人力资源管理教学课件PPT人力资源规划教学讲座PPT.ppt

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1、人力资源管理 Human Resource Management,广东工业大学商学院 2011年9月,纲要,二、人力资源需求、供给的预测和平衡,一、人力资源规划概述,人力资源规划的含义,人力资源规划，简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。 人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。,人力资源规划的内容,人力资源规划的内容就是它的最终结果。 人力资

2、源规划包括两个方面的内容 人力资源总体规划 人力资源业务规划,人力资源总体规划,人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 人力资源总体规划中最主要的内容包括： 供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 确定人力资源投资预算。,人力资源业务规划,人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。 人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们

3、的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。,人力资源业务规划的内容（1）,人力资源业务规划的内容（续表）,纲要,二、人力资源需求、供给的预测和平衡,一、人力资源规划概述,人力资源需求预测的含义,人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。,人力资源需求预测的方法,主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 回归预测法 比率预测法,主观判断法,这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人

4、力资源作出估计。 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。,德尔菲法（1）,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,德尔菲法（2）,采用德尔菲法的步骤： 整理相关的背

5、景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。 将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。 由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。 再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。 经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。,德尔菲法（3）,采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专

6、家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。,德尔法调查表,预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例 上次（第X次）的调查结果为： 1.1:1， 原因： 2.1:1.5， 原因： 3.1:2， 原因： 4.1:4， 原因： 上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4 您的新预测为： 理由是：,趋势预测法（1）,趋势分析法是指预测者根据组

7、织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。 这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。 趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。,趋势预测法举例,人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出,a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为：Y=4

8、35.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541 Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562 所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。,回归预测法,回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要

9、得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。 实践中通常采用线性回归来进行预测。,回归预测法举例,病床数和护士数的数据,将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0

10、.8911 000=893.321894（人）,人力资源供给预测的含义,人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。,人力资源供给的分析,一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。 相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。,人力资源供给预测的

11、方法,技能清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型,技能清单,技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。 技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。,人员替换,这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。 某部门的人员替换图,人力资源“水池”模型,人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模

12、型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量,某一层次职位的内部人力资源供给图,人力资源“水池”模型,对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。,人力资源接续模型示例,马尔科夫模型应用举例（

13、1）,假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。,确定人员转换率,马尔科夫模型应用举例（2）,结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给,人力资源供需的平衡（1）,人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。 人力资源供给和需求预测的比较结果： 供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 供给大于需求 供给小于需求 对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便

14、是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。,供给和需求总量平衡，结构不匹配,应对措施： 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。,供给大于需求,应对措施： 企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。 永久性的裁员或是辞退员工。 鼓励员工提前退休。 冻结招聘。 缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。 对富余员工进行培训。,供给小于需求,应对措施： 从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 提高现有员工的工作效率。 延长工作时间，让员工加班加点。 降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。 将企业的某些业务外包。,供需平衡方法的比较,供需平衡方法的比较,