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1、 湖南人文科技学院本科生毕业论文题目（中文）：CMA公司销售人员的激励 机制研究 （英文）：Study on Sales Incentives of CMA 学生姓名： 学号 09423110 系 部： 经济与管理科学系 专业年级： 人力资源管理2009级 指导教师： 职 称： 湖南人文科技学院教务处制目 录摘 要1关键词1Abstract.1Key words1一、绪论2（一）研究背景及意义21、研究背景22、理论意义23、实际意义2（二）文献综述31、国外研究动态32、国内研究动态3二、激励理论概述4（一）激励的含义4（二）激励理论的概述41、马斯洛的需求层次理论42、麦克利兰的成就需要理
2、论53、赫兹伯格的双因素理论54、洛克和休斯的目标设置理论5三、CMA公司销售人员的激励机制现状分析5（一）CMA公司简介及组织概况5（二）CMA公司销售人员激励机制的现状61、物质激励方面62、精神激励方面7四、CMA公司销售人员的现行激励机制中存在的问题8（一）业绩目标设置不合理，新员工“成活率”低8（二）激励措施缺乏针对性，存在无效激励9（三）职业通道短，老员工“留存率”低9五、CMA公司销售人员现行激励机制中存在问题的原因分析10（一）缺乏有效的沟通渠道，员工参与度低10（二）未充分了解不同销售人员的自身需求10（三）培训体系不完整，员工职业规划不清晰11六、完善CMA公司销售人员激励
3、机制的对策11（一）物质激励方面111、销售人员基本薪酬制度再设计112、其他奖励制度12（二）精神激励方面121、有效的沟通机制122、定期职业培训制度13(三) 职业生涯规划131、销售人员成长管理通道142、销售人员成长技术通道14七、结论14参考文献15致 谢16附 录 一17附 录 二18湖南人文科技学院本科毕业设计诚信声明21湖南人文科技学院毕业论文CMA公司销售人员的激励机制研究摘 要：随着知识经济时代的到来，企业越来越重视开发本企业现有员工的潜能，如何有效激发员工工作积极性，发挥员工最大潜能成为关键问题，而现代企业销售工作的完成决定了企业收入的取得，直接影响企业的效益。因此，销
4、售人员的激励机制在企业激励机制建设又成为中的重中之重。本文以CMA公司为例，采用访谈法、问卷调查法等，就我国中小型企业对销售人员的激励机制建设展开论述，并从物质激励、精神激励、职业生涯规划三大视角综合分析企业在实施激励机制中存在的问题，提出了相应对策，以期能对我国中小型企业建设销售人员的激励机制有一定的借鉴之处。关键词:激励机制；物质激励；精神激励Study on Sales Incentives of CMAAbstract: With the advent of the era of knowledge economy, The enterprise also increasing emp
5、hasis on the development of the potential of the existing staff, How to effectively stimulate employee enthusiasm and play to their maximum potential is becoming a key issues. The corporate income made a direct impact on the efficiency of enterprises and the completion of the sale of the modern ente
6、rprise. So, Incentives for sales staff has become a top priority in the construction of corporate incentives. In this paper, the CMA company as an example，we have interview questionnaire，discusses construction sales staff incentives on small and medium enterprises in China. And Inspired by the spiri
