《企业竞争战略选择的关键因素分析 毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业竞争战略选择的关键因素分析 毕业论文.doc（19页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、企业竞争战略选择的关键因素分析摘 要任何一个企业要获得发展，首先要学会在竞争中生存和繁荣。随着国际贸易、国际金融和国际投资在全球范围迅速增长，世界各国经济联系日益密切，彼此构成全球经济的有机统一体，它给企业带来的是新的挑战，一个企业面对的不只是来自本国的竞争还有国际间的竞争，因此竞争比以往任何时候都更加激烈。面对当今的环境，成功企业的重要标志就是要选择一个明确的竞争战略并实施有效的管理。一个企业只有详细分析了影响它竞争战略选择的关键因素，即分析自身的内部环境和本行业竞争对手并结合其他的影响因素，才可以制定出适合自己企业的可以同对手竞争的战略，才可以在市场上赢得自己的消费者和市场份额。关键字：竞
2、争、战略、关键因素、选择AbstractAny enterprise first must learn to survive and be prosperous in the competition, in order to make development. Along with the rapid growth of the international trade, international finance and international investment in global scope,the economic relationships of various countrie
3、s get closer and closer,which make the global economy be the organic entity. It brings to the enterprises the new challenges. An enterprise faces not only competitions from its only country but alsocompetitions from international world,therefore the competitions are more intense than any time before
4、. Facing the now environment, the important symbol of a successful enterprise is to choose an explicit competition strategy and to imply effective management. An enterprise must anolyze the key aspects which affect choosing an explicit competition strategy. Then it may formulate the competition stra
5、tegy which suits oneself and can compete with its oppoments , and may win its own consumers and the market share in the market.Key words: Compete , strategy , critical factor, selection目 录前言11.可选择的企业竞争战 11.1 一般竞争战略11.2不同地位的竞争者可选择的竞争战略2 1.2.1按不同竞争地位划分的竞争者类型2 1.2.2不同竞争类型可选择的竞争战略2 2.企业竞争战略选择的关键因素 3 2.1
6、企业内部环境分析 3 2.1.1企业内部环境分析的意义 3 2.1.2企业内部环境分析的内容 4 2.2竞争对手分析 82.2.1竞争对手分析的一般方法 8 2.2.2竞争对手分析的四个维度9 2.2.3竞争对手分析方法 10 3.影响企业竞争战略选择的其他因素 12 3.1全球化与竞争战略选择 12 3.2顾客需求层次与竞争战略选择 13 3.3企业所处发展阶段 14 3.4企业所处社会文化环境 154.结论 15参考文献 谢辞 前言 随着市场的不断开放和经济全球一体化的加剧，越来越多的企业被推上市场，接收国内外市场激烈竞争浪潮的洗礼。面对如今日益变化的竞争环境，成功企业一个重要的标志就是有
