薪酬管理.ppt

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1、,薪 酬 管 理,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,三种基本薪酬制度 三种基本付薪要素 三项基本薪酬原则,薪酬中的“三”,薪酬管理考核标准的结构,4,知识考点结构（大纲及指南）,5,技能考点结构（大纲及指南）,6,薪酬考核标准的结构第一节,第二单元 薪酬满意度调查,第三单元 岗位分类与分级,7,第一单元 市场薪酬调查,一、薪酬基本概念（新增，重点）,薪 酬,（心理效用）,（现金形式）,（非现金形式）,（一）薪酬的概念,8,第一单元 市场薪酬调查,（二）薪酬的功能,对企业的功能 增值功能 控制企业成本 改善经营绩效 塑造企业文化 支持企业变革 配置功能 导向功能,9,第一单元 市场薪酬

2、调查,（二）薪酬的功能,对员工的功能 保障功能 激励功能 社会信号功能 对社会的功能（对劳动力资源的再配置）,10,第一单元 市场薪酬调查,二、薪酬管理的内容（新增，重点）,（一）企业员工工资总额管理（重点了解工资总额的构成） （二）员工薪酬水平的控制（对内对外的公平） （三）企业薪酬制度的设计与完善 （四）日常薪酬管理的工作（市场调查、薪酬激励计划、满意度调查、人工成本核算、薪酬调整）,11,三、市场薪酬调查的基本概念（原有内容） 是指采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。,第一单元 市场薪酬调查,12,（一）市场薪酬调

3、查的种类 调查方式分类：1、正式；2、非正式 主持调查主体分类：1、政府；2、行业；3、专业协会/企业家联合会；4、咨询公司；5、企业自行组织 从调查的组织者角度，正式调查分为：1、商业性；2、专业性；3、政府性,第一单元 市场薪酬调查,13,（二）市场薪酬调查的作用 旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。 特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，很大程度上受到薪酬市场调查准确性的影响 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据（之一） 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞

4、争力,第一单元 市场薪酬调查,14,（三）薪酬市场调查报告（新增内容，重点关注） 1.薪酬市场调查报告的内容（薪酬调查概述和薪酬数据统计资料） 2.外部薪酬调查报告的应用（关注表5-1） （1）薪酬报告不是万能的 （2）对应职责而不是职位进行数据比较 （3）科学看待数据结果（50分位）,第一单元 市场薪酬调查,15,四、薪酬水平的市场定位（新增，重点关注） 企业薪酬水平的市场定位受多方面因素的影响，除了所处行业、企业在行业中的地位、企业发展的不同阶段等特征之外，还应考虑企业战略、企业财务状况、企业文化等特征，在此基础上选择符合企业实际的薪酬水平。 （一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位（领

5、先型、跟随型、滞后型、混合型） （二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位（1.所处行业；2.行业中的地位；3.发展阶段；,第一单元 市场薪酬调查,薪酬市场定位,17,一、薪酬市场调查的基本程序,第一单元 市场薪酬调查（能力要求）,18,（一）确定调查目的（整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）,第一单元 市场薪酬调查,19,第一单元 市场薪酬调查,20,第一单元 市场薪酬调查,市场定义的薪酬构成,长期激励,+,Comp4 (现金总收入+长期激励现值),22,第一单元 市场薪酬调查,23,第一单元 市场薪酬调查,24,（五）提交薪酬调查分析报告 内容包

6、括： 薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平或制度调整建议,第一单元 市场薪酬调查,25,二、薪酬市场调查的主要方法 （一）问卷调查法（使用频率最高） （二）面谈调查法（专业的咨询或者市场机构使用） （三）文献收集法（简单易行） （四）电话调查法（高效快速、操作方法简单） 三、薪酬市场调查问卷的设计（了解）,第一单元 市场薪酬调查（能力要求）,26,注意事项,设计薪酬调查问卷的具体要求 明确薪酬调查的内容，在设计表格。保证表格满足它的使用目的 确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔出不必要的调查项目，以提高调查问卷的