7、t and material incentives, career planning three perspective comprehensive analysis of the companies at this stage in the implementation of incentives，we propose corresponding Solutions, in order to be able to learn from for Chinas small and medium-sized enterprises to build sales staff incentives.K
8、ey words: Incentives; Material incentives; Inspired by the spirit一、绪论（一）研究背景及意义1、研究背景伴随着经济全球化的迅速发展，企业之间的竞争越来越激烈，而人才的竞争也就成为企业间竞争中的重中之重，以至于呼出“21世纪什么最重要人才”的口号，在这样的背景下，越来越多的企业开始重视销售人员的作用，如何管理本企业销售人员，了解他们的需求，有效的激励他们，成为当前企业管理者亟待解决的问题。基于此，本文以CMA公司为例，就我国中小型企业对销售人员的激励机制展开论述，并分析现阶段，企业在实施激励机制中存在的问题，然后提出了相对应的解决
9、对策，以期能够对我国中小型企业建设销售人员的激励机制时有一定的借鉴之处。2、理论意义（1）本文在综合前人对销售人员的激励机制研究的基础上，结合CMA公司运用激励理论的具体效果，在实践中发现问题，直接反映出理论在实践中运用的不足或理论本身存在缺陷，这对于激励理论运用模式的发展和激励理论的完善都有很大的促进作用。（2）现阶段，我国企业虽很重视在销售人员的激励机制方面的建设，但对综合运用相关激励理论的探索还不足，所制定出的制度具有较多片面性和局限性，而本文在综合分析了各激励理论在实际运用中的举措后，提出了一套较完善的销售人员的激励模式，对企业管理者在制定企业销售人员的激励机制时有一定的借鉴意义和参考
10、价值。3、实际意义（1）信息服务产业至今经历了20多年的发展，已经成为我国经济的生力军，它对我国未来经济的发展和行业的引导有着不可估量的作用。CMA公司从1988年成立到现在，逐步发展壮大，已成为信息服务产业领军先锋之一，以此为例研究销售人员的激励机制具有很强的代表性和示范作用。（2）CMA公司虽然在销售人员激励机制方面非常重视，但现阶段存在的问题表明公司对销售人员激励机制措施未尽完善，本文深入分析了产生问题的原因并针对问题提出了具体解决方案，对于CMA公司管理者而言可以做相应改进，以利于企业发展。（二）文献综述1、国外研究动态1964年，美国学者法雷（Farley）首次对销售人员报酬合同形式
11、进行了研究，从此揭开了对销售人员薪酬激励研究的序幕。在这一阶段，线性工资契约被认为是最优的销售人员报酬形式，大家的研究主要集中在激励强度方面。1Rajiu 等人(1985)研究了在异质的销售环境中，在销售信息不对称的情况下，销售人员报酬形式的改进机制。2Gibbons&Murphy(1992)研究了销售人员对职业生涯关注时最优激励机制设计。32、国内研究动态 国内学者的研究起步较晚，经过引进、借鉴、吸收国外研究成果等几个阶段之后，开始结合我国实际情况的进行创新研究。 罗建幸(1999)比较分析了销售人员“年薪制”和“提成制”的优缺点，并就“年薪制”和“提成制”的适用条件与范围进行了精辟地分析。
12、4 徐会琦(2000)对销售人员的薪酬制度进行了研究，提出了“指标工资制”、“目标工资制”、“互动工资制”等一系列富有创意的工资形式。5 2002 年以后，国内学者对销售人员激励的研究开始进入蓬勃发展时期，学者们从薪酬方案设计、绩效考评、销售培训、精神激励等多个不同的角度，对销售人员激励问题进行了探讨。6综上所述，在前期，国内外学者研究方向在薪酬激励上，在后期，研究方向进行了有意的创新，由单一的薪酬激励研究转变为薪酬、绩效、培训等方面的综合激励研究，再到近年来提出来的职业生涯规划视角下的激励机制研究，我们看到，企业在销售人员的激励机制建设方面也是在不断完善中。 本人在借鉴前人的理论基础上，认为
