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1、学习人力资源管理给我的启迪目 录1 绪论11.1 问题的提出11.2 研究的意义11.3 国内外研究现状21.4研究的主要内容22 人力资源的相关理论32.1人力资源管理的基本内容32.2人力资源管理的发展43 家和公司人力资源管理的意义及特点53.1人力资源管理对家和公司的重要意义53.2家和公司人力资源管理的特点64 家和公司人力资源管理存在的问题74.1人力资源管理观念落后74.2人力资源管理投入不足84.3人力资源结构不合理94.4企业文化建设滞后105 家和公司人力资源管理对策研究105.1中小民营企业之间人力资源联合管理理念115.2加大人力资源投资，实行人力资源投资优先战略115
2、.3优化人力资源结构，制定人力资源规划战略125.4打造先进企业文化，增强企业凝聚力136 结论141 绪论1.1 问题的提出 在经济全球化、知识化的时代背景下，当今企业的管理形式正发生着巨大的变革。这场变革的一个主要因素就是作为知识经济时代的主体承载者人，在商业管理与竞争中的地位日益加重，从而一场深刻而持久的人力资源管理的变革应运而生，它既给商业活动的参与者提供了持续健康发展的机遇，又给其带来了巨大的责任和挑战。中小民营企业作为国民经济中一支重要而活跃的力量，在我国的经济发展中起着不可替代的作用。特别是当一国经济处于结构转型期或衰退期，中小民营企业 在抵御经济波动方面发挥着蓄水池的特殊作用。
3、但我国的中小民营企业在发展壮大中遇到了一些瓶颈，一般来说，主要有四大因素制约我国中小企业发展:资金、技术、管理和人才。随着我国金融体制的改革，中小企业的融资渠道日益拓宽，资金在中小企业发展中的制约逐步得到改善，而技术水平与管理水平的提高都需要企业的人来实现，这与人才是分不开的。因此，解决制约企业发展问题的途径，归根到底是人力资源管理的问题。家和公司是一家新成立的中小型民营企业，与国内大多中小民营企业一样，人力资源管理方面的薄弱，成为其发展和立足的主要桎梏。要想增强其市场竞争力，取得长远发展，人力资源的管理必须提高到其战略高度，并结合自身的实际情况，分析其存在的具体问题，寻找一个适合家和公司的初
4、步的人力资源管理发展改进方向，以摆脱人力资源管理水平低下对其发展壮大的束缚。1.2 研究的意义中小民营企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。据统计，目前我国工商注册登记的中小企业超过1000万家，约占企业总数的99%。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右，在流通领域占全国零售网的90%以上，提供了大约75%的城镇就业机会基于中小企业当前与未来发展对人力资源管理的需要，以家和公司进行人力资源管理对策研究具有现实意义。本文从对人力资源管理发展进行简单的介绍着手，分析了家和公司在此方面的优势和不足，紧紧围绕企业战略发展与人力资源管理的关系，结合家和公司人力资源管理现状，对公司
5、人力资源管理体系进行评估，挖掘并解决该公司目前存在的问题，从而对公司的人力资源管理策略进行探讨。1.3 国内外研究现状20世纪80年代以前，我国没有真正的人力资源管理。80年代开始，人力资源管理理论传入我国。20世纪90年代初，人力资源专家学者开始对人力资源管理进行研究，出版了一系列的专著和教材。西方先进的人力资源管理理论，分别从不同的角度对人力资源管理进行了研究，他们认为人力资源管理就是以人为中心的管理，主要把人视为管理的最主要的因素与企业的最重要资源，提出要充分发挥人的潜力。有些学者从开发的视角来研究人力资源管理，认为培训是企业的长期战略投入，对企业的发展有着积极的作用。而对薪酬激励方面的
6、研究，主要集中在对企业员工普遍的激励方式和对企业家的激励方式上。有学者认为，对真正为企业作贡献的员工要给予合理的回报，而且必须拉开差距，以便在企业内部形成有效的激励机制，在生产诸多要素中人力资源对科技型中小企业的成长最为关键，并从静态和动态两个方面论述了科技型中小企业在其成长过程中合理的人才结构建立、人才匹配和战略等问题，并根据知识员工的工作性质和个性特征，讨论了企业人力资源的开发、管理和激励。国内学者对中小民营企业进行了众多的研究和思考，而我国中小民营企业这一特殊的个体在中国经济和就业问题等方面有重要的作用，而对其人事管理方面的研究，还不能满足经济快速发展对现代人力资源管理的需求，造成企业内
