通沟通沟通沟通 成功成功成功成功 员工不接受评分，员工不接受评分，员工不接受评分，员工不接受评分， 并认为自己业绩并认

38、为自己业绩并认为自己业绩并认为自己业绩 不好是公司政策不好是公司政策不好是公司政策不好是公司政策 不利等原因造成不利等原因造成不利等原因造成不利等原因造成 员工不接受评分，并员工不接受评分，并员工不接受评分，并员工不接受评分，并 指出了确凿的证据，指出了确凿的证据，指出了确凿的证据，指出了确凿的证据， 主管评估错了主管评估错了主管评估错了主管评估错了 员工心理完全抵触，员工心理完全抵触，员工心理完全抵触，员工心理完全抵触， 基本一言不发基本一言不发基本一言不发基本一言不发 考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用 模块五 绩效考核的后续工作 有无心太软等趋势？有无心太软等趋势？有无心太软等趋势？

39、有无心太软等趋势？ 有无刻意压制员工的趋势？有无刻意压制员工的趋势？有无刻意压制员工的趋势？有无刻意压制员工的趋势？ 有无考评后流失率增加趋势有无考评后流失率增加趋势有无考评后流失率增加趋势有无考评后流失率增加趋势? ? ? ? -预防性管理！预防性管理！预防性管理！预防性管理！ 考评结果的统计分析考评结果的统计分析 绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化 绩效考评结果的运用 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关 人员进行比较,公式为: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得 1,当一个人感到自己

40、的贡献比别人的大时,他可能会减 少自己的贡献 2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结 果,如要求加工资 3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为 你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少 拿报酬 4,人们可能辞去工作 * * * * * * * * * *员工是通过与他人比较的相对值来做判断的员工是通过与他人比较的相对值来做判断的员工是通过与他人比较的相对值来做判断的员工是通过与他人比较的相对值来做判断的 绩效与薪酬绩效与薪酬绩效与薪酬绩效与薪酬 绩效与薪酬绩效与薪酬绩效与薪酬绩效与薪酬 三个阶段：三个阶段： 低保障高激励的初始阶段低保障高激励的初始阶段低保障高

41、激励的初始阶段低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段保障激励并重的发展阶段保障激励并重的发展阶段保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段高保障低激励的成熟阶段高保障低激励的成熟阶段高保障低激励的成熟阶段 三个阶段：三个阶段： 低保障高激励的初始阶段低保障高激励的初始阶段低保障高激励的初始阶段低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段保障激励并重的发展阶段保障激励并重的发展阶段保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段高保障低激励的成熟阶段高保障低激励的成熟阶段高保障低激励的成熟阶段 绩效与薪酬绩效与薪酬绩效与薪酬绩效与薪酬 绩效与薪酬绩效与薪酬绩效与薪酬绩效与薪酬 培培

42、训训 行为 结果 绩效 时间 公司的期望公司的期望 绩效与培训绩效与培训绩效与培训绩效与培训 培培 训训 行为 结果 绩效 时间 公司培训的现实公司培训的现实 培培 训训 行为 结果 绩效 时间 公司培训的现实公司培训的现实 一个中心一个中心一个中心一个中心一个中心一个中心一个中心一个中心 两个基本点两个基本点两个基本点两个基本点两个基本点两个基本点两个基本点两个基本点 一个中心一个中心一个中心一个中心 -培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？ 员工！员工！员工！员工！员工！员工！员工！员工！ 第一个基本点： -培训需求分析 第二个基本点： -培训效果的追踪

43、没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 培训 在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动 的程序 修改工作职责 建立专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及 政策 改进表现和激励之间 的链接 一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎 犬，猎犬的名字叫“业 务员”。这个“业务员”懂 得什么时候该叫，什么 时候该跑。而且看到猎 物后穷追不舍，绝不放 弃。结果几天下来，这 个美国人大有所获 过了几年，这个美国 人又想到加拿大打 猎，于是又来到这家 狩猎中心。他向狩猎 中心的主人说，只租 那只叫“业务员”的猎犬。 但是

44、狩猎中心的主人 告诉他- 今非昔比 那只叫那只叫那只叫那只叫“ “ “ “业务员业务员业务员业务员” ” ” ”的猎犬，的猎犬，的猎犬，的猎犬， 因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为 “ “ “ “经理经理经理经理” ” ” ”了，现在它只会坐了，现在它只会坐了，现在它只会坐了，现在它只会坐 在角落里叫叫而已，其他在角落里叫叫而已，其他在角落里叫叫而已，其他在角落里叫叫而已，其他 什么都不会了。什么都不会了。什么都不会了。什么都不会了。 绩效与职业生涯规划 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 确保个人在组织中的 进步，其表现和潜力 符合组织的需

45、要 人才梯队计划人才梯队计划 确保组织中有 合格的经理以 满足组织的近 期发展及长远 规划 R R R REALISTICEALISTICEALISTICEALISTIC 现实型现实型 I I I INVESTIGATENVESTIGATENVESTIGATENVESTIGATE 研究型研究型 C C C CONVENTIONALONVENTIONALONVENTIONALONVENTIONAL 传统型传统型 A A A ARTISTICRTISTICRTISTICRTISTIC 艺术型艺术型 E E E ENTERPRINGNTERPRINGNTERPRINGNTERPRING 进取型进取型

46、 S S S SOCIALOCIALOCIALOCIAL 社交型社交型 Holland Holland Holland Holland 霍兰德职业倾向测验霍兰德职业倾向测验 - - - -不是所有人都可以当经理的！不是所有人都可以当经理的！ 人才梯队计划人才梯队计划1010部曲部曲 1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（

47、是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 现在任的经理级及主管级员工现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者有潜力的替换者 打分如能升职（第1及第2选择） 姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名职位 何时就绪 人才替换表人才替换表人才替换表人才替换表 CHENXUHAI W

48、ORKINGROOM 2002 COPYRIGHTCHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHTCHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHTCHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT 绩效与综合激励绩效与综合激励绩效与综合激励绩效与综合激励 其实激励并不难 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 危机激励危机激励危机激励危机激励危机激励危机激励危机激励危机激励 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 今今今今天天天天工工工工作作作作不不不不努努努努力力力力今今今今天天天天工工工工作作作作不不不不努努努努力力力力 明明明明天天天天努努努努力力力力找找