采购相关知识培训1.1.ppt

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1、,采购相关知识培训,知己知彼,想要知道如何应对采购的百般刁难？那么你更需要了解他的想法？,想了解采购在想什么？那就试着从他的角度想想吧！,百战不殆！,想让自己的想法被落实并执行？那么你需要你对手的共同努力！,采购职能主要组成,商品管理,促销管理,合同管理,财务问题管理,门店管理,商品管理,商品渠道管理,商品结构管理,商品质量管理,商品定价管理,商品生命周期的管理及新品管理,商品的库存管理,商 品 的 流 通 渠 道,制造商或进口商,一级批发商,总经销或总代理,二级批发商,地区经销商,三级批发商,零售商,商 品 结 构 管 理,分类组织表是采购的BIBLE 每位采购都要依据分类组织表的设定框架去

2、管理商品,商 品 定 价 管 理,市调定价原则： “市调”是一切定价的基础，市调的对象包括“竞争对手” 及“批发市场”。没有市调就能定价的采 购人员是不称职的,商品结构原则： 将所有商品分成A/B/C/D类商品进行定价,心理效果原则： 采购人员应多订出一些吉利数 ; “6”、“8”、或“9” 等尾数,商品生命周期原则：每一个商品都会经历五个生命周期，即：“萌 芽期”、“成长期”、“成熟期”、“饱和期”及 “衰退期”,毛利,店促补毛利,封面 TG、DM 陈列 价格维护,下架,业绩,A类商品,B类商品,C类商品,D类商品,TG、DM,商 品 价 格 结 构 管 理,新品的引进,市场上没有任何一个商

3、品能保持领先不坠的市场地位，因为顾客的喜好与需求是不断地在变化，因此汰旧换新、满足顾客需求是采购人员永恒的任务。汰旧的工作较为简单，只要从它的销售量日渐萎缩，就可以断定必需打入“待删除”状态，并降价清仓或退货。,新品定位介绍及样品提报/审批,商品相关证件的审查,市场行销计划/媒体配合,零售终端推广计划,商 品 库 存 管 理,采购配合 负责控制总公司订货特殊品项 （新品 ；现金或帐期短的商品 ；货源紧张的品项 ；生命 周期短或销售季节短的商品 ） 负责清理滞销品 （退换 ；换货 ；清仓 ） 门店配合 先进先出原则 ：新货应放在旧货的后面，否则压仓过期，公司损失 惨重 黄金视线原则 ：A类商品应

4、在黄金视线（120140公分）的范围， 加大其排面，B类商品次之，C类商品再其次 最短动线原则：周转仓与周转快的商品陈列位置愈近愈好,促 销 管 理,DM档期管理,DM分类管理,DM商品筛选,促销价格的谈判与管理,其他（促销人员、促销赠品、场外活动、广告位出租等）,2004年全国促销档期表,2004年度促销安排,影响分类挑选的因素,季节因素,节庆因素,地区消费习惯因素,竞争对手的因素,其他因素,快 讯 选 品,惊爆商品 ： 非买不可；尽可能在一批价以下 ；针对性广的商品 ； 能产生价格形象的商品 ；知名品牌（A级商品） ；数量 不能太少，但不鼓励卖团购或批发 超平价商品：不买可惜；尽可能在二批

5、价以下；各类商品齐全；品 牌可为A级或B级；次畅销商品（业绩排行前20以 内）；销售占比大的商品小组或商品群；数量供应充足 ，鼓励团购或批发；每组选510项,合同管理,已合作供应商年度合同的谈判,年度合同的执行情况追踪落实,地区销售服务状况检视,新进供应商的引进及合同谈判,合同谈判主要内容,商品成本,付款帐期,无返/有返,年节费用,新店赞助,新品费用,DM&TG费用,其他,首单定货折扣,合同的审批流程,内容与供应商业务人员进行谈判,采购人员就合同各项目,内容与供应商业务人员进行谈判,采购人员就合同各项目,采购人员就合同各项目,采购人员就合同各项目内容与供应商业务人员进行谈判,采购人员与供应商业

6、务负责人就合同内容达成初步协议,供应商对合同进行确认并加盖公章,采购处长对合同进行审批,采购部总监进行审批,总经理审批,加盖公司公章或业务专用章,财务部存档,做为付款依据,采购部存档,不同意,同意,不同意,不同意,同意,同意,财务管理,商品进退货、换货及价格的管理,厂商付款流程管理,厂商货款差异处理,供应商货款的查询,清场厂商的货款管理,进货退货流程图,厂商收到分店订单,厂商依照订单数量时间将货送至门店,商管验单,拒收,厂商卸货,分店相关课人员会同商管一起验货,拒收,双方确认验收,厂商领取验收单,营运人员确定须退货品项及数量,进货流程,退货流程,门店ALC根据营运人员提供数据录入,营运人员至商