7、部在人力资源管理方面出现了种种问题。本文通过理论分析与实地考察，结合家和公司具体情况，在前人研究的理论和实践的基础上进行研究，期望能给中小民营企业人力资源管理以有益启示。1.4研究的主要内容 本文是从研究中小民营企业人力资源、可持续发展、管理制度改革之间的互动关系入手，力求以制度创新解决民营企业的人力资源可持续发展问题。基本思路:首先分析民营企业人力资源制度现状，发现问题，寻找原因，从制度方面分析外部性变化对制度创新的需求，发掘解决问题的途径，最后提出相关的政策建议。结合家和公司的发展状况，实现其可持续发展的关键在于人力资源的可持续发展，而制度改革又是解决其人力资源问题的路径所在，以制度改革实
8、现人力资源的可持续发展，从而为实现公司的发展。人力资源管理制度改革是本文的主线，为什么要进行民营企业人力资源可持续发展制度创新以及如何进行制度创新，是本研究要解决的问题。这些问题，利用所学过的相关知识，阅读了许多参考文献，对这些问题作了比较深入的思考，并通过对家和公司的初步调查分析，根据所学知识，形成了自己的一些看法和体会，并根据目前家和公司的现状，提出了其人力制度改革的初步对策。 2 人力资源的相关理论2.1人力资源管理的基本内容 自从彼得德鲁克（Peter F.Drucker）于1954年首次提出“人力资源”概念以来，经过许多管理学家的研究和努力，人力资源管理理论已日益为学术界和企业界所接
9、受。在人力资源管理理论演变的过程中，许多人力资源管理学家从各自的研究角度出发对人力资源管理理论和实践做了深入的探讨。通过对人力资源管理理论发展历程的追溯和分析，可以将有关人力资源管理的定义总结为以下三类：第一类是由彼得德鲁克、怀特巴克（EWight Bakke）等人提出，比尔(Beer)、莱文（Lewin）和舒勒（Schuler）等人所发展的人力资源管理概念。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一定义是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上的，它把组织中的人力
10、资源、组织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源，而不是把他们看成组织应该最大限度减小的成本开支。根据这种人本主义的观点，舒勒在管理人力资源一书中对人力资源管理做了如下的定义：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。第二类是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peterson）、翠西(Tracy)、罗宾森(Robbinson)、斯特劳斯（Strauss）、塞尔斯（Sayles）和德斯勒（Dessler）等人提出的。他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是由专业人员从事的员工管理，这一定义是建立在这样一种假设的基础之上的
11、：现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，可以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的。第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞（Storey）等人在20世纪80年代末90年代初提出的。作为员工至上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。总之，所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素
12、质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代科学管理的核心。2.2 人力资源管理的发展在人力资源管理理论发展的早期过程中，继德鲁克提出“人力资源”概念以后，怀特巴克在1958年发表了人力资源功能一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题。他认为，人力资源管理的职能，与财务、生产、营销等其他管理职能一样是至关重要的。彼得德鲁克和巴克的人力资源理论都非常强调管理活动，这种管理活动使建立在企业中的每一个个体都是
