主管的核心管理技能.ppt

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1、主管的核心管理技能 -提升员工管理的绩效,快乐团队舞,当我们同在一起，在一起， 当我们同在一起， 其快乐无比。 你对着我笑嘻嘻， 我对着你笑哈哈， 当我们同在一起， 其快乐无比。,让我认识您(BINGO图),问 题：,1、主管是怎么被提拔的？ 2、主管有没有被授以秘诀？ 3、主管知道该做什么不该做什么， 那么知道到底该怎么做吗？,主 管 -,主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层 主管的责任心、上进心和事业心,主 管,主宰企业影响企业的最重要的群体 主管 阻碍企业拖垮企业的最重要的群体 主管,美国商业周刊调查,200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速

2、度。 70%的人认为企业目标由主管实现 70%的500强CEO由主管晋升而来 99年美国财富调查:当年2/3的主管被淘汰。原因是： 处理坏消息占80% 疲劳症占51%， 频临灭绝的大熊猫！ 人际关系占48%,管理者的困境：,决策层批评太同情员工，不执行命令； 员工批评没有人情味，只顾抓工作。 管理者应如何处理好自己、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？,课程大纲,一、主管的角色和能力发展 二、主管的管理和人际环境 三、管理的五项职能 四、员工激励和授权技巧,一、主管的角色和能力发展,1、管理：运用各种资源去达成 企业目标的过程。 “运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源

3、互补、最高效率 开发：提升员工技能,管理理论的发展：,科学管理学派：改善工作程序，提高效率。 人际关系学派：高效率工作来自好的人际 关系。员工是社会人，有 需求，要激励。 系统理论：企业整体因素有人、组织结 构、 技术和环境等，分封闭系统 和开放系统。 权变理论：据当前实际情况而应变。,管理者做什么：,接受指令、信息 处理主要疑难问题 计划、沟通、协调 控制进度和质量 员工做什么：愉快的做事,主管存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，主管一文不值。,主 管,不是你做了什么， 而是你的员工做了什么！ 保龄球的

4、服饰、姿势不代表分数！,2、主管的角色：,社会角色、角色变换 部门协调者 信息传递者 决策者 问题解决者,主管的自身角色,学习者：技能比知道更重要 模范者：言传身教的榜样 建设者：创造游戏规则、支持者 培训者：部属的指导者、辅导员、 教练和导师,管理层次与角色：,为什么 干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,3、管理技能：,管理人员的技巧,技术 概括 人际 高层管理者 中层管理者 低层管理者,提示：,1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等 尊敬你是硬性，如能力、经验等 2、提拔你成为主管的专业能力、正 阻碍着你成为一名好主管。,结 论： 培养了一名烂主管， 丧失了一名好员工,二、主

5、管的管理和人际环境：,1、封闭系统与开放系统： 封闭系统：,开放系统:,案例分析：,沈明是不是走投无路了, 他在哪个方面显得不足? 假如你是他，该怎么办？结论:_,2、与员工建立有成效的关系,故事：罗森塔效应， 皮格马利翁效应。 引出：期望定律，期望领导法。 员工绩效=F（管理者期待）,工作表现局限性,社会标定 心理定势 能力 性格 需要 态度,主管与下属的关系:,管理的两难现象？ 是严格管理还是 亲情管理？ 量表: 你对员工的看法,积极的人性假设,X理论 Y理论 - - 他们讨厌工作 他们视工作如游戏 必须强迫、威胁 激发内心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消极被动 通过激励，能认同

6、企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上,管理的两难现象,有情的领导 无情的管理 绝情的制度,词汇的选择,合作、团队工作,你（他）们,责怪、对立、分割、排斥,我们,开放、商讨,和,可能,包括、留有余地,有力的承诺,将会,可变性,有时,主观可改变,不会,价值、学习,教训,控制、命令,应该,但是,试试,总是，从不,不能,错误,对前内容的取消、折扣,不成功的籍口,不可变性,羞耻、内疚,客观难改变,组织和群体：,组织：满足工作内的需要，规范、角色。 群体：工作外的需要 中性的 不与之对抗 不放弃管理（绩效） 不使之受压力过大,实战高尔夫：,如何处理员工热衷社团而忽略工作?,问题:,评估衡量主管优劣的标准是

7、什么？ 主管处理员工问题的标准是什么？,三、管理的五项职能：,管理的层级和职能,高层 中层 计划 组织 人事 指挥 控制 低层 我们日常工作比例与之吻合吗？,1、计划 制定实现目标的路线图,为什么？ 做什么？ 如何做？ 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,2、组织合理分配工作任务,任务分工职务 职务内容-,任务,权力,责任,强化职务横向扩大、纵深丰富、轮换,把类似的职务归成部门,职能 产品、服务 客户区域,3、人事人力资源规划,人力计划-,现有人力,未来人力,解决方案,解决方案： 招聘、重调、职务分析、培训,彼德定律,任务,能力,绩效管理:,一项由