7、一个明确的竞争战略并实施有效的管理，因为企业不仅要满足消费者的需求，而且要比竞争对手更好的满足消费者的需求才能赢得市场份额。因此要全面的分析一般性竞争战略选择的关键因素，并结合企业的自身实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。1.可选择的企业竞争战略1.1 一般竞争战略采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。各个公司为达到这一目的采用了许多不同的方法，并且对于既定的公司来讲，其最佳战略将最终是反映公司所处具体情况的独特产物。但在更广泛意义上，可以归纳出三种具备内部一致性的基本战略(即可分别使用也可以结合使用)，为公司长期发展
8、建立进沮有利的地位，从而在同行业中胜过竞争对手。1.1.1总成本领先战略。总成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，即通过采用一系列针对本战略的具体政策而在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，紧抓成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。1.1.2差异化战略。它要求企业就客户广泛重视的一些方面在行内独树一帜，差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特别、外观特点、
9、客户服务、营销网络及其它方面的独特性。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。1.1.3 集中化战略。即成本集中和差异集中。集中化战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。正如差别化战略那样，集中化战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差别化都是要在全产业范围内实现其目标，集中战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心而建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。 这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广用范围内竞争对手。结果
10、是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。总成本领先和差异化战略一般在广泛产业部门范围内谋求竞争优势，而集中战略则着眼于在狭窄的范围内获得优势，如下图： 竞争优势 相对低成本 差异化成本领先差异化成本集中差异化集中竞争 宽大目标范围 窄小目标1.2 不同地位的竞争者可选择的竞争战略1.2.1按不同竞争地位划分的竞争者类型 根据市场上的竞争地位可把处于不同地位的竞争者划分如下广义可分为主导着与跟随者，狭义可分为主导者、挑战者、跟随者和利基者。一般采取狭义分类方法划分。市场主导者，是指在相关产品市场上占有率最高的企业。如冰箱行业中的海尔。
11、市场挑战者和市场跟随者，是指在市场上处于次要地位的企业。如彩电行业中的康佳，冰箱行业中的美菱。市场利基者，是指在被大企业忽略的市场上通过专业化经营来获取最大限度利益的企业。1.2.2不同竞争类型可选择的竞争战略 竞争者在产业中所处的地位不同所选择的竞争战略也会有差异。第一 市场主导者的竞争战略。市场主导者为了保持市场第一地位，以市场规模扩大，市场份额增加及市场份额维持为营销目标，可选择包围型竞争战略或防御型竞争战略。为了扩大原有的战果以达到市场规模扩大和份额增加目标可采取包围型战略。主导者利用特有的资金技术、顾客基础、企业形象、领导能力等方面的优势，创造新产品、开发产品的新用途，增加产品使用频
12、率、扩大顾客数量，并开拓相关市场。包围或进攻暂处于劣势或次要地位的产品市场，如小天鹅集团在洗衣机行业处于领先地位后进攻家庭厨具。以市场份额维持为目的，可采用防御战略。以企业的规模经济、低成本及拥有的实力等筑起市场屏障，显然，包围型竞争战略是动态的积极的战略，但容易引起行业垄断，不利于行业的动态平衡。而防御型竞争战略是相对静态的保守的战略，如果掌握不好，易受后崛起的竞争者的强大攻击。因此，主导者宜适时适机采用不同的战略，既保持一定的竞争层次又能保持整个行业协调发展。第二 市场挑战者的竞争战略。 市场挑战者为了争取市场第一地位，不断地向主导者发起进攻，因此，进攻型战略是市场挑战者采取的最常用的战略
13、。或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。为了达到进攻的目的，又取得预定的收益，视企业的规模与实力及技术水平等，挑战者可适时适机采用正面对决，侧翼攻击，后方攻击三种主要形式。如海尔集团采用侧翼攻击的战略，推出新产品，弥补市场空隙，向彩电市场、洗衣机市场的主导者挑战。第三 市场跟随者与市场利基者的竞争战略。 为了取得市场的收益率，避免与市场主导者发生激烈的竞争，与主导者保持“自觉共处”状态，市场跟随者与市场利基者一般采取适应或跟随竞争战略、专业化经营战略。可选择的跟随战略一般有紧密跟随、有距离跟随、可选择跟随等方式。适应战略一般有与第一位结成同盟、向第二位进