7、有效性和实用性 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 要求语言标准，问题简单明确 把相关的问题放在一起，如姓名、年龄、岗位等 尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量 保留足够填写空间 使用简单打印样式以确保易于阅读，也可采用电子问卷，以便于统计分析软件处理 如果觉得有帮助，可注明填表须知 充分考虑信息处理的简便性和准确性 如果在多种场合需要该信息，可考虑使用复写纸 如果表格收集的数据使用和处理，可以使信息自动读入计算机，表格需要非常仔细设计，保证准确完成数据处理,27,薪酬考核标准的结构第一节,第二单元 薪酬满意度调查,第三单元 岗位分类与分级,28,一、薪

8、酬满意度调查的内容,第二单元 薪酬满意度调查,29,二、影响员工薪酬满意度调查的因素（新增，重要） 1. 薪酬管理政策 2. 员工对薪酬的期望 3. 薪酬制度的公平性 4. 边际效应规律 5. 员工职业生涯的阶段,第二单元 薪酬满意度调查,30,一、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象 确定调查方式 确定调查内容 二、薪酬满意度调查表的设计（了解） 三、薪酬满意度调查结果的分析（学习方法）,第二单元 薪酬满意度调查（能力要求）,31,薪酬考核标准的结构第一节,第二单元 薪酬满意度调查,第三单元 岗位分类与分级,32,一、岗位分类与分级的概念 （一）岗位分类与分级的内涵 是在岗位调查、分析、设计和

9、岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 分类的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类 岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级,第三单元 岗位分类与分级,33,（二）岗位分类的几个基本概念,、职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序

10、列。相对于一种专门职业，是岗位分类中的细类 、职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。是岗位分类中的中小类 、职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗位分类的大类 、岗级：是岗位分类中最重要的概念。同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合 、岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属不同岗级的岗位纳入统一的岗等维度之中,35,（三）工作岗位分类的相关概念 1.岗位分类与职业分类标准的关系： （1）特殊性与一般性， （2）职

11、业分类的指导和规范作用 （3）岗位分类提供内容和补充的作用,第三单元 岗位分类与分级,36,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念,2.岗位分级与岗位分类,37,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念,3. 岗位分类与品位分类,38,二、岗位分类的基本功能（新增，重要） 岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中的职业发展的阶梯； 实行岗位分类为企业合理的定岗定编定员提供了依据。,第三单元 岗位分类与分级,39,三、岗位分类的基本要求（新增，重要） 根据系统性原理，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类； 岗位分类的结构要合理 岗位分类的依据，是客观存在的“事” 岗位分类反映了岗位工作诸要

12、素上的差别 岗位分类是一个静态分类，要根据情况变化。,第三单元 岗位分类与分级,40,四、岗位分类的缺陷（新增，关注） 岗位分类的适用范围相对较窄，比较适用于专业性、事务性、机械性较强的初、中级岗位； 岗位分类结构的严密性，可能给企业人力资源管理活动带来诸多不便； 岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序较为复杂。,第三单元 岗位分类与分级,41,五、岗位横向分类 （一）岗位横向分类的原则 单一原则 程度原则 时间原则 选择原则,第三单元 岗位分类与分级,42,（二）岗位横向分类的依据 （三）岗位横向分类的要求 层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂的大型企业最多不超过三个层次 直接生产人

13、员岗位根据分工与协作的性质与特点；管理人员以具体职能 大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第一原则，不宜过细。操作中通过控制类别数目来限制划分的粗细程度,第三单元 岗位分类与分级,43,一、岗位分类的主要步骤,第三单元 岗位分类与分级（能力要求）,横向分类,分为职门,所有岗位罗列,形成分类图表,岗位说明书,纵向分级,分为职系,分为职组,按承担者的性质和特点 按岗位在生产过程中的地位和作用,划分岗级,按预定标准进行排序,统一岗等,是进行岗位评价的主要依据,44,二、岗位横向分类的步骤和方法 （一）岗位的横向分类的步骤：由粗到细的工作过程 （二）岗位的横向分类的方法： 1. 按照岗位

