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1、企业人力资源管理 企业管理专业博士生导师 秦志华教授 Email：qzhphd 电话:010-82500462 13701151206 案例分析 在今后几年里，思科 在全世界将只有一个竞争 对手，那就是华为。 思科 钱伯斯 2000 华为的竞争力 华为发展与人力资源管理 财务状况市场竞争业务发展人力资源 1988创业资金 2万元代理香港交换 机 低端小范围市场员工14人 1994销售额 9亿元取消免税优惠 国内厂商崛起 成立北京研究院， 产品打入国际市场 股东员工决策 1996获得买方信贷 市场招标采购 进入电信信令网； 成立华为电气 市场部大换班 ； (干部辞职) 2000 销售220亿元
2、， 资本金23亿元 利润26亿。电 子行业第一 被思科视为全球的 主要竞争者 员工16000人 (鼓励内部创业 ) 2008销售额1200亿元70%销往欧美 市场 1737项国际专利， 全球第一 员工十万人 (重建劳动合同 ) 2010销售1850亿元,资 产1600亿(净资产 550亿),利润 292 亿(净利润237亿) 竞标美国军事 工程项目 全球最有影响力的 十大企业之一(美国 商业周刊) 十多万员工站 队（400亿股, 每股0.4元,6.5 万员工持股） “华为基本法”的制定 “华为基本法”六章， 103条， 16000字。 1995年萌芽，1996年正式定位为“管理大 纲”，199
3、8年3月审议通过，历时数年。 这期间华为经历了巨变，从1995年的销售 额14亿元、员工800多人；到1996年26亿 元，再到1997年销售41亿元、员工5600 人。 1998年时，华为已经是一家年销售额89亿 元、员工8000人的公司了。 “华为基本法”的结构 一、公司的宗旨 二、基本经营政策 三、基本组织政策 四、基本人力资源政策 五、基本控制政策 六、基本法的修改 “华为基本法”的精神 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想， 成为世界级领先企业。 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的 目标。 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全
4、部价 值。 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益 鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与 行为。 案例思考 1、华为认为认真负责的员工是自己最大 的财富，这种观点有普遍性吗？ 2、强调企业价值由劳动、知识、企业 家、资本创造，默认的含义是什么？ 3、不同类型的企业成员各有什么地位？ 在管理上应该具有什么区别? 4、华为的员工管理具有什么特点？如何 影响企业的竞争能力？ 5、如何理解华为人力资源管理的地位与 作用？能够从中得到什么样的借鉴？ 第三讲 员工队伍建设 提要 从生产经营需要出发，明确员工队伍建设的 目标和途径，是企业人力资源管理的立足 点。 由于不同员工具有不同的能力和需求，
5、因此 对于员工需要进行类型划分和分类管理。 制定员工分类标准和管理原则，建立合理的 员工定价机制，能够把外部市场竞争压力转 化为内部员工竞争动力。 通过企业和员工之间的双向选择，塑造可靠 地骨干员工队伍，才能促进企业持续发展。 本讲内容 一、员工队伍改进 二、员工分类管理 三、员工定价机制 一、员工队伍改进 企业通过有计划的分工协作获取经营效益 ，必须建立统一指挥下的合格员工队伍； 在此过程中，必须从企业生产经营的实际 情况出发，明确对于员工队伍的要求，采 取相应的管理措施； 这是一个复杂的过程，需要从企业发展需 要和投入产出效率出发，进行系统分析和 整体优化。 一、员工队伍改进 1、企业需要