13、由价值的资源这一理念基础之上的，而且还必须对他们进行全面的管理。通过对他们的早期人力资源管理理论的分析，使我们看到在20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变，起源于萌芽阶段的人力资源管理是从人事管理发展而来的。虽然早期的人力资源管理理论仅仅从人事管理职能和管理活动的变化来阐述人力资源管理，但它毕竟将人事管理理论推到了一个全新的发展阶段人力资源管理。到了20世纪70年代的中期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理再次引起了人们的高度关注。这时的人力资源管理的定义发生了变化，许多传统的人事管理或人际关系学者把人力资源管理和
14、人事管理等同起来。海勒曼、弗塞姆(Fossum)、戴尔等人提出了人事/人力资源管理这一名称，人事部的传统职能已经变成人力资源管理的重要特征之一。到了80年代初期，经过很长一段时间对德鲁克和巴克提出的关于人力资源管理特征的思考，许多学者提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。1982年弗布鲁姆（Fombrum）和戴瓦纳（Devanna）等人最早提出这一理论。他们建立了较为完整的战略人力资源管理理论，认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系
15、。战略人力资源管理这一概念的提出使人事管理从人事、人力资源管理发展到了人力资源管理阶段。3 家和公司人力资源管理的意义及特点3.1人力资源管理对家和公司的重要意义家和公司作为一家中小型民营企业，要想在今后获得可持续发展，实现公司的整体战略，必须狠抓人力资源管理，它的重要意义体现在以下几个方面:1、适应复杂多变的市场局面。家和公司目前所处市场正处于一个复杂多变的时代，利润空间急剧下降，市场竞争异常激烈，新的对手层出不穷，营销手段干变万化。而人才，恰恰是带领企业顺应市场变化，提出企业发展方案的最重要因素。没有一个好的人力资源战略来指导公司提升人力资源管理水平，提高人力资源质量，是难以适应这一多变的
16、市场局面的。2、提升同业竞争力。同业竞争归根结底是人才的竞争。只有制定良好的人力资源战略，才能保证公司在业界的优势地位。才能进一步形成公司的核心竞争力，为公司的进一步发展打下坚实的基础。在激烈的市场竞争中处于优势地位，继续发展壮大。 3、弥补现有人才管理的不足。解决家和公司目前所处的人力资源困境，必须依靠有效的人力资源管理指导。再优秀的人才，如果没有一个好的管理方案，是难以发挥其作用的。必须分析家和公司具体人力资源管理方面的匮乏，寻找弥补的方略。3.2家和公司人力资源管理的特点1、管理者的综合能力较强。公司的所有者就是经营者，两者同一使得所有者能直接对经营全过程进行控制，领导者的个人素质大都比
17、较全面，综合能力(管理能力、市场预测能力、人际关系处理能力等等)都比较强。2、用人机制和经营方式较灵活产权明晰。这使得公司的管理决策具有较强的独立性，受到政府的干预较少，可以根据自身的需要确定用人的原则。家和公司能给员工提供更加自由的工作环境和弹性的工作时间，员工更容易获得展示自己才能的空间，个人成就也更容易得到企业的认可。3、管理者易于了解员工。家和公司由于规模较小、人数较少，管理者与员工之间关系紧密、彼此之间的联系多，从而使得管理者能更多更细的了解员工的特点和需求，也更多的了解如何有效地调动员工的积极性和创造性。4、家和公司“人格化”管理特征明显。受到资金和规模的限制，硬件落后，软件包括企
18、业文化、企业管理方式和企业管理者的素质与能力等也大大落后。因此，企业职能部门的划分不够科学、细致。虽然设立了独立的人事部门，但分工粗、人数少，其管理仍然停留在经验管理、人情管理、盲目管理的阶段。公司的管理更多的是靠人际关系而不是靠制度来维持，即所谓“人格化”的管理特征明显。5、“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重。管理人员多为亲属或好友，在企业的重要岗位上任人唯亲现象非常普遍，甚至公司的最高领导者身兼数职，涉足企业的所有业务，这种“家族化”、“个人集权化”的管理在公司发展的初期的确会促进其发展，但是，随着企业的进一步发展、壮大，“家族化”和“个人决策化”管理会逐渐显出其弊端，企业缺
19、乏明确的分工，缺乏标准化、规范化的管理制度，严重的束缚其前进的步伐。6、人才存量少，流动性大。这是中小民营企业的通病，中小企业人力资源流动率相比大企业而言要高，人才流失的可能性也比大企业要大。这与员工的职业操守有很大的关系，绝大多数中小企业的员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作，他们感觉不到自身的发展与企业的前途有多大关联，而中小企业的工作压力和工作强度又往往比较大，特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作，因此，当他们所受到的待遇或者个人的发展机会不如预期的那样好，就很容易跳槽，形成人才的频繁流动。4 家和公司人力资源管理存在的问题在机遇与挑战面前，家和公司存在