14、承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2. 按照岗位在企业生产中的地位和作用划分,第三单元 岗位分类与分级（能力要求）,45,三、岗位纵向分级的步骤和方法 （一）岗位的纵向分级的步骤： （定性） 1.划分岗级 2.统一岗等 （二）生产性岗位纵向分级的方法： （定量，点数法） 1. 选择岗位评价要素（注意第一维度） 2. 建立岗位要素指标评价标准表 3. 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级； 4. 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 （1）经验判断法 （2）基本点数换算法 （3）交叉岗位换算法,第三单元 岗位分类与分级（能力要求）,46,三、岗位纵向分级的步骤和方法 （三）管

15、理性岗位的纵向分级的方法（了解） 管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错综复杂和结果难易量化，导致岗位归级更加复杂和困难 1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进 2、对管理岗位进行科学的横向分类 3、为有效完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目 4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系 四、生产与管理岗位统一岗等的基本要求（了解）,第三单元 岗位分类与分级（能力要求）,47,薪酬考核标准的结构第二节,第二单元 宽带薪酬体系

16、设计,第三单元 薪酬制度的 诊断与调整,站在系统的角度构建人力资源管理机制,从人力资源、组织体系和业务计划三条路径落实企业发展战略，最终将人力资源政策落脚于3P+M（person/position/performance）的薪酬框架设计中。,49,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,一、薪酬制度（新增）,了解薪酬制度中必须明确的内容,二、薪酬制度类型 （一）岗位薪酬制 1. 岗位薪酬制的特点 （1）根据岗位支付薪酬 （2）以岗位分析为基础 （3）客观性较强,50,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,二、薪酬制度类型 （一）岗位薪酬制 2. 岗位薪酬制的主要类型 （1）一岗一薪制 （2）一岗多薪制

17、（3）岗位薪点薪酬制 优点： 使薪酬分配直接与企业效益和员工的工作业绩挂钩； 更容易做到把薪酬分配向关键岗位、技术岗位倾斜 有利于提高团队的协作精神。,51,一岗一薪制和一岗多薪制：差异在同岗位/同技术水平员工，岗位综合技能系数的不同,52,（3）薪点工资制：在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度，内涵外延以及基本操作与岗位等级工资制相似。 薪点数的确定：是员工所在岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和 岗位薪点：岗位分析和评价（劳动四要素）得出 个人薪点：员工分类，不同种类各自评分标准，考虑业绩表现，将考核成绩转化为其中一部分 加分薪点数：

18、对于岗位和个人点数不能表现的，而必须鼓励、强调的因素，使用加分点数体现（学历、职称等） 薪点值的确定：按照企业效益进行确定，工资水平与效益联系，划分为基值和浮动值，基值由企业整体效益确定，浮动值由部门生产经营状况决定 优点：体现效率优先，符合市场取向；薪点表示实现工资分配向关键岗位倾斜；薪点值浮动值按照部门效益和业绩来定，利于团队协作,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,53,（二）技能薪酬制 概念：以员工的技术和能力为基础的薪酬制度 1、前提：（比较开放的、有利于员工参与的企业文化） 明确对员工的技能要求 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划相结合 2、技能薪酬的种类

19、 技术薪酬（蓝领） 能力薪酬（白领） 以基础能力为基础的薪酬 以策略能力为基础的薪酬（自上而下的，给予管理者和专家）,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,54,（三）绩效工资制 概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。 1、特点： 注重个人绩效差异的评定 绩效的大多数信息都是由主管搜集来的，上级评定分量重 反馈频率不很高，通常每年绩效考评阶段出现，单方向管理者对下属 2、绩效矩阵：员工工资增长的规模和频率取决于： 个人绩效评价等级 个人在工资浮动范围内的位置，员工个人实际工资与市场工资间的比较比率,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,55,绩效矩阵,第