7、管列印退货单,相关人员核决,营运将退货商品存于商管退货区,商管通知厂商前来退货并将退货单传真至厂商,厂商凭退货单在商管退货区领取货物,厂商、商管、保安会点退货商品，并于相关栏位签字,厂商领走退货商品,付 款 流 程,供应商凭 订单送货,供应商随货填送 “供应商请款单”,次日财务部列印 “第一次匹配成功报表”及“每天匹配不成功报表”,次日财务部列印 “第二次匹配不成功报表”及 “手工匹配报表”,每月6日财务部列印“付款通知单明细”、“供应商应付款明细表”、“累计止付金额明细表”,每月78日采购部审核“供应商应付款明细表”及解付“止付货款”,每月910日财务部审核“供应商应付款明细表”及解付“止付

8、货款”,每月1112日财务部通知供应商送增值税发票,每月1314日供应商接到付款通知单后，送增值税发票至财务部,每月15日财务部收到增值税发票后，划款至供应商银行帐户,货款的差异情况及处理,供应商货款差异,这里所指的“货款差异”是指供应商所填写的“对帐单”上的金额与本公司财务部根据电脑系统所产生的“付款通知单”上的金额不符。,供应商清退场流程1,零售商与供应商之间是长期合作的伙伴关系，但在彼此的交易合作过程中，由于各种原因，零售商会被迫终止与供应商的交易。零售商停止与供应商的交易通常有两种情形，一是退场，二是清场。,退 场 ：“退场”是指由于供应商更换经销商或代理商、产品不适合在好又多这种大型

9、综合超市业态销售等各种原因，被迫停止与好又多之间的交易合作关系。,清 场: “清场”是指供应商在与零售商合作过程中，严重违反零售商的各种规章制度，给零售商造成巨大的经济或商誉损失，零售商被迫终止与供应商的交易合作关系。,供应商清退场流程2,采购填写 “供应商清退场审批申请表”,采购部门经理核准,采购总监核准,采购主管重新与供应商进行协商各相关事项。,采购部录入组修改供应商资料,将“供应商状态”改为“5”，以防各门店继续下订单。,各门店相关部门将该供应商的商品下架、封箱，并按退货流程退至各门店收货部,财务部与供应商进行对帐，结清所有业务来往金额,财务部于最近付款日将应付金额付予 供应商,供应商相

10、关人员至各门店收货部领回自己的商品,采购存档,门店管理,门店商品售价管理,各门店资源分配管理,门店陈列管理,门店促销执行管理,门店商品售价管理,总部变价 ：是指在总部采购界面所做的变价动作，“总部变价”在隔日方可生效。,正常总部变价流程,采购填写“变价申请单”,采购部门经理及总监核准”,录入组进行电脑录入,次日变价生效,注意事项,由于“总部变价”是在总部采购界面所做的变价动作，在次日方可生效，故如发生下列售价须在当日生效的情况,1.竞争对手突然降价，本公司须马上跟进 2.快讯上档后，发现售价错误，须马上修改售价 3.其他售价须于修改日当日生效的情形,采购是厂商与卖场之间的纽带,门店、采购、供应

11、商三者沟通,采购、门店、供应商必须明确自己担任的角色,-采购的基本工作： 1、 提供合理的商品结构。 2、 提供有竞争力的商品（质量、包装及价格）。 3、 提供正确的供应商基本资料。 4、 提供一定的专业知识与培训。 5、 提供促销活动。,-门店的基本工作： 1、 订货。 2、 商品陈列与组合、商品日常维护管理。 3、 销售业绩的追踪。 4、 三级数量帐的建立及控制损耗。 5、 促销执行。 6、 市调及提出合理出建议。 7、 人员管理。,-对供应商的基本要求： 1、 送货尽量准时。 2、 商品质量保证。 3、 退换货及时。 4、 折扣让利。 5、包装及条码符合好又多要求。,互相联系,互相联系,

12、采购、门店、及供应商的互相关系,采购的一些思维方式1,永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。,要把销售人员作为我们的一号敌人。,永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。,时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。,当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。,在没有提出异议前不要让步。,记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。,采购的一些思维方式2,记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。,毫不犹豫的使用论

13、据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件”,不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。你越多重复，销售人员就会更相信。,别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求，试图找出其弱点。,采购的一些思维方式3,要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个竞争对手代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。,不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。,假

14、如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉客户。,每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。,零售商对供应商的配合要求,采购人员的主要任务是把“销售额及利润最大化”。,一、提高来客数： 1.确保价格优势 2.质量与包装 3.品种齐全 4.价格促销 5.企划活动 6.售中服务 7.售后服务,二、提升客单价 1.适销对路的商品组合 2.包装规格 3.促销活动 4.团购 5.其它,对供应商服务要求,供应商填写,优化,优化,供应商应为卖场成立一个综合物流、市场、销售、财务的团队，以加强双方密切合作,20

15、04,优化促销管理、优化促销方式 分享成功促销案例。,促销活动范例,买XX商品送XX商品 定时的折扣促销 装到满袋（罐）的促销价 厂商周或厂商月促销 均价商品 折价券促销 满元送商品 满元，再加一元或元可买商品 满元送限时大抢购抽奖券 集印花换购促销 竞赛性的促销活动,买一个A商品送一个A商品或买二个A商品送一个B商品。 猪肉在每星期一打九折，或每天9:0010:00打九折等 茶叶装到满罐二十八元，水果装满五元等。 在一定的期间里，某厂商的商品一律打九折促销。 全部一元、五元、八元的商品，适合小商品的促销） 满百赠二十折价券 ，此折价券往后的十个月里消费 满五十元赠月饼一个。 满30元再加一元