13、企业的激励机制建设可以以物质激励、精神激励、职业生涯规划三大视角综合分析企业对销售人员的激励机制建设过程中出现的问题，并提出实际的解决对策。二、激励理论概述（一）激励的含义 激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动，被认为是“最伟大的管理原理”。7 管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。（二）激励理论的概述早期的激励理论研究
14、是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、和麦克利兰的成就需要理论。8激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制定一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，如洛克和休斯的目标设置理论。1、马斯洛的需求层次理论1943年，美国著名犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）提出需要层次理论，马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，而各种需求间有高低层次与顺序之分，每个层次的需求与满足的程度，将决定个体的人格发展境界。他把人的需要
15、划分为五个层次，从低到高依次是：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要，而且，低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因，有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。92、麦克利兰的成就需要理论 美国哈弗大学教授戴维-麦克利兰经过大量调研和实验，提出成就需要理论。麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群（关系）需要是人的最主要的三种需要，成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。10该理论将成就需
16、要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。3、赫兹伯格的双因素理论 20世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格和他的研究人员一起提出了“激励保健双因素理论”，赫兹伯格认为职工非常不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的，如公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。他发现上述条件如果达不到职工可接受的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。但是，具备了这些条件并不能使职工感到激励。赫兹伯格把这些没有激励作用的外界因素称为“保健因素”。他还认为，能够使职工感到非常满意等因素，大都属于工作内容和工作本身三方面的，如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本