20、着人力资源管理方面的不相适应性，主要存在着人力资源管理观念落后、人力资源投资不足、人力资源结构不合理以及企业文化建设滞后等几个方面的突出问题，以下是对上述几个问题的具体分析。4.1人力资源管理观念落后人们常说，观念是最难改变的，进入21世纪尤其是加入WTO以来，国内的中小企业虽然经历了很多国外先进的现代企业管理理念的冲击，但是要彻底弃原来传统企业的陈旧观念，还需要经历相当长一段时间的实践和过程。由于受到中国传统企业管理思维和管理模式的长期束缚，我国许多中小企业都存在着人力资源管理观念落后的问题，往往把企业管理的活动界定在制度层、甚至是操作层面，缺乏内涵、深度和人文性。对很多中小企业来说，企业只
21、是一架生产利润的机器，而且更多的体现的只是企业所有者的单方利益，企业的管理思想往往是自觉或不自觉的从所谓的“经济人”假设出发，人力资源管理还停留在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。家和公司受到传统人事管理观念的束缚主要表现在：1、集权的传统思想在尤为明显。这与我国中小企业的发展历程有很大的关联，我国大多数中小企业最初都是依靠个人出资或若干志同道合的同仁自愿组合而成的，由此决定了中小企业采取的往往是“以个人为中心”、“以亲情为主导”的管理模式，企业家的个人禀赋与风格对企业管理产生深远的影响，其个人魅力与感召力是企业凝聚力的主要来源。而他们也逐渐习惯于沿用老的一套集权管理方式，不甘心或
22、不放心将实际管理权下放。无论是从安排企业的经营计划还是到处理复杂的人事关系、无论是从制定企业的发展战略还是到管理企业的财务状况等等，企业的管理者都事无巨细，无不躬亲。这种集权管理带来的结果必然是:一方面，经营管理者疲于应付日常事务，不能集中精力思考、放开眼界观察，影响了企业的远景规划和战略制定；另一方面，企业内部的中基层管理人才得不到发挥才干的空间和机会，造成人才闲置乃至流失，导致企业缺乏必要的人才储备，严重制约企业进一步的扩张。2、简单地把员工视为“经济人”。公司的管理者往往将员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，认为只要员工获得了他们与工作相关的惟一需求金钱，就能最大限度地提高劳动生产率
23、，而忽视了员工的感受。这种观念已经与现代社会的发展严重脱节，因为人的需求是复杂的，并且会随着不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变，员工在企业的生活中同样也会不断地产生新的动机和需要。3、对“人才”观念的狭隘理解。管理者认为“人才”指的就是技术型人才，往往只重视那些能够快速提升企业经济效益的具有专业技术能力的员工，而忽视了综合型人才和复合型管理人才对企业发展的重要作用。这种只顾眼前利益不顾长远发展的人才管理观念对企业长期稳定的发展造成了很大障碍，使得企业难以做大、做强。实际上，人才是多层次的、多元化的，他们既可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；既可以是高级的技术开发专家，也可
24、以是技能娴熟的工人。4、“以人为本”的现代企业管理理念尚未被完全接受。家和公司的人力资源管理仍停留在传统的人事管理阶段，没有设置专门的人力资源管理机构，其管理职能多由总经理办公室或行政部门兼任。仍是按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，而并没有实现“动态”的，以“人”为中心的现代意义上的人力资源管理。4.2人力资源管理投资不足惠悦全球首席执行官约翰J海勒（John JHaley）在“2002年国际人力资本论坛”上的演讲中谈到过，惠悦公司曾专门研究过中国企业在人力资源投资方面的不足。他们发现，中国的企业不太重视对员工的培训，在留住员工方面的投入也很少，企业员工很难将自己的命运
25、与企业的长远发展相结合。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%，这种情况在中小企业尤其严重，很多中小企业领导者总是怀疑员工培训的意义和价值，他们往往花钱吃饭和请客送礼都很大方，但是一提到培训和学习却又非常“吝啬”。据一项对广东省614家中小企业的问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训为主的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投人的