20、一单元 不同类型薪酬制度的设计,56,3、绩效工资制的不足 基础缺乏公平性 过于强调个人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度有崩溃的危险 4、主要的绩效工资形式 计件工资制：根据员工生产合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬 佣金制（提成制）：主要用于营销人员工资支付，按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。 两个变量：在一定时期的销售量（产出量、收入量、利润量）；提成比例 缺点,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,57,（四）其他薪酬制度 1、管理人员的工资制度 基本工资 奖金和红利 福利和津贴 2、经营者年薪制 是指以企业的

21、一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度 （1）实行经营者年薪制的条件 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 明确的经营者业绩考核指标体系 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,58,（2）年薪的组成形式,（3）年薪水平的确定（与企业员工平均工资的比例关系） 经营者高级复杂劳动，年薪数倍于员工平均工资 要照顾员工心理承受力，又要能够吸纳需要的经营管理人才 得到年薪的经营者不再享受员工的工资性收入与福利待遇,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,59,3、团队薪酬制 （1）团队薪酬

22、主要组成要素 基本薪酬 激励性薪酬 绩效认可奖励 （3）设计要务 平行团队薪酬制度设计 流程团队薪酬制度设计 项目团队薪酬制度设计,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,60,三、薪酬制度设计的内容与方法 （一）薪酬水平及其影响因素 薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均薪酬。由企业的薪酬总额与员工的总人数决定的； 是个相对概念，企业之间的、企业各部门之间的、企业内某一岗位岗位的工资水平，实现不同企业间、不同层次上比较工资水平,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,61,薪酬水平影响因素,企业外部影响因素,企业内部影响因素,市场因素,生活费用与物价水平,商品市场,劳动力市场,地域的影响,政府的法律法

23、规,企业自身特征,企业决策层的工资态度,所属行业,企业规模,发展阶段,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,62,（二）薪酬结构及其类型 1、薪酬结构 指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定薪酬部分（基本、岗位、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动薪酬部分（效益工资、业绩工资、奖金等）,固定工资,结构,按岗位评估,按工作表现,按人的情况,特殊津贴,浮动工资,动,静,人,依据,状态,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,63,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,64,（1）以绩效为导向的薪酬结构,优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学

24、习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作 适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效,65,（2）以工作为导向薪酬结构（岗位薪酬制）,特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业,66,（3）以技能为导向薪酬结构（技能薪酬制）,特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点

25、：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业,67,（4）组合薪酬结构（组合薪酬制）,特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和薪酬水平、职务(或岗位) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业,68,（三）薪酬等级 1、薪酬等级 主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。 2、薪酬档次 将同一工资等级划分为若干

26、档次。 3、薪酬级差 不同等级之间工资相差的幅度，最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。 4、浮动幅度 在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的薪酬差距，也指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。 5、等级重叠 指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度。,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,69,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,级差，相邻薪级，第档之间的薪酬差异。,薪档，与员工适岗能力、绩效考核等内容相关。,档差，代表同一岗位薪级中，相邻岗位薪档之间的薪酬差异。,薪级，与员工所在岗位岗级对应。,样 例,70,A: 最高值 B: 最小

27、值 A-B: 范围宽度或深度 C-D: 重叠 E,F,G: 中位值 E-F,F-G: 中位值级差,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,71,无重叠,适度重叠,大部分重叠,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,四、薪酬制度设计的原则 （一）公平性原则： 纵向比较和横向比较 1、内部公平；2、外部公平 （二）激励性原则 就是差别性，根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。 （三）竞争性原则 一般情况，企业员工工资水平应该比行业水平高15%，既不会使企业负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的 （四）经济性原则 经济条件制约工资水平，与所在的行业性质也有关系。劳动密集型

28、人工成本占总成本的60%70%；技术密集型型8%10% （五）合法性原则 符合党和国家的政策与法律,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,73,企业薪酬制度设计的程序,确定企业员工的薪酬原则与策略,确定薪酬制度薪酬水平 薪酬结构 薪酬等级,企业薪酬制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,薪酬市场调查,第一单元 不同类型薪酬制度的设计（能力要求）,74,企业薪酬设计的程序,确定企业员工的薪酬原则与策略,确定薪酬制度薪酬水平 薪酬结构 薪酬等级,企业薪酬制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,薪酬市场调查,是薪酬结构的选择，与战略关系密切。按性质分三类 高弹性员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效薪酬与