8、直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。 条件 ： 能力 能位匹配 激励 企业文化,绩效管理的三个过程：,指标、计划的依据是什么？ 走动管理、重视并关注 评估、分类、整理存档,绩效面谈沟通：,首先要达成问题共识： 明确员工哪里表现不佳 分析表现不佳的后果和损失 如果不停止，对员工本身的影响 正确的行为可以有哪些？,绩效面谈沟通步骤：,1、达成问题共识 2、商讨可能的解决方式 3、达成一致的解决行为 4、监督进度和结果检查 5、过程激励和目标达成激励,模拟演练：,王明是一家国内企业的中层主管，最近他的部属员工小李认为自己在企业

9、的发展空间不大，工作的积极性和绩效品质明显下降，最近牢骚满腹、有不少消极言论，王明决定与他做一次绩效沟通面谈。 假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲，并与同伴做演练。,量 表：,你能正确评估员工的表现吗？,4、指挥激励、领导、沟通,(1) 激励： 行为模式： 需要 动机 行为 目标,内容型,过程型,故事：老板的厨师,马氏需求论：,激励与保健因素,激励理论的比较,(2) 领导：, 经理人与领导者 良好的领导的品格 尊重人格、善于激励、以身作则 决策才能、精明果断、事业成就 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力,领导者的含义：,领导是为达成目标而指导他人行动，影响他人行为的创造力。 领导是驱使

10、其他人的行动，让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。,领导者的三个要求：,1、自发地发挥个人的能力 2、有着共同的奋斗目标 3、能够影响他人的行为,唐朝济州修城墙：,十丈分为50段，每段二尺长，每个工匠负责一段，雇10名工匠，自己杂役10人，编为一班。 一丈内有五个班，配一名监工指挥。 整齐开工，整齐休息。 劳动竞赛，优胜奖励。,领导行为四分图,管理方格图,量表测评：,领导风格和有效性,情境领导、权变理论：,领导风格,参与式,教导式,授权式,领导式,5、控制设置标准控制运行,控制过程,工作运行,控制类型：,预备控制 同步控制 反馈控制 要点控制 财务控制 经营控制（生产、销售、开发） 人力

11、资源控制,囚犯的困惑,管理游戏：红与黑,最后的结果是赚钱还是亏钱？ 为什么呢？ 这对于我们的管理工作有 什么启示？,四、员工激励和授权,海豚的训练 动物明星历险记 老板的厨师,1、期望领导法：,员工绩效=F（管理者期待),期待什么,工作表现,合作态度,期望领导法:,技能,志愿,病猫,老兵,明星,新人,5,10,5,5,5,10,10,（1）针对员工现状做意愿技能分析：,（2）从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。 （3）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同。 （4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。 （5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。 （6）进入下一轮回。,期望

12、领导法:,2、积极的人性假设：,以人为本 尊重人性 制度保障 企业文化,激励三步曲：,定义工作绩效,需要激励的员工,(达到绩效),激励的促进,激励的保健,有效激励系统特征：,简明 具体 可以实现 可估量,建立有效激励系统步骤,（1）制定高的工作绩效标准 （2）建立起准确、可行的工作绩效 评估系统 （3）训练对工作绩效的评估技巧及与 各级管理者上传下达的沟通艺术 （4）制订一个范围更宽的提高工作绩效 的指标，使激励系统更具有可行性 （5）将奖励与工作绩效紧密相联,3、有效的激励技巧：,（1）百分俱乐部： 美国戴蒙德国际工厂使用。超过绩效即得分，分无差错获20分，全鄞获25分等 获100分者加入百

13、分俱乐部，优惠待遇，茄克衫 超过100分会获额外礼物奖金 达500分者获赠送股份及更高奖励,（2）听取下属建议：,鼓励提供建议，改善绩效。 以开明态度接纳意见，并表示感谢。 在选择地采纳建议，不可当即拒绝，要接受他们的热诚，并诚垦地告诉他们你会认真考虑。 让员工知道你很重视他们的建议。 拒绝建议时措词委婉，处理特殊问题时，尽量征求不同人的建议,善于聆听员工的心声：,调动员工积极性的最有效的方法： 消灭盲区，反馈沟通。 同理心建立，心心相印。 心理反射定律：你怎么对待员工， 员工怎么对待你。,问 题：,1、你多久没有与员工谈心了？ 2、你通常在什么时间，什么地点， 用什么形式与员工沟通？ 3、员

14、工在你面前是你说还是他说？ 你听还是他听？,（3）与员工共享成果 （4）三明治式的批评 （5）目标激励 （6）诱导比强迫好 （7）巧用赞美肯定和鼓励,成功的自我激励 三级光明思维,一级光明思维：世界有黑暗也有光明 二级光明思维：黑暗可以转化为光明 三级光明思维：无论黑暗或光明都能 充实我的人生,激励的方法,目标激励 民主激励 压力激励 竞赛激励 竞争激励 表率激励 用人激励 授权激励 信任激励 物质激励 精神激励 赏识激励 关怀激励 感情激励 渲泄激励 惩罚激励 尊重激励 信息激励,激励小技巧：,亲笔写一封感谢便条 请上级给员工打一个电话 请员工喝茶、吃饭 小的进步立即表扬 肯定员工工作的价值