14、攻、或与更低位置的公司组成集团等方式。可选择的专业化经营战略有产品专业化、市场专业化等方式。 2.竞争战略选择的关键因素 在中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。而“知彼”则是了解企业所在行业和市场参与的竞争对手，以提高决策成功的把握。由此我们可以得出影响企业竞争战略选择的关键因素以企业内部环境因素为主，以竞争对手分析为辅。2.1 企业内部环境分析2.1.1企业内部环境分析的意义企业内部环境是企业内部与战略有重要关联的
15、因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的竞争战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。2.1.2企业内部环境分析的内容企业内部环境包括企业的财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、人员数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等等，它们都是影响企业竞争战略选择的关键因素。下面主要就企业内部环境的几个方面进行分析。第一 企业财务历史分
16、析通过历史财务报告分析，使战略制定者对企业的历史运营情况、企业运营成果和财务情况有比较深入的了解，是正确战略制定的基础。企业历史财务报告将涉及企业历史债务、投资风险、企业兼并、企业估值等具体项目的分析，判断企业的价值。通过企业历史财务报告分析、评价企业经营水平和财务状况，了解企业历史资金流动、使用情况，及时发现存在的问题。学会从财务的角度来看待企业历史问题，能有效的保障企业未来整体的生产、经营活动正常、高效率的运做和战略制定的正确性。第二 企业资源、能力、核心能力分析企业有拥有各种资源，是资源的特殊集合体，他们能否产生竞争优势取决于各种资源能否形成一种综合能力。那些与竞争对手相比具有资源的独特
17、性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势。企业资源中满足价值性、稀缺性、不可模仿和替代性标准的企业资源被称为关键资源，只有基于这些关键资源建立起的竞争优势才是持久的竞争优势。企业资源分为有形资源、无形资源和人力资源。有形资源是指一般在企业财务报表上能够查到的比较容易确认和评估的一类资产，包括企业财力资源、物力资源、市场资源和环境资源等资源；企业无形资产是指企业不能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；企业人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，又称人力资本；企业资源形成企业的经
18、营结构，是构成企业实力的物质基础。企业能投入到经营活动中的资源是有限的。企业资源分析要从全局来分析、把握企业各种资源的数量、质量、配置等情况的现状、未来需求以及与理想的差距。企业资源的现状和变化趋势是企业制定竞争战略时最根本的约束条件。企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于以上这些资源。在进行企业资源分析的时候，还需要特别注意企业的无形资源，如技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各种资源要素进行分析外，还应考察各种资源的组合与配置情况，各种资源与目标的差距和利用潜力等内容。第三 企业核心能力分析：企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，它是
19、企业持久竞争优势的源泉。积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标，计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心能力为中心。 具体到中外企业，研究者或企业家个人描述的各个公司的核心能力就更为林林总总。例如，耐克公司的销售能力和设计能力、戴尔公司的直销能力、索尼公司的微型化技术、佳能公司的精密仪器研制、NEC公司的数字技术、松下公司的加工技术和分销能力、海尔公司的市场整合能力、长虹公司的技术吸收创新和低成本扩张能力等等。 企业核心能力分析是从企业组织的本质和目标出发，从不同角度对核心能力进行