6、什么员工队伍 资源配置优化 企业发展战略 组织运行机制 什么样的员工队伍是合适的？ 人力与物力配置 长期与短期效益 集权与分权体质 承诺与监控管理 一、员工队伍改进 2、企业如何分析员工队伍 员工队 伍分析 供求 分析 变动 分析 效率 分析 成本 分析 一、员工队伍改进 3、企业怎样改进员工队伍 依托劳动市场 关注业务技能 激发工作动力 理顺协作关系 华为的人力资源管理战略 高待遇 高压力 高流动 结论 员工队伍状况是影响企业经营效益的重要 因素； 对于员工队伍状况的评价和改进， 必须从 企业生产经营的需要出发，确定所需的员 工队伍状况指标，综合比较各种与此相关 的影响因素， 从企业实际出发
7、，制定行之有效、经济合 理的工作措施。 本讲内容 一、员工队伍改进 二、员工分类管理 三、员工定价机制 二、员工分类管理 不同企业对于员工具有不同要求，不同员工 对于企业具有不同作用，为此需要对员工进 行类型划分和分类管理。 制定合理的员工分类标准，确定不同类型员 工对于企业的价值，是企业人才竞争的需 要。 对不同类型员工提出不同要求，进行不同使 用，给予不同待遇，能够提高员工人力资源 配置效率。 二、员工分类管理 1、员工分类意义 人才竞争 人才特征 人才开发 二、员工分类管理 2、员工分类方式 经验总结 理论模型 分类依据 资料 管理经验 牛马 猪猴 资料 人员分类模型 稀 缺 性 特殊人
8、才核心人才 辅助人才公用人才 价值性 好 贤 庸 能 承 诺 才干 二、员工分类管理 3、员工分类管理 劳动关系 工作待遇 业绩考评 职业开发 资料 员工分类管理示意图 稀缺性 价值性 特殊员工 核心员工 职权：有限领域 职权：自主工作 依据经验 风险管理 待遇：奖励创新 待遇：利润分享 发展：工作稳定 发展：重点开发 辅助员工 通用员工 职权：简单工作 职权：现有技能 监控管理 即时考核 待遇：按小时付薪 待遇：市场工资 发展：较少关注 发展：灵活使用 结论 企业员工队伍具有复杂的结构， 必须进行 差异化管理。 根据企业生产经营特点，确定员工分类标 准，进行分类管理，是人才竞争的需要。 把管
9、理重点放在人才竞争之上，能够改进 人力资源管理工作的效率，提高人力资源 投入产出的效益。 本讲内容 一、员工队伍改进 二、员工分类管理 三、员工定价机制 三、员工定价机制 不同员工对于企业所具有的不同价值，必 须以制度化的方式加以测评和实现，这是 员工定价机制建设的任务。 在实际工作中，员工定价机制通过职位、 技能、业绩测评和奖酬激励、职业发展体 现出来。 合理的员工定价机制能够把市场压力转化 为员工动力，通过有序的内部竞争加强企 业活力。 三、员工定价机制 1、员工管理规律 劳动能力转让 劳动付出状况 劳动报酬获取 劳动价值提升 人力资源管理的价值规则 劳动贡献 员工 价值 测评 工作报酬
10、三、员工定价机制 2、员工定价机制 员工价值的比较角度 员工价值的测评标准 员工价值的实现方式 三、员工定价机制 3、员工竞争秩序 员工评价尺度 员工晋升通道 员工竞争规则 员工优化配置 结论 吸引、利用和保留人才，是企业获取竞争优 势的关键。 为了在劳动市场中获得人才竞争优势，需要 建立有计划的员工价值测评和实现机制，使 重要员工和关键人才能够依托企业得到更好 地发展。 通过员工定价机制建设，引导企业和员工之 间的双向选择，不仅能够改进人力资源配置 效益，而且能够塑造企业核心竞争能力。 思考题 1、如何界定员工队伍状况是否合理？需要考虑哪 些方面的因素？ 2、改进员工队伍状况有哪些不同途径？怎么选择 合适的改进措施？ 3、为什么要进行员工分类管理？如何建立合理的 员工分类标准？ 4、员工分类管理从哪些方面进行？不同方面应该 怎么结合？ 5、什么叫做员工定价机制？由哪些方面内容构成 ？ 6、员工定价机制如何发挥作用？与人力资源管理 职能有何关系？