26、171家，占29.3%；回答生产任务重无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占4.06%。家和公司在培训的期望值与员工的表现并不成正比，同样，接受过培训的员工在具体应用过程中也往往有无处下手、无所适从之感。一方面是由于公司受到资金实力的限制，不可能有像大型企业或跨国公司那样的财力用于培训，另一方面主要是因为管理者在人力资源的开发与培训上还存在着很多误区：1、培训方式不科学：由于规模小，固定的培训经费难以保证，培训场所和培训时间亦难保证，仅有的培训也成为一种短期行为，培训内容一般以企业的应急
27、需求为主，还停留在“头痛医头，脚痛医脚”的针对性、应付式学习的方式上，常常重眼前而轻长远，不注重长期地、系统地培训。2、培训课程选择不理智：对于社会上涌现出大量的高端培训机构，而这些机构的培训课程一般是针对高等企业的高级技术或管理人员所开设的，其中多以国际标准进行教学，并以联系国际生产经营的实际状况而进行的范围广大、综合概述型的分析学习作为培训方式。公司定的管理者没有注意课程与本企业的切身适用程度而选择了不适合本企业的课程，使员工培训后难有用武之地。3、觉得培训后的员工流失不划算：很大一部分中小企业不仅不愿意投资人力资源，甚至已经患上“人才投资恐惧症”。管理者担心员工在自己的企业经过磨练，长了
28、本事后就另择高枝，本来那些还很稳定工作的员工在培训之后反倒跳槽了，从而使其成为大企业的“人才摇篮”，因此，企业管理者对人力资源的投资便慎之又慎，甚至“因噎废食”根本不愿再做培训。4.3人力资源结构不合理目前，家和公司存在着人力资源结构不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛盾现象共存的严重问题。不利于提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。这里所说的人才短缺是指很多企业急需的、专业的、高素质的人才严重缺乏，而人才浪费指的是企业对所拥有的人才并没有完全做到人尽其用，没有把他们放在最适合的位置上，他们无法充分发挥自己的才能，因而造成人才的极大浪费。从其对各类人员的需求来
29、看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口，普通管理人员供需基本平衡，而一般工人则供过于求。据调查显示，我国每万名劳动者中从事研究与开发的科学家和工程师为8.4%，只相当于中等发达国家的1/5和发达国家的1/9；我国专业技术人才仅占从业人员的5.5%，相当于发达国家1/31/4，具有大学本科及以上学历的仅占专业技术人员总数的17.5%，高级人才仅占5.5%。美国在企业从事研究开发的科学家与工程师占其总量的80%，而我国在企业工作的各类专业技术人员还不到全国该类人员总数的40%。即便如此，这些稀缺资源在我国的中小民营企业中也并非都得到了应有的重视，往往无法在自己的工作岗位发挥应有的
30、作用。4.4企业文化建设滞后企业文化是全体员工在长期的生产经营中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、道德规范和生活准则，可以增强企业员工的凝聚力及意识形态，从某种意义上来讲，企业文化管理是企业管理的最高境界。一个企业没有适合自身发展的核心企业文化作后盾，它就永远无法做大做强，企业的长远发展也就是一句空话。而事实是，家和公司存在大多数中小企业的通病，文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，或者说在
31、建设企业文化方面感到力不从心。企业文化在一个企业中所应具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，人才对企业的认同感不强，企业缺乏凝聚力，往往造成员工个人的价值观念与企业的管理理念相背离、与企业文化相冲突的现象，这也是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。对于公司目前来说，基于管理水平和企业发展阶段的限制，不可能形成像许多知名大公司那样的先进企业文化，但从长远的生存和发展来看，企业这一精神层面的建设，仍然是不可或缺的。5 家和公司人力资源管理对策研究随着家和公司在人力资源管理方面存在的这些问题的严重性日益凸显，极大地影响了公司的生存和健康发展，成功其参与市场竞争的严重障