20、层次分解，将核心能力落脚到企业各个管理职能领域和经营管理业务活动中。第四 生产能力分析生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。竞争性的生产能力构成要素包括以下几个方面：加工工艺和流程、生产能力、库存、劳动力、质量。以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的竞争战略相适应。中国乐凯胶片集团公司是经国务院批准的第一批57家试点大型企业集团之一，中国乐凯胶片集团公司是该集团的核心企业。 近几年国外有名的胶卷生产厂家进入中国市场对乐凯行成了很大的冲击，因此乐凯面对竞争主要从以下几个方面分析制定了
21、正确合适的竞争战略。2.1.3乐凯分析自己的优势和劣势第一 竞争优势 政府扶持国家在批准了向柯达公司有偿一揽子转让上海、福建、无锡、汕头、天津等五家感光材料生产厂家后，决定集中力量支持乐凯公司。1998年，乐凯公司作为国家重点扶持的512家企业之一，在项目审批、资金投入、股票上市、税收方面给予重点扶持，使乐凯公司享受与合资企业相同的政策，国家还将进一步加大打击走私行动的力度，为乐凯公司的发展创造了平等的竞争环境。“九五”期间国家计划向乐凯注入8亿元的资本金和32亿元的贷款，并在税收上予以优惠，将一些主要原材料进口关税和其他税种予以降低。 市场青睐1998年1月22日，乐凯胶片A股（股票代码60
22、0135）在上海证券交易所上网发行，吸纳社会资本4.32亿元人民币。上市两年来，由于其行业特殊加上自身效益可观，受到了市场的青睐，股价一路攀升，从上市之初的每股15元涨到现在的28元左右。在未来几年内，乐凯具有可观的资金实力可以支持其市场扩张。 技术开发与合作 技术开发乐凯公司有自己的感光材料研究所和磁记录材料研究室，集团公司下属的沈阳感光化学研究院和河南第二胶片研究所的科研成果也优先给乐凯公司使用。在研制开发主导产品彩色胶卷和彩色相纸系列产品基础上，推出了多种新产品，如包括乐凯喷墨打印胶片和喷绘专用纸在内的乐凯电子成像系列产品、国内独家的乐凯磁卡宽片、专业品质的乐凯SHD系列黑白胶卷和SHP
23、系列相纸、乐凯新型医用X光片产品等。 技术合作 从1997年开始，中国乐凯胶片公司、凤凰光学股份有限公司和北京大学又联手开发数字成像输入、输出设备，以形成民族数字影像系统的主体框架格局，使民族数字影像产品在快速兴起的信息产业中占据一席之地。国民消费群 在中国的胶卷市场上，对乐凯公司来讲有着其它两公司无法相比的优势，那就是国民消费群。在支持民族工业的问题上，中国人会比其它任何一个国家都表现出更高的热情。但是这需要引导的民族感情对工业的支持也需要强有力的质量支持。第二 竞争劣势销售渠道 不管是乐凯的管理思想或是其经营思想怎样，我们在北京的许多商店里看不到乐凯的产品,商家对乐凯的反应也许也是其不能充
24、分发挥所有现有销售渠道的主要原因。但也不能排除乐凯在与商家合作的方法上有待改进。如在利用社会资金上乐凯就存在着与柯达的明显差距，如其还没有找到一个适合其的销售策略，对社会现成的营销网络没有对应的销售方法。 品质不稳定 乐凯产品的冲印质量问题也是其竞争中不利的一个主要方面。大多数的消费者都有害怕其质量出问题的担心，所以在重要的场合都选择质量较有保证的柯达或富士胶卷。而且这种担心并不是没有根据的，大多数的持担忧心态的消费者都有过类似的经验教训，不论是以前的乐凯，还是如今的乐凯。 技术研发乐凯在技术的开发研究上都明显的落后于其竞争对手。这种高新技术的影响力要远远大于技术本身。所以技术研发的滞后，对乐
25、凯也是比较突出的问题。 竞争理念 乐凯公司所面临的竞争环境不容乐观。在国内市场上，黄色的柯达，绿色的富士，和红色的乐凯可以讲三分天下。乐凯公司自1985年生产出彩色胶卷以来，至今已经四次更新换代，目前乐凯的彩卷的主要技术性能指标已与在国内市场上销售的世界名牌彩卷相差无几，在解像力、颗粒度、感光度、彩色还原力、曝光宽容度、分辨率、抗划伤强度、熔点、几何尺寸等方面，乐凯与世界名牌胶卷居同一水平。经过多年的市场开拓，乐凯已成为全国知名品牌，在国内占有25%以上的市场份额，在局部地区如西北部分省份达40%。但是与势力强大且极富国际市场开拓经验的柯达和富士相比，乐凯处于明显的不利地位。另一方面，企业战略
26、管理者在着手制定新的企业竞争战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。2.1.4营销能力分析从战略角度考虑，营销能力主要包括三方面的内容：第一是市场定位的能力。它直接表现为企业的生产定位的准确性，取决于企业在以下四个方面的能力：市场调查和研究的能力、评价和确定目标市场的能力、把握市场细分标准的能力、占据和保持市场位置的能力第二是营销组合的有效性。评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：是否与目标市场中的有效需求一致？和是否与目标市场产品寿命周期一致 第三是营销管理能力主要是指企业对营销各项工作管理的能力，具体包括营销队伍的建设与培训，营销人员的考核与激励，应收账款管理等一系列工
