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1、招聘技术 胜任素质模型的应用 主讲：楚天,一、基于能力的人力资源系统,引入胜任素质模型,“萝卜”：人； “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；,胜任力,素质的冰山模型,干部胜任力评价模型评价维度,业绩指标达成/重点工作推动结果 战略执行 服务能力,反映管理者持续自我提升的能力与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维,胜任力 评价维度,态度,潜力,业绩,价值观 反映管理者践行的态度 组织氛围是管理者管理行为的展现,干部胜任力年度评价结果如何用？,潜力,态度,正向态度,态度一般,以干部的态度为考察底线，态度差的淘汰，态度合格的再看业绩和潜力。,第一步：看态度（挑好的） 态度为D、E的直接淘汰,业绩,业绩好
2、,业绩差,第二步：再看业绩与潜力,潜力好,潜力差,重点关注 资源倾斜,转岗/降职,待考察（3-6个月）,淘汰,第三步：输出结果,降职人员的跟进评估见插件,二、工作分析,分工的效率,人力资源管理系统平台,工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表,三、任职资格标准与胜任力,职业化的必经之路,任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系,举例：五级双通道,级别定义专业/技术资格等级,举例：通用专业/技术资格等级定义,一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的
3、方法程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性
4、 能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作,举例：通用专业/技术资格等级定义（续）,四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革 通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合 五级（资深专家/权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析
5、的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想,资格等级的划分,资格等级认证的基本流程,资格等级认证的三个基本环节,任职资格的应用梯队建设,任职资格的应用基于胜任能力的薪酬体系,采用 “岗位价值评估”解决不同岗位族之间薪酬错位大小“横对比”问题,基于“岗位+胜任能力”薪酬体系设计思想,将员工职业发展（特别是技术/专业类员工）直接与员工的薪酬挂钩 每一岗位族的工资区段可以直接和外部劳动力市场比较，以增加薪酬的市场竞争力，吸引和保留优秀的人才 针对不同的岗位族，可以设计不同的薪酬结构 营销类、操作类浮
6、动薪酬比例相对较大 管理、技术、专业懂得固定薪酬比例相对较大 便于对同种性质工作的评价，解决同性质工作隶属不同部门时造成的不平衡问题,基于“岗位+胜任能力”薪酬体系设计的优点,四、如何构建胜任力体系,如何寻找素质？ 关键事件访谈法（BEI）,目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？,素质的层级,技能：指一个人将事情做好所掌握
7、的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,A.集团业务的发展及行业环境的变化都对人才提出了新要求,过去,未来,安全,保障用水，安全水,绿色地球，人类健康,技术,质量,市场,？,创新,时效,市场格局的变化，比如规模的快速壮大 行业市场化竞争加剧 需要提供更多增值服务获得市场。,深水战略的变化,支撑能力要求的变化,落实到能力管理,B.清晰的人才标准牵引
8、人才的全生命周期管理,宏观层面人才管理 为实现公司战略目标，需要怎样的人才队伍？应通过怎样的措施获得这些人才？,标准,识别与选拔,培训与发展,评价与任用,激励与保留,公司层面,员工个体层面,人才规划与人才 战略,微观层面人才管理 如何将公司的人力资源战略落实到人，即人员能力的具体标准是什么？如何识别、发展、任用和保留最有价值的人力资源？,能力识别,能力获取,能力发展,能力发挥,能力保留,C.我们期望通过能力体系优化进一步澄清未来战略发展对人才要求的变化，并明确各类员工发展通道上进阶的条件（能力认证标准）以及获得提升的资源和手段,集团战略,认证标准,学习活动和资源,认证标准,学习活动和资源,认证
9、标准,学习活动和资源,认证标准,学习活动和资源,认证标准,学习活动和资源,D.同时通过引入更为聚焦的认证体系让真正有潜质的人才浮现出来,示例,思想领袖,入门,基础,资深,专家,经验维度,能力维度,针对每个序列、每一级都有详细的认证标准,职业发展维度（学习活动、专业贡献等）,样本 样本 样本,例,深水的战略,公司能力识别,员工能力体系建设,本项目范围,非本项目范围,E.最终我们聚焦本次能力体系优化的工作范围,关键假设： 1. 基于已有的战略陈述 2. 基于岗位层级体系及职业序列的已优化成果,公司能力建设,文化/价值观,标杆比对,高绩效实践,F.进一步明确工作价值,本次能力体系优化的目的需要解决三
10、个问题： 能力标准与战略的对接 能力体系系统化结构化梳理，规划能力体系框架 提高能力体系的适用性和实施落地性 期望优化后的能力体系可以带来的价值： 未来的业务方向对人才的要求能够通过能力标准进行牵引 构建一个员工发展的坐标系，员工通过这个坐标系可以找到自己的位置，明晰未来发展的目标、识别当前的差距以及找到关闭差距的资源和手段，推动营造一个健康的人才环境 有潜质的员工能够通过认证浮现出来，真实体现能力的水平,G.对其中一个职业序列（如管网维修序列）进行专业能力认证试点,从哪些角度进行评估？ 判断的标准是什么？,按照怎样的流程进行人才评估/选拔？ 不同的环节有哪些工具可以利用？,评价机构/组织如何
11、构成？ 评估者从哪里来？,样本 样本 样本,认证试点的工具,H.工作进度，阶段性成果汇报,设计,实施,主导,公司能力识别,1,核心能力优化,3,员工能力体系框架,2,专业能力优化设计与试点,4,项目启动,公司能力识别,员工能力体系框架/管理办法设计,员工核心能力优化设计,试点序列专业能力/认证标准设计,试点序列能力认证实施,试点序列学习地图设计,其它4个序列的专业能力/认证标准设计,项目管理,其它4个序列的专业能力/认证标准设计,已完成标准设计的序列认证实施,= 项目里程碑,I.可能的挑战与关键成功要素,优秀能力项目特征,失败能力项目特征,体验式项目 关键在于达成广泛共识 管理层积极参与,文档式交付 闭门造车 管理层忽视，成为少数人的建议,聚焦未来3-5年的业务发展的阶段性需求,过于追求一劳永逸、绝对正确,HR专业线与业务线良性互动，共同担责,HR成为唯一的设计者，业务部门未充分参与，难于推广,深水对项目设计带来的理念转变和工作习惯转变做好充分的准备， 业务部门领导要以主人翁心态充分参与，避免变成了“人力资源部门的项目” 项目管理小组成员要持续高质量投入，项目领导小组及时对项目成果进行决策和反馈，避免项目进度失控,如何保证项目成功？,谢谢！,