32、碍。面对人力资源管理的严峻形势，家和公司想要在当今市场经济的大潮中站稳脚跟、运筹帷幄、决胜千里，必须要抢抓机遇，加快发展，顺应人力资源的发展趋势，依靠自身的高度灵活性、快速反应能力、较强的学习能力等竞争优势，从新的高度，以新的眼光，加大、加快解决人力资源管理问题的力度和速度，制定与企业发展战略相匹配的人力资源战略，以求突破性地开拓人力资源管理新局面。5.1摆脱传统人力资源管理观念束缚公司要在新的环境和时代发展，寻求立足之地，在残酷的市场竞争中取得最后的胜利，旧的观念可以借鉴，但不可延续。要成位一个成功的企业，必须有属于自己的人力资源管理的创新观念，摒除传统观念的弊病。1、 适当放权，人尽其用。
33、管理者应当做到用人不疑，疑人不用。对于自己任命的管理层人才，给予其适度的权限，让其在岗位上个的作用能够得到最大的发挥，保持公司的灵活性。而自己本身，则应该从公司的全局进行决策，多关注市场动态，制定公司的总体发展方案。2、 重视员工的需求，缓解员工压力。报酬只是员工得到回报的一部分，并非全部，公司应顺应环境和具体情况而对员工进行心理辅导。重视员工的素质提升和福利，对于环境变化而使员工产生的新要求应适当考虑，使员工保持工作热情，才能够实现公司的利益最大化。3、 发挥各类人才对公司的作用。人才的定义是广泛的，不管是员工还是管理者。都是不同类型的人才，公司应该公平对待，赏罚适当。从企业的长远利益出发，
34、从上至下的发挥公司内各种人才在其职位上的优势。4、 树立以人为本的现代管理理念。人才是企业立足的根本，而专门的人力资源管理部门更是不可缺少，以此规划公司在人力资源的运用和以人为中心的现代管理理念。人是动态的，是能随周围环境变化而改变的，只有以人为中心进行管理里，才能实现公司的动态管理过程。5.2加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略人力资源投资是人力资本形成的基本条件，“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家企业发展的战略共识。人力资源投资包括招聘、有效地利用人力资源、为员工创造交流沟通的机会、培训、提供创新的环境等内容。其中，人力资源的充分、有效开发和利用是关键。为了最大限度地
35、开发和利用人力资源，使其发挥最大的使用价值。家和公司的首要任务是引进人力资源的动态管理机制，可以进行人事制度改革、目标管理、量化考核、绩酬挂钩等措施。员工培训是人力资源投资的基本手段和主要形式，在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，应贯穿员工职业生涯发展的连续过程之中。鉴于家和公司在员工培训方面存在的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，公司还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。只有结合企业的实际，真正把员工当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，克服“急功近利”的落后思想，改变目前培训的松散、零碎、应急状况，由单一性、阶段性
36、向组织性、系统性、全面性转变，加大对大量优秀的技术、管理、经营等方面的人才的培养力度，把加强员工的培训、建立学习型组织作为企业获取竞争优势的一项战略投资去完成，而不是视为企业的负担，才能使公司实现可持续发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。5.3优化人力资源结构，制定人力资源规划战略针对家和公司存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉、人员流动性大的问题，管理者应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战
37、略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部的优势和劣势，制定必要的人力资源政策和措施。人力资源规划战略与企业发展战略双向互动，相互依存，这种联合在国内企业虽不是很普遍，但已有不少企业在朝着这个方向发展，这必将成为国内企业人力资源发展的一种趋势，也是一定时期内家和公司人力资源工作的一项重要战略任务。对经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置，才能发挥出人才的积极性、创造性。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一，配套实施劳动人事制度改革，优化人力资源配置。1、改革管理体制，压缩管理层次。按