27、作。一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。 纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测； 横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。2.2 竞争对手分析在激烈的竞争环境下，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市
28、场以及参与的竞争对手，使企业经营者们必须考虑的重要课题，因此竞争对手分析是企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。2.2.1竞争对手分析的一般方法从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：第一 确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。第二 确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。第三 确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个
29、追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。第四 确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。第五 确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。第六 最后确定公司的竞争战略。2.2.2确定竞争对
30、手分析的四个维度在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下，笼统地说企业进行竞争对手分析，在没有确定在哪个层级上、什么类型、哪些顾客和市场范围、什么时间跨度内进行竞争对手分析之前作对手分析，就可能出现“盲人摸象”现象，其实际效用将会大打折扣。因此，首先应确定实施竞争对手分析的维度，从而确定从哪里入手进行竞争对手分析最为有效并对公司的决策更有帮助。第一 决策层级维度进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，企业产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在
31、代理竞标中取胜；而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。第二 决策类型维度在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决策类型维度。高层管理者关注的是战略类型的竞争对手分析，中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析，而一线管理者则最关注操作类型的竞争对手分析。第三
32、市场/顾客范围维度做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范围维度，即对顾客和市场作详细的定义和描述。顾客和市场范围的确定对于分析成果的使用价值至关重要。例如，一个跨国汽车制造企业对北京的顾客群及市场范围内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及市场范围内的竞争对手作分析是不同的，在亚洲范围内乃至全球范围内的竞争对手分析更会迥然有别。该企业的竞争对手分析，在不同的地域范围内进行，其涵盖内容和涉及行业范围的差别非常大，因此分析的复杂程度差别也会相去甚远。第四 时间跨度维度竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容。对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未来发展的分析达到