17、身具有挑战性，等等，这些因素的改善，能够激发职工的热情和积极性。11赫兹伯格把这一因素成为“激励因素”。4、洛克和休斯的目标设置理论 目标设置理论是由美国马里兰大学管理兼心理学教授洛克和休斯在研究和现场实验中提出来的。该理论认为大多数激励因素是通过目标来影响工作动机的，目标具有引导员工行为方向以及努力程度的作用，指向一定目标的工作意向是工作激励的重要源泉。12洛克认为，人建立了目标比没建立目标时得到的效果更高，建立目标比没建立目标的人工作表现更好。三、CMA公司销售人员的激励机制现状分析（一）CMA公司简介及组织概况CMA公司成立于2007年10月，注册资金为1000万元人民币，总部设在广州，
18、是一家金融服务、投资型集团公司。 公司致力于金融证券分析软件的研发，生产与销售，以金融理财产品为核心，通过全国各大卫视、网站、行情分析软件、大盘决策终端软件、电话、短信、WAP 等渠道，依托中国领先的理财产品研究分析专家团队，以及国内强有优势的理财技术创新开发团队，为中国投资者提供专业、及时、全面、丰富的财经资讯和多方位专业投资信息服务，立志成为中国领先的金融信息服务商。 CMA公司秉承“一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台”的经营理念，从成立至今，已经形成完整的管理体系，正式员工207人，以下为组织结构图：总经理总经理助理网络信息中心销售部财务部管理部资讯服务部研发部热线区回访区开发区
19、图1 CMA公司组织架构图（二）CMA公司销售人员激励机制的现状1、物质激励方面（1）基本的薪酬制度基本薪酬又称“基本薪金”，是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。CMA公司秉承公平、公正原则，并考虑到员工基本生活水平及行业平均薪资水平，公司为所有销售人员提供统一的薪酬绩效标准，CMA公司基本的薪酬制度是“无责任底薪+业绩提成”的形式。销售人员无责任底薪统一为1800元，业绩提成标准如下：表1 CMA公司销售人员业绩提成标准部门销售金额7000-20000元20001-40000元40001
20、以上开发区3%5%8%热线区5%8%回访区8%（2）其他的奖励制度个人奖励：每月15日前业绩提前达标者（2单/月），经理会有小礼物赠送，价值100-500元不等。团队奖励： CMA公司较重视团队的建设，在团队建设过程中主要采取“团队竞赛制度”来刺激团队业绩的目标的达成。所谓“团队竞赛制度”是指，月初，各个销售团队在主管的带领下制定本团队在当月的业绩目标，月末，各区域业绩目标达成最高者给予团队活动奖励金费1000-5000元不等（业绩目标越高，奖励金额越多）。2、精神激励方面 （1）情感激励制度CMA公司对员工的情感激励有多种，具体表现为：公司实行师徒制，即每一个新员工都会被要求在一些优秀的“老
21、员工”中认一个师父，在工作和生活中遇到的问题或困惑都可以找“师父”请教;此外，公司还有生日津贴制度，即每位员工能在生日当天领取10元生日津贴，公司还会赠送一个生日蛋糕，并会收到一张公司总经理送的生日贺卡，公司通过这些措施以期能提高员工的归属感和忠诚度。（2）荣誉激励制度CMA公司对销售人员荣誉激励机制贯穿于员工成长的各个阶段。首先，对于“新员工”，公司在新员工入职时，只会配发一张红色的胸卡，在你完成第一单业绩后才换成正式工牌，在“新员工” 和“正式员工”身份的这个转换过程，充满着压力和刺激，新员工在能带上正式工牌，也是他有业绩有实力的表现之一，同时，也能从老员工身上找到归属感；其次，对于“老员
22、工”，公司在办公大厅内建了一张员工荣誉墙，荣誉墙每月更新一次，墙上张贴上月业绩优秀员工的额照片和寄语，能登上荣誉榜的亦是其他员工学习的对象。（3）晋升激励制度CMA公司的销售人员晋升机制主要看员工的业绩表现。新员工在刚进入公司时，一般需要经过为期半个月的入职培训，培训考核通过后被分配到开发区，在开发区的员工需要连续三个月业绩在两单以上，则可进入热线区，热线区的员工业绩需要连续三个月业绩在四单以上，则可进入回访区，回访区员工业绩突出者可申请销售管理岗位。每一次的晋升，各区主管都会为其举行一个晋升仪式，一是表彰其前期的优秀业绩，二是提醒“新员工”再接再励。四、CMA公司销售人员的现行激励机制中存在