29、奖金占的比重较大。以绩效为导向。 高稳定性员工薪酬与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬相对稳定，安全感 折中类既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，促使员工注意长远目标。能力导向、岗位导向以及组合薪酬结构,第一单元 不同类型薪酬制度的设计（能力要求）,75,第一单元 不同类型薪酬制度的设计（能力要求）,76,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平 工资结构 工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,薪酬市场调查,量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，保证工资制度的内部公平性。包括：岗位分析、岗位评价和分类分级,考察

30、某一行业或地区中的薪酬水平，即考察该岗位的市场环境。有些情况下，薪酬市场调查可能比内部岗位评价更为有效,第一单元 不同类型薪酬制度的设计（能力要求）,77,确定企业员工的薪酬原则与策略,确定薪酬制度薪酬水平 薪酬结构 薪酬等级,企业薪酬制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,薪酬市场调查,四、薪酬水平的确定:（两种方法） 1、将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上 2、根据薪酬曲线确定薪酬水平 五、薪酬结构的确定（确定不同员工的薪酬构成项目及其所占比例） 1、薪酬构成项目的确定 2、薪酬构成项目比例的确定 六、薪酬等级的确定 1、薪酬等级类型的选择 （1）分层式薪酬等级类型;(2)宽泛式即

31、宽带式薪酬等级类型 2、薪酬档次的划分 3、浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计 （1）确定浮动薪酬总额； （）确定个人浮动薪酬份额,第一单元 不同类型薪酬制度的设计（能力要求）,78,确定企业员工的薪酬原则与策略,确定薪酬制度薪酬水平 薪酬结构 薪酬等级,企业薪酬制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,薪酬市场调查,在保证薪酬制度相对稳定的前提下，随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作相应的调整。 人力资源部建立薪酬台帐，设计出比较合理的薪酬预算方法。 制定和实施薪酬制度的过程中，及时沟通、宣传和培训。 劳动报酬是人工成本和员工需求之间进行权衡的结果，不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否

32、满意的薪酬制度，实施满意度调查，以此为基础对薪酬制度做相应的调整与修正。,第一单元 不同类型薪酬制度的设计（能力要求）,79,薪酬考核标准的结构第二节,第二单元 宽带薪酬体系 设计,第三单元 薪酬制度的 诊断与调整,80,第二单元 宽带薪酬体系设计,一、概念 对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。,工资水平,工资水平,等级涵盖的岗位,等级涵盖的岗位,区间变动比率为4050%,区间变动比率为200300%,81,二、宽带薪

33、酬的特征 1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构所维护和强化的等级制 2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3、有利于岗位的轮换 4、能密切配合劳动力市场的供求变化 5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6、有利于工作绩效的促进,工资水平,等级涵盖的岗位,事务类,技术类,管理类,高级管理类,营销,财务,行政,第二单元 宽带薪酬体系设计,三、宽带薪酬的设计原则（新增） 1、战略匹配原则 2、文化适应原则 3、全面激励原则,第二单元 宽带薪酬体系设计,三、宽带薪酬的设计原则（新增） 1、战略匹配原则 2、文化适应原则 3、全面激励原则,第二单元 宽带薪酬体系设计,一、宽带薪酬体

34、系设计流程（了解） （一）理解企业战略 （二）整合岗位评价 （三）完善薪酬调查 （四）构建薪酬结构 1. 确定宽带的数量 2. 确定薪酬浮动范围 3. 横向岗位轮换 4. 任职资格及薪酬评级工作 （五）加强控制调整,第二单元 宽带薪酬体系设计（能力要求）,二、设计宽带薪酬的关键决策（了解） （一）宽带数量的确定 （二）薪酬宽带的定价 （三）员工薪酬的定位和调整 三、实施宽带薪酬的几个要点 （一）密切关注公司的文化、价值观和战略 （二）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 （三）鼓励员工的参与，加强沟通 （四）要有配套的员工培训和开发计划,第二单元 宽带薪酬体系设计（能力要求）,86,薪酬考

