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1、裁员也要快、准、狠裁员也要快、准、狠： 裁员的裁员的 11111111 个技巧个技巧 泡沫经济再次降临。这次并没有上一次那么严重，而且我们已经 知道了应该怎样去应对。2000 年互联网泡沫破灭后留下的好处之一 是，在裁员的实践中获得了些许经验。但我担心这些宝贵的经验已经 被忘却。 以下是如何正确处理裁员问题的一些技巧： 1.1.1.1.勇于承担责任。勇于承担责任。裁员这一决策归根结底是要由 CEO 做出的，因此 不要委责于董事会、 市场环境、 竞争或者其它一些原因， 你只需要说： “这是我的决策，我们要这样做。”如果你没有这样做的勇气，那就别 做 CEO 了。你的公司现在比任何时候都更需要一个
2、领袖，一个勇于 承担责任的领袖。 2.2.2.2.大幅度和一次性裁员大幅度和一次性裁员。 管理层通常都持乐观态度并认为转机将很快 出现，因此他们往往尽可能少裁员，期待奇迹的出现。但大多数情况 下奇迹并不会出现，公司不得不再次裁员，而屡次裁员会对在职员工 的士气造成极大的负面影响。 倘若能做出选择的话，最好选择大幅度裁员，即使你以后要面对不得 不重新招募新员工时很难找到高素质人才这一风险。 你完全能以胜利 者的姿态宣布：“我们挺过来了，我们又要招募新的员工了。” 3.3.3.3.迅速裁员迅速裁员。在管理层讨论裁员事宜一个小时后，整个公司都会知道 接下来要发生些什么。 如果你认为确实需要裁员， 那
3、就迅速地去执行。 一旦员工预感到裁员将临的话，其生产效率将会直线下降。 4.4.4.4.借机清理冗员借机清理冗员。裁员虽然是痛苦的，但也是一个清理边缘雇员的好 时机。这对公司来说未尝不是一件好事，因为借此可以迅速解决许多 人事问题。这对边缘雇员来说同样也是好事，因为他不会因为被公司 的解雇而从此背上污点记录；当然，对留下来的员工也有好处，因为 他们看到了你对员工是否能胜任其职位这一问题了然于心。 5.5.5.5.不徇私情不徇私情。很多创业者都会雇佣自己的朋友、朋友的朋友或者是亲 戚。当要裁员时，所有的员工都会关注这些“裙带”们会怎样。好奇与 猜测随之而来：“他留下来了，或者是他被解雇了？公司更
4、看重的是 裙带关系还是业务能力？” 6.6.6.6.不要乞求同情。不要乞求同情。有时经理们想极力显示裁员对其来说多么艰难。这 使我想到了一个故事： 一个男孩谋杀了其父母， 随后向法庭请求宽恕， 因为他已成为孤儿！真正感到痛苦的是被解雇者，而不是执行者。 7.7.7.7.提供帮助提供帮助。有时员工被解雇不是因为其自身的过错，而更可能是其 上级主管的过错所致。所以，从道义上讲，你应该给他们提供一些帮 助，比如求职咨询、撰写简历和寻找新工作。有些公司专门处理有关 员工解雇及过渡期问题，可以试试他们的服务。 8.8.8.8.不要让员工自己选择。不要让员工自己选择。如果让员工自己选择是被解雇还是退休，
5、你 可能会失去最好的员工。做出解雇决策时应该有前瞻性：挑选出开拓 性的团队，以确保你不用再次裁员。 9.9.9.9.下逐客令下逐客令。除了一些例外情况，你最好在一天或一周结束前下逐客 令（我认为星期五是公布裁员的最佳时间，因为可以让被解雇者在周 末缓解压力） 。下逐客令似乎很残忍，但实际上这样做无论对离职者 还是留任者来说都更好。 10.10.10.10.继续前进。继续前进。让员工们互相道别，然后还要继续前进，这是一个领 袖所必须具备的素质。犹豫不决或许在经济景气时并无大碍,但在经 济不景气时必须淘汰那些经验不足者而留用真正有实力的成熟人才。 裁员后，留下的员工可能会感到内疚（“为什么我留了下
6、来而同事却 被解雇了？”） ， 或许会担忧他们自己工作的稳定性 （“下一轮裁员我还 能留下来吗？”）和公司的前景（“公司能生存下去吗？”） 。 你应该设定目标（或重新强调已有目标） ，告诉团队里的每一个人： 为实现这些目标应该做些什么，并马上付诸行动。走出裁员阴影的最 好方法就是投入工作之中。 11.11.11.11.激励与动力。激励与动力。说完该说的、做完该做的之后，你可能想退回自己 的办公室，关上手机，不再回复电子邮件，避免见任何人。千万别做 这么糟糕的事。这时你更应该到员工中巡视以激励士气。员工们希望 看到你，和你谈谈心，征求一下你的意见。他们不想看到自己的领袖 躲在角落里暗自神伤。你应该表现出勇敢，这非常重要。