23、的问题根据马斯洛的需要层次理论和其他激励理论，我们知道，不同的人员类别、层次，所需要的激励是不同的。CMA公司共有正式员工200人左右，销售人员大约保持在130人左右，只有了解了他们的需要，才能有针对性地采取相应的激励措施。为了真实、详细地了解CMA公司在对销售人员激励机制建设方面的存在的问题，我采取了抽样调查的方式（详见附录一），通过调查问卷，我们发现CMA公司销售人员的激励机制建设中存在以下问题：（一）业绩目标设置不合理，新员工“成活率”低根据问卷，我们看到在收回的79份有效问卷中，有41.77%属于入职在半年以内的，29.11%属于入职半年到一年的，其中入职6个月以内的员工对薪酬构成满意
24、度较低，业绩目标达成率较低。另外，我们了解到，对于目标达成率一项来看，所有员工中，有60.75%不能完成单月的业绩目标，很多业绩目标的设置，具有一定的虚高性和强迫性，而业绩目标与销售人员的收入密切相关，当销售人员在未能完成业绩目标时，就没有销售提成，而单靠微薄的基本工资，员工的生活水平肯定是不高的，员工的工作成就感和晋升也就无从说起，所以，对于半年以内的员工来说，员工离职情况非常严重。从管理部得到销售部员工入职、离职、异动表统计数据如下：表2 销售代表岗位人员变动情况统计月份入职（人）截至至11月员工在职（人）2012年6月15112012年7月1892012年8月16102012年9月139
25、2012年10月982012年11月55合计7652从表中我们不难看出，CMA公司在2012年6月到11月员工离职率高达31.57%。（二）激励措施缺乏针对性，存在无效激励根据马斯洛需要层次理论，人的需求是多层次的，在不同阶段，不同环境下，人的需求也是不同的，而我们知道，对于销售行业而言，整体从业人员年龄都比较年轻，年轻人性格差异较大，追求个性化，所以，在对这部分人群进行激励时也就需要注重灵活性和针对性。在CMA公司，部分销售人员反映对公司的一些奖励措施不太感兴趣，如：公司对每月15日前完成业绩目标的个人奖励，是一件价值在100-500元的小礼品，礼品是公司高层事先定好的，而员工却不一定喜欢，
26、所以这些激励措施并不一定能激发员工的工作积极性。在问卷关于奖励是否符合自己的期望这一项，我们也证实了这一点。这也就说明公司在实行一些激励政策时，没有和员工进行有效的沟通，员工对某些激励措施不太感兴趣，激励效果的持续性和连贯性受到了很大的影响，这不管对公司还是个人而言都是很不利的。（三）职业通道短，老员工“留存率”低通过调查问卷分析结果，我们看到，在CMA公司工作一年以上的员工只占员工人数的29.11%，这表现出CMA人员配置中的两个问题：第一，新员工坚持不下来，第二，老员工又留不住。再看CMA公司现有的组织架构和晋升渠道，员工晋升共有三级，开发、热线、回访，优秀员工在一年后能进入回访区，这时就
27、出现了职业瓶颈，优秀者可以进入管理层，但却没一个好的评价“优秀”的标准，同时，公司规模一定，销售团队数量一定，团队管理者数量也是一定的，也就是在管理岗位满员的情况下，即使有很多“优秀”者，也不能进入管理层，所以，这部分优秀员工“跳槽”较多。据回访区销售主管反映，从2012年6月到11月，共进入回访区员工有35人左右，但现在只有23人在职，离职率有34.28%。五、CMA公司销售人员现行激励机制中存在问题的原因分析（一）缺乏有效的沟通渠道，员工参与度低通过三个的实习以及与销售主管的沟通，我们了解到现有的激励制度基本上是公司管理层内部制定的，制定和调整政策时也基本上没有销售人员的参与，只有在团队成
28、员普遍对所定的业绩目标不满的时候才会有一定程度的沟通，这样销售人员会感到是被动地接收现有的激励措施，销售人员的工作积极性不能有效调动起来。另外，团队领导在制定当月团队目标时，容易受虚荣心或领导压力等的影响，制定过高的业绩目标，员工又达不到目标，目标达成率低，容易产生挫败感，进而影响工作积极性。因为公司没有正式的规范的沟通渠道，销售人员只能通过非正式渠道来传递基层员工的需要，而活跃的销售人员往往能较好的利用这一渠道传递他们的需要，所以在公司如果考虑到员工的需要时，首先考虑到的是这部分人的需求，这就很容易产生不公平感，长时间如果得不到宣泄，也会造成人员的流失。（二）未充分了解不同销售人员的自身需求