35、核标准的结构第二节,第二单元 宽带薪酬体系 设计,第三单元 薪酬制度的 诊断与调整,87,第三单元 薪酬制度的诊断与调整,一、薪酬制度的常见问题（新增） (一)薪酬战略缺失 （二）薪酬理念缺乏 （三）没有一套合理的薪酬体系 （四）薪酬结构失衡 （五）职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一 （六）岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足 （七）薪酬调整依据缺乏 （八）薪酬和绩效关联性不强 （九）忽视非经济薪酬的激励作用 （十）薪酬激励不及时,88,第三单元 薪酬制度的诊断与调整,二、薪酬制度诊断的方法（新增，关注） 管理性、明确性、能力性、激励性和安定性五个方面（表5-24） 三、薪酬制度调整 主要是

36、工资标准的调整。是保证工资正常运营和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。分为三类： 一是个体工资标准的调整，包括等级调整、档次调整； 二是整体工资标准的调整； 三是结合内部分配改革对工资结构的调整。,89,（一）薪酬定级性调整：是对那些原来本没有薪酬等级的员工进行定级。包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 对原来没有岗位或企业聘任的军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 工资定级性调整应注意的因素 1、员工工资定级时应考虑的因素 （1）员工生活费用 （2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场工资水平 （3）新员工实际工作能力 2、工资定级时

37、的内部公平与对外有竞争力的平衡问题,第三单元 薪酬制度的诊断与调整,90,（二）物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 （三）工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。,第三单元 薪酬制度的诊断与调整,91,（四）奖励性调整 一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整

38、方式。 （五）效益性调整 是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。 （六）考核性调整 是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。,第三单元 薪酬制度的诊断与调整,92,一、员工个人薪酬标准的调整 （一）薪酬等级调整 提升职务等级，工人到高于现任等级岗位工作，按照新的岗位（职务）等级确定相应的工资等级 员工调整到比现任岗位等级较低的岗位时，也按调低后的岗位等级确定相应的工资级 岗位调整，晋升工资等级或下调工资等级，一律从新任岗位（职务）的次月起执行,第三单元 薪酬制度的诊断与调整(能力要求）,93,（

39、二）工资标准档次的调整 1、“技变”晋档 员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格（技术等级）调整的工资档次，低于按原专业技术资格（技术等级）确定的工资档次时，按照“较高”确定工资档次 2、“学变”晋档 员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之日起晋升工资档次 3、“龄变”晋档 专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的1月5日起调整 4、“考核”变档 在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个工资档次；如果结果较差，可以降低一个工资档次,第三单元 薪酬制度的

40、诊断与调整(能力要求）,94,二、员工薪酬标准的整体调整 （一）定期普调薪酬标准 根据上年度企业所在本地区社会平均薪酬的增长，同行业、同类人员的平均薪酬增长，在企业生产经营基本正常具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或每两年调整一次薪酬标准。 调整幅度要仔细测算，一般按照工资指导线的基准线计算薪酬增量，其中30%-50%用于个别员工工资的调整，其余的70%-50%用于员工整体薪酬标准的调整。,第三单元 薪酬制度的诊断与调整(能力要求）,95,员工薪酬标准的整体调整,（二）根据业绩决定加薪幅度 基本做法：每个年度的年终，通常由员工的直接主管对其进行评价，并根据绩效等级

41、决定基本薪酬的加薪幅度 核心：只要员工和雇主保持雇佣关系，每年的工作就会得到相应的有效回报,96,三、企业员工薪酬结构的调整 伴随每一次薪酬改革，都要进行一次薪酬结构的调整 涉及所有员工，但非全员普遍性调整，如果没有增量，则一般是薪酬存量的再分配 如何确定薪酬结构，取决于薪酬改革的指导思想和所要达到的目标 如果强调实行岗位薪酬制，则要求标准简单明了，把能合并的多种薪酬合并，包括奖金、津贴、补贴等。 应用案例,第三单元 薪酬制度的诊断与调整(能力要求）,97,薪酬考核标准的结构第三节,第三节 薪酬计划的制订,98,第三节 薪酬计划的制订,即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，人工成