15、 家访、对员工生活、家庭的兴趣 经常走走，打打招呼 神秘小礼品,激励失败的误区：,员工完成了任务，却奖赏了上司或别人 期望员工样样在行，十全十美 不与员工接触，认为找麻烦 不鼓励创意思考，公开表示只有高层管理者才有好观念 忽视员工和激发员工潜能 强调计划、组织配合会形成绩效，忽略人的重要性,员工的潜能有多大？,你能够想象吗？ 10秒钟能鼓多少次掌？,游 戏：,写一封赞美信给你的伙伴，以诚恳之心表达自己的欣赏，并交给他。,量 表,你善于调动员工的积极性吗？,思 考：,你打算如何激励你的下属？ 请写出五条措施。,4、有效授权,问题：1、我们的管理工作忙吗？ 2、我们在忙些什么事情？ 3、为什么工作

16、总是忙不完而且 还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？ ASA课程训练,三国志：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。 为什么呢？,历史的反思：,授权的障碍分析： 不愿授权 权力主义者 不够条理 担心失去控制 自己不容代替 不喜欢下属超越 不接受异已 工作主义倾向 不信任别人 技术专家心态 授权太滥 自己做理更快,授权趋势之一： 组织结构的优化： 金字塔型组织变为园形网络组织 组织处于动态、变革的环境中 管理幅度由垂直型向扁平型发展,金字塔,圆形网络,授权趋势之二： 管理角色的变迁 三星财团李健熙调整

17、管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。,总裁办,决策,电子,机械,化学,金融,总裁办,集团经营委员会,三星管理变革的启示： 管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。 管理不是“做事”的方法 而是“让人做事”的艺术,授权趋势之三： 现在的员工与10年前的员工有太多不同： 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松 环境 自我设计自我管理、更富责任心、执着追 求目标 更

18、富创造力和创新意识,自我评估：我需要授权吗？ 是 否 1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？,授权不是什么： 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权代理职务 授权不是助理 授权不是分工 ASA课程训练,什么可以被授权,1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资

19、料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议,什么不能被授权,1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作,授权三要素： 工作指派：除工作性质、工作范围外， 更要明确所要求的工作绩效。 权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成 工作的需要，不足或过度都不可取。 责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责， 而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。,授权的十大要点： （1）主管人员心态的自我调适 （2）引导各级主管明白授权的必要性 （3）创造授权气氛 （4）自上而下协调一致的

20、授权 （5）训导授权者,授权的十大要点：,（6） 让授权者明白该达成的结果 （7） 主管应了解部属的能力 （8） 事先确立绩效评估的标准 （9） 给予部属制订决策的充分权力 （10）主管给予适时的帮助,授权的过程： 授权是一个领导者把权利授予下属的组织 过程，它通常包括以下步骤：(关节点）,授权准备,确认任务,选择授权者,授权发布,责任建立,监察制度,工作验收,授权控制,反馈,通过授权激励员工： 告诉下属你希望他们做什么 使工作有价值，按兴趣、需求分配工作 使工作切实可行，下属有准确理解 当下属按要求行动时，及时反馈信息 当下属取得预期结果时，及时表扬、奖励,5、授权的基本定律 （1）信任是第

21、一要诀和主要基础 （2）寻找恰当的授权平衡点,控制,平衡点,连续性,信任,授权,控制授权连续性,权力,管理 预期,信任,责任,支持,投入,（3）做一个宽容、提供训练的主管 （4）授权中的该做和不该做的事 授权中不该做的事： 威胁下属 摆出恩赐的态度 只给答案，不讲理由和示范 对问题过于敏感 在他人面前批评员工 不断地检查进度,（5）使工作更有意义，符合员工需求 员工想要什么样的工作呢？ 自己喜欢的工作 能带来高回收的工作 带来升迁的工作 发挥专长的工作 丰富多变的工作 能学习、成长与发展的工作,（6）不要虚假授权，让部属无所适从 （7）防止指示式的逆向授权 （8）树立主管的权威，通过心理距离、 职权推动和自身魅力来树立。,授权 主管的战略选择！ 只做自己该做的事， 不做下属该做的事。 松下幸之助,团队游戏：盲阵,每小组将绳子围成正方形（或三角形），观察员不讲话观察评估。,1、整个游戏过程中，我认为我们做的 较好的是 2、我认为我们需要改进的地方有： 3、通过这个练习，我们学到了什么： 4、我会把这些启发用在具体什么工作上： 5、在这次游戏中，我认为我们大家的表现是： 优秀 良好 一般 较差,讨论与回馈：,课程回顾,一、主管的角色和能力发展 二、主管的管理和人际环境 三、管理的五项职能 四、员工激励和授权技巧,谢谢大家,