29、目前国内很多企业的管理人员认为钱能解决一切问题，在制定激励政策时，多偏向于物质激励，而结果却不一定是最有效的。在“员工对于取得工作业绩后最希望获得的奖励是”一项调查中，有59.49%的人选择获得培训机会和荣誉，也正说明了这一问题。在CMA公司对销售人员的机制建设中，管理者将新员工和老员工“一刀切”的做法显然也陷入了“钱”的误区。人不同于机器，他有多层次的需要，同一个岗位不同层次，我们也需要区分对待。首先，对于新员工， CMA公司在这一方面还需结合这一阶段新员工的发展速度，可以偏重于物质激励，制定有针对性、合理的薪资制度，其次，对于度过生存期的老员工而言，更多的培训和晋升机会会比单纯物质激励更有
30、效。（三）培训体系不完整，员工职业规划不清晰首先，在CMA公司整个激励体系中，只有上岗前半个月的入职培训涉及到培训体系，其他的知识或技能只能通过“师父”教或者学习，没有完整的培训体系，据调查问卷有58.22%的员工认为公司没有完整的培训规划。公司在培训方面投入也不足，造成人员素质和能力参差不齐，在晋升时也只是以简单的业绩达成情况作为标准，而这种方式，在前期的低阶段晋升中尚可，但到由基层到管理层的晋升就失去了客观的标准，只是以领导眼中的优秀作为晋升的条件，这容易在员工心中产生不公平，选出的“人才”也不一定完全能胜任。其次，在销售行业中，有很多年轻人，进入公司的最初动机是获得薪金，等到生存保证，另
31、外，销售人员非常年轻，通常没有工作经验，他们需要学习以获得更高的薪酬，但工作稳定后，员工就会考虑自己今后的职业发展，会考虑在企业工作是否有利于个人技能的提高，是否有美好的职业发展前景。在CMA员工的晋升在到达回访区后就开始模糊了，很多回访区优秀员工也是在这一阶段看不到自己后面的晋升空间而离开公司的，调查问卷分析表显示46.83%的员工对公司现在的晋升机制不满意或非常不满意。另外，根据自己在CMA公司的实习经历知道，CMA公司对员工的职业生涯规划也不太重视，这些都直接影响员工的安全感和归属感，不管新员工还是老员工，高离职率一直是CMA公司人员配置方面一个很头痛的问题。六、完善CMA公司销售人员激
32、励机制的对策（一）物质激励方面1、销售人员基本薪酬制度再设计 根据以上分析我们知道，CMA公司原有的基本薪资体系对老员工或能力突出的新员工是比较合理的，因为他们对工作技巧和能力能很好的把握，目标达成率较高，但对于大部分新员工而言，这种薪资体系让其“吃不消”，目标达成率也低，很容易有挫败感，进而怀疑自己的能力，产生辞职想法。为了提高新员工的“成活率”，减少招聘成本，最大化利用人才，可以考虑给予新员工一定时间的缓冲期，以下为具体措施： 对于入职3个月以内的新员工，可以在工作前一个月的月底自行选择下个月以下两种基本薪酬模式中的一种，入职3个月以上的员工，其基本薪酬模式不变。 模式一：无责任底薪180
33、0元+业绩提成，业绩提成表如下：表3 CMA公司销售人员业绩提成标准部门销售金额7000-20000元20001-40000元40001以上开发区3%5%8%热线区5%8%回访区8% 模式二：无责任底薪2000元+业绩提成，业绩提成表如下：表4 CMA公司销售人员业绩提成标准销售金额5000元及以上提成额度3%2、其他奖励制度个人奖励：每月15日前销售额达到12000元赠送小礼品，礼品由员工自行选择，价值100-500元不等。团队奖励：实行团队竞赛制度，即：月初，各个销售团队在主管的带领下制定本团队在当月的业绩目标，月末，各区域业绩目标达成最高者给予团队活动奖励金费1000-5000元不等（业
34、绩目标越高，奖励金额越多）。（二）精神激励方面1、有效的沟通机制 由于CMA公司没有正式的上下级沟通渠道，基层的反馈滞后，很多好的建议也不能及时上传，像月度目标设置不合理，存在无效激励等情况，都会给公司带来巨大的损失，而做好有效沟通可以很好的解决这弊端，具体措施如下： （1）团队内部每周定期举行交流会，一是可以让团队成员及时反馈工作中遇到的问题及建议，让团队在意识上达成共识，二是可以让业绩突出者分享成功经验，员工自己也相互勉励。 （2）在月度目标和其他奖励制度上充分征求员工的建议，以保证激励的有效性和可执行性。 （3）通过建立问题反馈邮箱等建立员工与领导之间的书面沟通渠道。2、定期职业培训制度