16、可买鸡蛋一斤，或大白菜一颗。 满50元送即时大抢购抽奖券一张，每天公告得奖者姓名 每买50元送一张印花，集满十张印花，得以半价以下买商品 喝啤酒大赛、飞标比赛、摄影比赛、绘画比赛等，可以是有购物条件或没有购物条件的。,促销活动形式,促销活动形式举例说明,国 庆 封 面 商 品 促 销 案,奥妙全效洗衣粉2kg送衣架 档期实际销售370万，销售同期增长7倍。,周 年 庆 封 底 商 品 促 销 案,金龙鱼二代调和油5L+258ML 档期实际销售450万，销售同期增长3倍。,“美味嘉年华” 封 面 商 品 促 销 案,可口可乐买六送一 档期实际销售470万，销售同期增加1.5倍。,如何达到双赢的年

17、度和约,商品成本,付款帐期,无返,年节费用,新店赞助,新品费用,DM&TG费用,其他,首单定货折扣,不可谈,视公司政策,可谈,有返,不可谈,不可谈,不可谈,不可谈,不可谈,可谈,可谈,原 则,谈判分为两个主题： 准备： 谈判： 花费80%的时间 花费20%的时间 供应商分为三类： 全国性供应商； 区域性供应商； 地方性供应商。,当地供应商之谈判,延迟交货 促销 付款方式 折扣 + 促销 端架陈列费 费用（共同商品配置费、促销费、 端架陈列费、广告费、开张费等） 商品配置 退佣金额 共同商品之进价 但各店必须遵照区域性品 常见问题的解决方式 部的有关协议,中国商品部和区域性商品部的职责：,除区域

18、性商品部协议之 外，各店还可以协商：,如何准备会面,收集信息 1、市场调查 2、市场报价 3、询问团队成员是否有尚待同供应商解决的问题 4、从其他店、区域性商品部那里得到供应商的信息 设定目标 1、没有目标 无成效 失败 2、设定可衡量的双重目标 范例： 1、理想目标：你所能争取到最好的 2、合理目标：通常如你预期的,范 例,你希望争取到 准备好所有的材料 1. 帐期问题 1. 参照零售商的有关材料 2. 促销比例 2. 市场价格 3. 退佣（返利） 3. 竞争对手的报价 将你的问题写下来 4.与零售商的合约 首先解决下列问题 5.产品结构表 1.货款 2.陈列 6.出货单 3.促销支持 7.

19、笔、记事本、计算器 4.抑制你的竞争对手 而后开始谈判,先不要将自己的目标告诉对方。 零售商会谈及除你的目标之外所有的事。 若可以接受零售商的提议： 接受并以此为基础。 探知原因。 努力争取更多。,始终控制整个谈判过程,保持沉默 询问零售商的原由 试着反驳这些理由 向其表明他所提供的条件无法实现共同目标 而后说出你理想的目标,若无法接受零售商的提议,合作关系,谈判是种交换，其中作为零售商应有一定的付出（营业额、市场占有率），而供应商提供您好的进价、促销费、端架陈列费、退佣 切记，供应商为零售商供货，没有供应商就没有货物 有四种不同的谈判结果 供应商认为被耍 输家/赢家 所以，下次他会试着赢回来

20、 赢家/输家 而后，双方都不再努力改善关系，对彼此都有不好 输家/输家 双方都认为达成一笔好交易 赢家/赢家 尽可能争取更多的东西，但同时也让供应商明白他也达成了一笔不错的交易。 牢记双赢观念。,范例：,某个单品的包装变了，零售商会寻求将所有旧库存退还给供应商的可能性。无论如何，作为供应商的你拒绝零售商的要求，但如果你有一笔处理社会库存的费用，如果金额够大可供零售商作诱人的折扣，零售商也可以考虑接受并由此来增加营业额 双赢。,双赢需要 信任 亲善 合作解决问题 双赢态度 提倡协同合作以解决双方的问题 为今后的谈判创造一个积极的先例 保证各方对最后的结果都满意 障碍 自我利益最大化 赢输 输赢

21、不输不赢,双 赢,供应商要会“哭穷诉苦” + 指责、抱怨采购的工作,为什么？ 想要得到有利条件以补偿我们不便之处 试图想使采购感到内疚,供应商要学会吹毛求疵,为什么？ 让采购同意做出些重大的让步，在某些方面达成共识总比一点也没有好,价 格 让 步,你的行为要以对方的行动作为交换条件 不要一味付出，要有交换 了解你可以拿什么来做交易 了解对方的能够给予的支持 了解我们对于零售商的价值 在交易之前，问问自己： 如果我付出这个，可以克服什么障碍？是否值得这样做？对方从中得到什么好处？ 不要作善意让步,合作 Cooperation,自信Confidence,忍耐 Perseverance,我们需要 We Need.,以上报告,