33、多么长远程度都是需要考虑的问题。例如对海尔电器在欧洲市场竞争对手的分析，是否从20世纪初开始追溯？一家月饼生产企业是对竞争对手近几年的销售价格动态进行分析呢，还是仅对今年中秋节期间的价格走向作分析，以确定明年或今后几年的竞争策略。这些都是竞争对手分析中首先定义的内容。2.2.3竞争对手分析方法 在上述方面确定之后，做竞争对手分析，首先要对已经确定的竞争对手进行持续的跟踪了解，搜集对手的信息，尽可能掌握对手的经营动向，及其可能对本公司产生的影响。此外，也可以进行反向思考，即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些影响。这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系竞争对手信
34、息搜集系统。在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。企业对竞争对手进行分析通常采用价值链分析法。迈克.波特指出：“要诊断一个企业的竞争优势，需要确定它在特定行业竞争中的价值链。”他还认为：“从整体去审视一个企业，是无法理解其价值链的。价值链
35、产生于企业中各自独立运作的业务活动之中，如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动。所有这些经营活动都会对企业产生相应的成本并且为相互的差异建立基础。他认为，一个企业应该有五种工作范畴，即内部物流、生产运作、外部物流、市场开发和销售、以及服务。这五方面的工作无论哪一个都有很大的潜力为顾客提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优势。因此，进行价值链分析，无论是对自身企业的分析还是对竞争对手分析，首先应检查企业在这五方面所涉及的工作流程，确定成本发生在哪里，什么能为顾客创造价值。竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源提到的几个方面，如企业的采购供应、R&D、人力资源和基础设施等方面的工作都是这五个工
36、作范围的支持系统。顾客可能看不到它们的运营成效，但是它们无疑也在创造和消耗着企业的价值。 例如，一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不会直接从培训中体现出来，而是从顾客对机组服务的感受和机组人员的服务行为和质量中体现出来。相反，一个培训机制不健全的航空公司，机组的服务水平差，顾客的评价就差，结果乘客少了，公司的绩效自然不好。可见，价值链存在于每个企业。认识到这一点并且去积极地建设它，是企业创造竞争优势的一个有效方法。因此，做竞争对手分析时，深入理解竞争对手的价值链，是企业制定竞争战略的一个有益和有效的方法。乐凯竞争对手分析柯达公司。 柯达公司1979年就开始涉足中国市场，最初采取以产品销售、
37、合资办厂为主的经营策略，稳扎稳打，步步为营。柯达公司认为，10年之内中国将成为世界第一大胶卷市场，因此将中国市场的开发置于战略地位，至今在中国已累计投资15亿美元。 目前以柯达为代表的跨国公司都将中国作为其全球经营战略的一个重点。不仅如此，各大公司还将在中国的经营重点从贸易和技术转让变为建立生产地，其意图显而易见，志在抢先挤占中国这个巨大市场中的份额。柯达此次还将重新设计广告推广计划，针对城市、农村等不同地区制订自己的营销策略。 经过四年的谈判，1998年，柯达公司与我国除乐凯之外的6家感光材料企业的合面合作，其中包括厦门、汕头、无锡3家感光企业成立合资公司。柯达越过关税壁垒，实现了本土化的生
38、产和销售，与国内的生产厂家展开面对面的竞争。预计上述计划如期实现后，柯达胶卷在国内将占有40%以上的市场份额。 就目前来看，1998年中国企业管理协会和中国企业家协会一年一度的“全国市场品牌竞争力调查结果显示，柯达在本年第一次超过富士成为消费者的首选品牌。 富士公司。 同老牌胶卷制造商柯达公司相比，富士公司在制造技术和品牌形象方面并不具备优势，但富士公司一直不断改变质量，时至今日两种胶卷的品质已几乎难分伯仲。但在价格上，富士胶卷保持着相对优势。再加上富士公司采取的以赞助体育活动为主的促销活动，使得富士抢占了越来越多的市场份额。 在中国市场，富士公司从1994年起建立了第一家富士彩扩店至今已有2
39、200多家，仅北京一地就有200多家，是全国最大的彩扩网络。可以说，开彩扩专营店是富士公司赢得市场销量第一的重要原因。虽然支持一家专营店富士公司要投入数千元甚至上万元，但获得的却是中国内地胶卷市场的半壁山河，这正像本世纪初美国人为销售煤油，先将煤油灯送给中国老百姓一样，都是采取的“欲取之，先予之”的销售策略。 与其他国外公司把中国当作其换代产品销售地的二级甚至三级市场不同，富士公司面对日趋“白热化”的市场竞争采取的是一种以品质为本的营销策略。到目前为止富士胶卷在全世界只有荷兰（主供欧洲市场），美国（主供美洲市场），日本（主供亚洲市场）三个生产基地，因而在中国市场上销售的富士彩卷主要是在日本本土