35、（1）专业知识培训金融服务行业的销售不同于其他行业，信息量大，更新速度快等特点要求从业人员不仅要掌握好专业性很强的金融知识，还要有很强的市场嗅觉能力和抗压能力，而公司能提供此类培训，则员工能更好的指导和服务客户，企业才能激烈的竞争环境中生存。具体操作可以如下：建立培训讲师团，挑选优秀及专业知识丰富的员工作为培训讲师，定期组织金融、销售等方面知识的专业培训，培训后进行考核，考核结果作为晋升的依据之一。（2）领导能力培训有研究表明，团队领导者领导能力的高低很大程度上影响这个团队业绩的好坏，公司能为具有或想要学习领导潜质的员工提供一定的培训机会，不仅是提高员工的领导能力，还是在为企业储备领导人才，同
36、时，在一定程度上，能极大提高员工的忠诚度及满意度，是一种有效的精神激励方式。具体操作可以如下：可以作为高业绩目标达成的一种奖励，定期组织员工参与外部优秀培训讲师的管理讲座，并进行考核，考核结果作为晋升的依据之一。 (三) 职业生涯规划在现代企业中，员工的职业生涯规划在人力资源管理中扮演着重要角色，早已成为企业留住优秀人才的重要举措之一。而在CMA公司原有的激励机制中，并未考虑这一因素，优秀员工也因看不到自己的成长空间，而离开公司，所以补好这一短板也是对CMA公司销售人烟激励机制再设计中的重要环节之一。根据CMA公司原有的组织结构，我们可以把销售人员的成长通道分为管理通道和技术通道两大方面。1、
37、销售人员成长管理通道销售人员的成长的管理通道应当依据企业员工的管理模式分层次进行设计，同时应考虑有适当的同级不同岗位的转换，以利于复合型人才的培养。CMA公司由于组织结构比较简单，采取的是直线制的组织结构，管理层级不多，所以销售人员的管理通道，前期更多的需要走销售渠道，以下为具体晋升层级：新员工-开发区员工-热线区员工-回访区员工-区销售副主管-区销售主管。2、销售人员成长技术通道销售人员的成长技术通道设计，应当充分体现员工销售技能和技巧的高低，并辅助以相应的待遇和销售方面的管理权限，作为优秀销售专家，企业应当激发他们管理、指导才能。在销售人员的技术成长通道上，CMA公司可以以任职者的能力、技
38、术水平和工作年限为基础，划分出销售专业人员的系列晋升渠道：新员工-开发区员工-热线区员工-回访区员工-技术指导专家-内部培训讲师。针对销售人员成长的管理通道，如果按原有的晋升机制，许多回访区员工将在这一阶段陷入“职业天窗”的困局中，所以，企业应该改变原有的管理层任用机制，实行“淘汰制”，即连续三个月团队业绩目标达成率靠后者，团队销售主管或副主管将被淘汰，并且可以根据领导能力培训的考核结果，择优选择新的团队主管，以此，在管理层数量有限的情况下，为更多优秀管理人才提供历练和晋升机会。而在销售人员成长的技术通道上，也可以建立类此机制，如建立内部培训讲师团，给予培训讲师适当的津贴，在晋升上，讲师由技术
39、指导专家中择优选取，并定期进行淘汰，技术指导专家又由回访区员工中择优选取，并定期进行淘汰，而每一次的晋升都需要通过对定期的专业知识培训进行考核，根据考核的结果和其他要素进行评定。七、结论CMA公司作为金融信息服务行业的佼佼者之一，其在对销售人员的激励机制建设中也存在一些问题，这既有其历史原因，也有现实的原因。本文通过调查问卷及访谈法等，在参考了激励相关理论和现代企业对员工激励措施后，对CMA公司销售人员激励机制建设进行了充分的研究和分析，发现问题并寻找原因，最终从物质激励、精神激励、职业生涯规划三大方面，对该公司销售人员的激励机制建设中存在的问题提出了改进建议，以期能够更好的激发销售人员的潜能
40、，最大限度的调动其工作积极性，帮助企业获得更大的发展。通过CMA公司销售人员激励机制的研究，希望能对其他中小型企业在销售人员激励机制建设方面有所借鉴。参考文献1Lloyd L.Byars,Leslle W.Rue著，李比昆等译.人力资源管理M.南京：华夏出版社， 2003.27-332Rajiu, Jagm ohan and S.V.SrinivasanQuota-Based Compensation Plans for Multi-territory Heterogeneous Salesforce JManagement science,1996,42(10): 145-1463 Lal,
