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1、人力资源管理知识培训,参考书,曲庆编，人力资源管理阅读资料（英文），清华大学教务处教材发行组 曲庆编，人力资源管理案例与资料，清华大学教务处教材发行组 张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社，2001年10月第二版 加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年6月第一版 雷蒙德A诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2001年4月第一版 劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年9月第一版 彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民
2、大学出版社，1993年9月第一版 袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版 Gary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.，1997年10月第一版 中国人力资源开发（杂志，学院图书情报中心阅览室编号7-16） 中国劳动（杂志，学院图书情报中心阅览室编号4-30）,人力资源管理的定义和内容,人力资源 推动社会和经济发展，创造物质和精神财富， 体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）
3、 人口资源 人口数量 劳动资源 劳动力人口 人才资源 较强能力或专门技术，杰出人 力资源（质量） 天 才 某一领域，特殊才华,包含关系,人力资源管理的定义和内容,人力资源管理的定义和内容,比例关系 正常状态下的比例关系,人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个 人，教育等启智活动，培养人 才、开发潜能、提升质量。贯 穿人的一生 人力资源管理各种社会组织，对员工的管理 活动。合理使用，发挥作用， 推动发展,人力资源的开发和管理,概念,第二节 人力资源的开发和管理,中小企业老板常常认为自己的企业尚不需要人力资源管理 你如何看待？,人力资源管理的地位,人管,销管,咨管,财管,生管,料管,工作,工作,工
4、作,人,人,人,要求,素质,需要,报酬,人力资源管理的范畴：人事协调,（1）求才-吸收和寻求优秀人才 a选人者本身要具有较好素质和相应的专业知识（防止武大郎开店和瞎子摸象）； b被选人多多益善； c被选人的层次结构要合理（最适合原则而非最优原则）,人力资源管理的主要内容,（2）用才-充分发挥人才优势，恰当地分配其工作 a量材录用；b工作丰富化；c多劳多得，优质优价,要懂得识人用人 四个因素研究： 时辰 出生地 血型 遗传,一把钥匙只能开一把锁，一种技巧只能对一个人有效 把人用错一个地方，就等于是人力的浪费，不管他的出生再好，都是一种浪费！,人力资源管理的主要内容,（3）留 才珍惜人才，留住所需
5、人才。 a薪酬福利; b心理环境,内地最佳雇主：上海波特曼丽嘉酒店副总狄高志、招聘网CEO刘浩 启示： 执行力首要在于员工的士气 企业要关心员工，员工就会关心顾客，顾客也会加强对企业的忠诚度 用人要注意诚信,人力资源管理的主要内容,（4）育才-通过培训教育，进一步开发人才潜力 a因材施教(培训计划）；b实用（学以致用）;c避免育人不当,百年名企，根深叶茂全在文化根基 员工教育需要有人专心去做！ 员工帮公司赚钱的能力来自3个部分： 他自己本身就有 员工自己累积起来 公司教导。完善的培训机制，不断激励,如何辅导员工？,1、指导做什么 2、指导不做什么 3、谁来指导？,如 何 激 励？,老总沉着是激
6、励员工的第一要义 主动接近员工，了解情况 了解员工不同的愿望，尽量满足,人力资源规划的内容,摩托罗拉人力资源规划（案例）,“组织管理与发展审核” （每年一次） 组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。,基本内容,明确企业的关键性问题 分析组织结构与组织变化 分析人员配置与接替模型 确保具有竞争能力的技术人才,企业存在的主要问
7、题,问题： 背景： 现状：,解决问题的行动计划：,注：有几个问题就列几个表。,当前组织结构分析,人员配置与接替模型,高 执行新工作计划的潜能 低,价值最高人员（如何留住他们？）,目前业绩非凡，下一年又如何？,业绩可靠人员,无所建树之人（会做得更好吗？）,下年度可能会很有起色之人（为什么目前不是？）,利用下列模型分析目前人员配置情况：,高 以往的 工作业绩 低,人员配置与接替模型,员工,接替人员,职务,任职者 姓名,任职 时间,级别,业绩 表现,潜能,特殊 群体,姓名,职务,任职 时间,目前情况,业绩,级别,潜能,特殊 群体,处所 或单位,本表可以用来做人员接替计划,分析谁是未来的领头羊,参照经
8、营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。,分析未来的领导者,目前的领导艺术、能力、才能和兴趣（强调其实力）,目前领导能力的差距（诸如知识、技术、经历等）,缩短差距能采取的措施（换岗培训/项目管理、新的工作任务、课程培训）,哪些人可以帮助未来的领导者
9、？,左栏中的这些人具体如何帮助未来的领导者？,未来领导者如何加快发展的步伐？,1 2 3 4 5 6,分析技术需求 （拥有我们最需要的技术）,组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。 参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。 确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。,主要战略/计划,所需技能（能力、工作机会的增减趋势）,你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）？,为了获得应有的必需的技能，你会怎么做（开发、学习
10、、引进）,留住现有的人才和技术,为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？,关键、稀有技术,组织中谁拥有这些技术？,失去这些技术对你有多大危害？ （很大、中等、不大）？,要减少这些技术的流失， 能采取哪些措施？,1、 某公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工，从而使有关人员可以快速
11、熟悉专业，提高业务水平。但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。对此，你认为最好采取下列哪一措施? A 严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度。 B 调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌。 C 以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计。 D 调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去。,2、某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后
12、由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是： A 这种处理方式的改变对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响。 B 这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率。 C 这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。 D 这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率。,3、企业中，常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比。一般来说，你认为员工最有可能将哪一类人作为自己的攀比对象? A 企业的高层管理人员。 B 员工们的顶头上司。 C 企业中其他部门的领导。 D 与自己处于相近层次的人。,4、有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福共享，有难同当“，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意“有福共享“，而不愿有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是为什么? A 这位老板在搞平均主义 B 这位老板把激励因素转化成了保健因素 C 员工们的横向攀比 D 这位老板对员工激励缺乏系统规划,