42、本开支不能无止境地不断上升 一、薪酬战略（新增） （一）薪酬战略的特征： 1. 薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策 2. 薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理 3. 薪酬战略对企业绩效与企业变革有关键性作用,99,第三节 薪酬计划的制订,（二）薪酬战略的内容（新增）： 1. 薪酬基础及政策 2. 薪酬水平及政策 3. 薪酬结构及政策 4. 薪酬文化及政策 5. 薪酬管理及政策,100,第三节 薪酬计划的制订,二、薪酬计划（新增） 薪酬计划是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容。 制订薪酬计划时要坚持以下两个原则：与企业目标管理相协调的原则；以

43、增强企业竞争力为原则。 薪酬计划报告通常包括的内容： 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率,101,第三节 薪酬计划的制订（能力要求）,一、制定薪酬战略的流程（新增，了解） （一）评估薪酬的意义和目的 （二）开发薪酬战略，使之与企业经营战略和环境相匹配 （三）实施薪酬战略 （四）对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价,102,（一）制定薪酬计划所需资料,第三节 薪酬计划的制订（能力要求）,103,（二）薪酬计划的制订方法 1.从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个

44、部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本 2.从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性,第三节 薪酬计划的制订（能力要求）,104,（三）制定薪酬计划的工作程序（了解） 1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与

45、市场上相对应岗位的薪酬水平 2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 3、了解企业人力资源规划 4、画出薪酬计划计算表 5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较 6、各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总 7、部门计划与整体计划有出入,需调整 8、将确定的计划上报企业领导、董事会报批,第三节 薪酬计划的制订（能力要求）,105,薪酬考核标准的结构第四节,第四节 企业补充保险管理,106,一、企业年金计划 （一）企业年金 1.

46、 企业年金的概念 是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 三个基本条件 2、企业年金的适用范围 依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。 参加企业基本养老保险社会统筹的其他单位，可参照本办法的规定执行,第四节 企业补充保险管理,107,3.企业年金方案的内容 建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交员工大会或员工代表大会讨论通过 内容包括：参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付办法、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、终

47、止缴费的条件、双方约定的其他事项 企业年金适用于企业试用期满的员工,第四节 企业补充保险管理,108,4.企业年金计划的申报和备案 企业在完成年金计划设计方案后 向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政部门上报自己的年金计划 中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动和社会保障部 劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效,第四节 企业补充保险管理,109,（二）企业年金基金的管理 1. 资金筹集方式 由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费列支渠道按国家有关规定执行；员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。 企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额

48、的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额 2.企业年金基金的组成 企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益 3.员工企业年金个人账户管理方式 基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理 基金可以按照国家规定投资运营。投资运营收益并入企业年金基金 企业缴费按照企业年金方案规定的比例计算的数额计入员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户 企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户,第四节 企业补充保险管理,110,(三）企业年金的支付方式 1. 企业年金的领取 员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次性或

49、定期领取企业年金。员工未达到国家规定的退休年龄，不得从个人账户中提前提取资金。 员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。 出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人 2. 个人账户转移 实行企业年金制度的企业，其员工在变动单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理,第四节 企业补充保险管理,111,二、企业补充医疗保险（新增，重要） （一）概念 是指企业在参加基本医疗保险的基础上，自愿建立的满足在职职工和退休人员较高医疗需求的医疗保险补充形式，用于对城镇职工基本医疗保险制度支付以外在职职工和退休人员医疗费用个人负担部分的补助。 我国企业补充医疗保险制度的主要内容为： 1.企业按规定参加当地基本医疗保险的基础上，可决定是否建立补充医疗保险，用于对城镇职工基本医疗保险制度支付以外由职工个人负担的医疗费用进行适当补助，减轻参保职工的医疗费负担； 2. 企业补充医疗保险费在不超过职