41、 Rajiv and Richard StalinSalesforce compensation plans in Environments With Asymmetry InformationJMarketing science, 2007,5(3): 179-1984 罗建幸销售人员收入与分配年薪制还是提成制J销售与市场，1999，15(12)： 9-125 徐会琦激励销售人员的互动工资制J企业活力，2000，7(6):22-276韩锋. A公司销售人员激励问题研究D. 西南财经大学，2005：43-567沈纾丹.非营利组织志愿者管理研究D. 上海交通大学，2009，16-238夏冰.中小
42、型企业员工的激励机制研究D. 浙江大学，2009：22-259邰彦. 信息产业知识型销售人员的激励因素研究D. 南京师范大学，2008：22-2710廖杨帆. A公司销售人员薪酬模式研究D. 中山大学，2009：24-3111谭胜勇. KB公司长沙地区营销人员激励模式研究D. 中山大学，2009：25-2912陈继平. 职业发展视角下企业销售人员的激励模式及其效应研究D. 兰州大学,2010：21-29致 谢本文是在指导老师的悉心指导下完成的，在此首先向我的指导老师表达最诚挚的谢意。在论文的选题、开题、写作和定稿的全过程中。老师都倾注了大量的心血，我所取得的每一点成绩和进步都是恩师精心指导和谆
43、谆教诲的结果，老师在学习、生活上都给予了我很大的支持和帮助，我从她身上学到了很多东西，不论是为人处事还是学术研究，导师严谨的治学态度、丰富的经验和渊博的知识，对我现在的工作、学习、生活影响至深。再次感谢老师给予我的指导和帮助。此外，我还要感谢湖南人文科技学院的领导和老师们，他们为我的培养管理作出了大量繁琐而重要的工作，使我不断克服困难，解决困难，理清论文思路。最后，我还要感谢我的同窗好友，他们一直在默默地支持着我，鼓励着我，在四年的时间里他们给了我很多的帮助，同时让我学到了许多，在此对他们表达我衷心的感谢。附 录 一CMA公司销售人员满意度调查问卷您好！首先感谢您在百忙之中抽出时间填写本问卷！
44、本问卷主要用于本科论文学术研究，任何信息均将严格保密，请您根据自身实际情况认真填写，谢谢！填写说明：本问卷10题，请在每题的选项上打“您的基本情况：性别 男 女所属部门 开发区 热线区 回访区您在公司从事销售工作的时间有6个月以内 6个月至1年 1年-2年 2年以上1、您对现有的销售人员的薪酬构成是否满意满意 一般 不满意 非常不满意2、您对自己目前的收入水平是否满意满意 一般 不满意 非常不满意3、您每月的个人业绩目标完成情况是全部完成 基本完成 偶尔完成 经常未完成4、在您取得业绩目标后，您对公司的奖励是否满意满意 一般 不满意 非常不满意5、在您取得工作业绩后，您最希望获得的奖励是物质奖
45、励 培训机会 得到荣誉 其他_6、您对现有的晋升机制是否满意满意 一般 不满意 非常不满意7、公司是否有完善的培训规划有 偶尔有 没有 不知道8、您对所属部门团队氛围是否满意满意 一般 不满意 非常不满意9、您和团队主管或公司领导之间的沟通是否顺畅完全无法沟通 有时候无法沟通感觉一般，工作上的事情都能正常沟通 沟通很好，完全没有问题10、您对公司的激励机制有何看法，如果可以您还希望得到哪些激励？附 录 二CMA公司销售人员满意度调查问卷分析CMA公司共有正式员工207人，其中销售人员131人。参与本次问卷调查的主要由销售部的开发区、热线区、回访区员工组成，抽样样本90个，实际回收问卷82份，回收率为91.1%，其中有效问卷为79份，有效率为88.6%。问卷主要分为两部分，一为填表人的基本资料，二为销售人员对公司相关政策的满意度情况。研究样本如表2所示：表2 CMA公司销售人员满意度调查问卷分析项目类别人数百分比/%性别男4455.69%女3544.30%所属部门开发区3037.97%热线区2632.