40、生产的。作为富士公司，其也真切的感受到竞争的激烈程度，其依靠在本国市场上的丰厚利润，大胆的采用低价及大规模的宣传促销。富士对在中国市场上的竞争也十足的用了些功夫。不过从表象上看，富士所作的努力与柯达相比，好似是略逊一筹。综上所述，企业在选择竞争战略时要全面分析影响战略选择的关键因素即企业的内部环境和竞争对手，这样企业此才能正确的制定适合自己的竞争战略，才能在当今激烈的竞争环境取胜。 3.影响企业竞争战略选择的其他因素除了上述的关键因素外，企业竞争战略的选择还受许多其他因素的影响，下面就几个因素进行分析。3.1全球化与竞争战略选择经济全球化的一个本质特征即体现为全球市场的不断开放和市场规则在全球
41、范围内的普遍适用，这对于发展水平与发达国家仍有一定差距的的发展中国家来说，就是要打破对本国企业的保护，一视同仁的加入到世界范围的竞争中来，因此随着全球化的不断深入，对于待定产业中处于优势地位的企业可以利用市场的扩大进一步攫取市场份额，而对于即将陷入劣势的企业，应该分析差距的根源，尝试通过标新立异或目标集聚来寻求市场中独特的空间，创新成为企业生存和发展的重要支撑力量。分工的细化使企业间的相互依存程度日益提高，一方面使产业内的竞争格局在一定程度上实现相对的稳定，从而降低投资和经营风险；另一方面分工的细化所带来的专业化程度的提高又可以使各企业所拥有的技术相对单一，一旦技术脱节，这种全球化的生产经营联
42、系又是极其脆弱的，因此在参与国际分工的同时企业仍需要放眼未来，制定企业的长期发展战略以保持企业的竞争能力。信息化给产业结构带来了新的影响，从而不可避免的影响企业竞争战略的选择，信息化程度的提高既给企业带来了机遇，但更多的是挑战。3.2顾客需求层次与竞争战略选择从顾客需求满足的角度我们可以将顾客需求层次分为顾客表面需求、顾客的潜在需求和顾客的未发现需求三个方面。顾客的表面需求是指顾客现有的表现出来的需求，如人体生理的各种需求及安全感情的需求。顾客潜在需求是其表层需求的一种拓宽，它往往依附于表层需求。而 许多顾客需求既不是表面需求也不是顾客潜意识里存在的，顾客可能根本没有想到或者发现某种需求的满足
43、能给自己带来价值。正确分析和研究顾客的三种需求对于企业制定市场竞争策略有着重要的意义，因为它涉及到企业将以何种产品和服务去满足顾客的何种需求，以及以何种成本去换得顾客的满意度和忠诚度。从市场竞争的角度来说，它又涉及到企业以何种市场竞争战略去满足顾客的何种需求，从而赢得未来的竞争。乐凯为取得竞争优势采取以下竞争战略。 3.2.1总成本领先战略。 相对于柯达与富士，乐凯在成本方面一直具有优势，但柯达在中国设立大规模的生产厂后，相对于柯达，这种优势有变小的趋势。在品牌、资金、广告宣传、服务网络等方面处于劣势的条件下，保持成本的优势对于乐凯是十分必要的。这种战略主要通过以下几种方式实施。 第一 扩大生
44、产规模 胶卷行业具有较高的规模经济性，若想进一步取得成本优势，必须继续扩大生产规模，以便利用大规模采购、生产、销售、管理等带来的经济性。中国胶卷市场的巨大容量与发展潜力可以为乐凯提供足够的市场。 第二 改善管理 通过管理的不断改善来不断降低产品的成本。 在胶卷产品的质量差异较小的情况下，价格是重要的竞争手段，因此乐凯应始终坚持总成本领先战略，以保证价格优势和较高的利润率。 3.2.2目标集聚战略。 乐凯与柯达、富士在品牌、资金等方面的差距在短时间内是无法缩小的，因此与柯达、富士展开全方位的竞争是不现实的。但乐凯完全可以利用自己在成本方面的优势，集中力量针对特定的顾客群、特定的市场展开竞争，即在
45、总成本领先战略的基础上，实施目标集聚战略。我们认为可以通过实施以下两个策略来改进乐凯目前的市场营销状况，达到实施目标集聚战略的目标。第一 定位策略 在高档胶卷市场上，柯达、富士具有较强的竞争力，乐凯应采取避强的定位策略，将绝大部分产品定位在中低档胶卷市场，针对广大农村人口及东部城市的中低收入者及中西部城市人口。在广告中可以强调产品的质量不比柯达、富士差，但价格低廉；广告的策划可以更贴近农民等。作为例外，乐凯的个别产品在适当时也可尝试定位为高档，为今后产品线的向上扩展作经验积累。 第二 服务策略 对乐凯来说，若想取得更高的市场占有率，冲洗等服务网络应与销售网络的扩展相适应、相配合。胶卷的质量若想得到较好的反映，在很大程度上取决于冲洗的质量。因此在城市中，乐凯应建立更多的冲洗网点。可以探索特许经营等方式，在保证质量的前提下，利用别人的资金、力量发展壮大自己。在农村，随着农村人均生活水平的不断提高，人们越来越追求更美好的精神文化生活，胶卷的消费潜力很大。但在农村建立服务网络可能会使销售费用上升，进而导致总成本上升，但可以在一个人口较集中、经济相对发达的县、镇建立地区冲洗店，利用已有的其它商品的销售点（如遍布各村的杂货店、小商店等），采取胶卷代收，集中后送往地区冲洗店，冲洗后再返回销售点的方法。也可以因地制宜，采取其