38、照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，建立起“扁平式”的管理体制。2、通过主辅分离、改制分流等政策的灵活运用和细致实施，提高专业化程度和运作效率。在突出主业的同时又便于对辅业进行股权多元化改造和经营机制转换，拓宽富余人员分流安置的渠道。3、面向市场招聘人才与建立内部劳动力市场相结合，通过市场机制调节人力资源的配置，继续实行聘用制和竞争上岗，力争实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、特殊人才聘用等方面进行创新，加快高级人才薪酬待遇与市价位的接轨进程，不断提高人力资源配置效益。5.4打造先进企业文化，增强企业凝聚力打造独特的、具有竞争力的企业文化，对于家和公司的人力资源管理
39、来说是最困难的、最具挑战性的一项工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的，一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。企业文化对家和公司生存与发展的重要作用主要体现在：1、凝聚作用：企业文化像一根纽带，把员工个人的思想感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来，使员工对企业产生强烈的归属感和荣誉感，与企业同呼吸、共命运。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时会显示出巨大的力量；2、激励作用：企业文化注重的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以员工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发员工的积极性和创造性；3、协调作用：企业文化的形成
40、使企业员工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间的相互信任、交流和沟通，使企业的各项活动进行的更加协调、顺利，这一点在中小企业实行企业间人力资源联合战略过程中尤为重要，来自不同企业的员工身上必定带有不同企业文化的烙印，要想实现技术协作与资源共享，必然要有一种协调的企业文化作为联合的大环境；4、约束作用：企业文化确定了组织的理念和隐含的规则，使组织成员自觉地规范、约束自己的行为，实现自组织控制。成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而
41、努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。6结论 家和公司作为我国中小民营企业的一员，通过对其发展现状和在人力资源管理方面不足的分析，对于其他的中小企业，由着一定的借鉴和指导作用。随着该公司对人力资源管理的重视，对人才运用的手段必然日趋成熟，从而摆脱其发展的桎梏，在当今市场经济的激烈竞争中占有一席之地。中小民营企业作为中国国民经济的重要组成部分，也将发挥越来越大的作用。企业无论怎样变革管理，其最终的目的只有一个，就是打造并保持其核心竞争力，扩大市场占有率和影响力。而人力资源管理作为中小民营企业核心竞争力增强的重要催化剂，其作用不言而喻。在探讨家和公司人力资源管理的得失之中，中小民营企业亦围
42、绕核心竞争力的提升，加强人力资源改革和管理的创新，使人力资源管理真正成为中小企业发展的腾飞的强大助力。参考文献【1】加里.德斯勒.人力资源管理中国人民大学出版社，2005【2】 劳伦斯.5.克雷曼著.人力资源管理:获取竞争优势的工具机械 工业出版社，1998【3】余凯成等.人力资源管理高等教育出版社，2006【4】张德.人力资源开发与管理（第三版)清华大学出版社.2007【5】许玉林.绩效管理复旦大学出版社，2008【6】李维靖.小企业管理一个人生产力技巧上海科学技术出版社，2006【7】刘冰郁,晓燕著.小企业人力资源管理与开发2004. 12【8】林光明等.“提高绩效管理的绩效”，人力资源开发与管理2005. 11【9】雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理:赢得竞争优势国人民大学出版社， 2005. 10【10】廖泉文主编.人力资源招聘系统山东人民出版社，1999. 8【11】邱明正.小企业基本管理制度北京大学出版社，2005. 8【12】陈立业.“家庭式绩效管理成就优质企业”商界2006. 2