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1、试论家族创业基金对家族企业后代的培养 家族创业基金对家族企业后代的培养卢吾陈叶高益仁南冰清（浙江大学城市学院家族企业研究所，浙江杭州310015）摘要:通过对正泰家族创业基金败家子基金的案例分析，首次对家族创业基金和继任者绩效的关系进行了实例研究，提出了设立家族创业基金，尝试家族企业后代开放式培养模式，认为吸引和激励家族创业基金的使用以及促进家族创业基金治理机制建设是促进发展的两大方面。关键词:家族企业；创业基金；后代培养时代更迭，世事变迁。传承是人类文明进步的必然选择。没有传承，就没有今天人类文明的进步与发展。企业若要永续经营，寻找和培养接班人是留给企业家刻不容缓的课题。中国家族企业接班人工
2、程是庞大而复杂的。95%以上的中国民营企业家无法摆脱“富不过三代”宿命，只有约10%的子女继承了父母的优良品质1。历史（历史论文）和现实的经验教训都反复说明了一个道理：成也接班人，败也接班人。交接班问题更多是出在家族企业对于后代继承者培养的问题上。1国内外家族企业后代培养经验综述欧美家族企业的传承：培养接班人计划欧美家族企业注重建立接班人的选拔、培养、更替通过制度化的体系，这被认为是企业长治久安的根本。这样不仅能够产生最合适的接班人，也能产生一个团队2。很多家族企业的接班人十几岁就到家族的企业里打零工，感受企业的文化，获得一般人难以企及的经验和阅历，因此他们早就具备了企业高层管理人员最基本的素
3、质3。若继承人还未具备接班的能力就迫不得已要继承企业，那么家族企业会聘请一个辅导团队，辅助继承人成长，再完成股权和财产的移交。日本家族企业的传承与接班人培养模式日本家族企业的继承有三种类型：男子继承制，超血缘继承（过继和招赘），家名延续制2。日本的家族企业血缘关系相对淡漠，家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家族企业中的各个角色不一定要由有血缘关系的人来担当。若亲生儿子能力比较低，很多企业宁愿把继承权传给外人。与专业机构合作培养接班人越来越多的专业机构提出了帮助家族企业对下一代接班人进行专业教育和接棒前培训，以帮助继承人学习如何面对未来的挑战。如美国智睿咨询公司的“人才加速储备库”系统，
4、对接班人进行职业生涯规划，通过短期特殊事项体验、模拟体验高管职位的角色、责任、风险和具体活动、专业培训等方式来培养4。刘学方认为，这些方式只能对后继者的关键管理技能（如行业专业知识、科学管理知识）有显著提高作用，而对管理者所必需的管理素质的培养（如决策判断、诚信（诚信教育论文）正直）并不能够提供足够的训练。而且这些培训的成果对家族企业其他成员及下属的说服力也不足5。中国家族企业的泛家族制度泛家族企业制度指的是，在文化上为传统家族式的，经营管理上为成熟现代企业式的企业制度。这被认为是一种适应家族企业发展壮大的企业制度。例如格兰仕的创始人梁庆德将一部分股份拿出来留住了一批忠诚的经理人，并在儿子接班
5、之前，为儿子创造了“建功立业”的条件。格兰仕在处理交接利益和权力上使企业家和职业经理人的定位明确，为格兰仕的发展奠定了制度基础6。这说明在家族企业后代继承企业前，候选继承者有“建功立业”的表现能为企业的平稳过渡提供基础。2案例分析本文以正泰企业的“败家子基金”的发展历程为案例，通过解剖基金设立的最初原因，发展经过及基金使用情况，分析基金成立的必要性，为其进一步发展提出建议。1991年，正泰企业诞生。1994年正泰集团正式组建时，成员企业达38家，股东近40名，董事长南存辉本人持股下降到40%。1998年，正泰股权大幅度稀释，董事长兄弟两人共计只有28%的股份。正泰家族企业的接班人在选择上主要有
6、两种方式：一是“世袭”制；二是选择职业经理人7。两种方式各有自己的优势。选择职业经理人要承担职业经理人道德的风险。世袭制当然是首选。但问题在于能力方面，因为家族选择范围小，怎么来寻找或培养一个能干的继承者。在中国企业环境中非常讲究“社会关系”。股东子女或相关的人要到公司来，不接受不妥，接受更不妥。刚开始，正泰学习联想集团所采取的措施：对被推荐的人进行笔试，考试通过后要有三个副总裁同时签字来保证。但是，南存辉意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？于是在2005年，董事长南存辉便正式提出要创造一个“败家子基金”。南存辉鼓励公司高级管理人员的
7、子女到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若成器者，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若认定是“败家子”，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来培养那些“败家子”。这就是他的“败家子基金计划”。这样的基金对高管子女的成长是有一定帮助的，造成一定程度上的压力和责任感。正泰董事吴总说，如果子女是符合公司需要的人才，那自然最好，如果是败家子，那想从父辈身上继承更多的财产是不可能的，但基金会保障子女最起码的生活。但是，这个基金计划从提出到现在已有4年，并没有取得显著成果。调研发现，原因主要有如下两个方面：（1）企业家没有系统考虑清楚企业的长远发展问题。民营企业家自身的局限性制约了他们在
8、孩子教育上的远见，失去了以自身社会责任感言传身教的机会。企业家们常年忙于生意，在孩子成长的关键时期疏离孩子，孩子教育的责任多由保姆、祖辈担起，保姆素质的局限和祖辈的溺爱折射到孩子身上，对孩子习惯养成、品德培养等往往多有疏忽和失误。家族企业创业基金计划是一个长期培养计划，应从小灌输继承者的竞争意识。但是，败家子基金开始只是董事长南存辉个人的意见，在公司并没有形成正式的书面文件，公司在接班人的培养上缺乏长期计划性。（2）缺乏勤俭精神的传承。企业家逃不脱传统文化和习俗束缚。对于第二代们来说，创办企业所需的勤字工夫体会较少。有些孩子已经被塞进了生活的蜜罐，体味不到劳动、创造的幸福，就容易缺乏创业斗志，
9、总是自命不凡但实际能力平平。正泰在接班人企业家精神的培养和使用上又缺少方法、韧性和执行力，这导致使用该计划来创业的第二代寥寥无几。同时，该计划一直没有进一步的跟进、细化与规范管理，进而失去了指导性。3设立家族创业基金的创新（创新论文）尝试不少学者专家为富二代如何接班操心，政府也积极地培训富二代。但是，作者认为这实在是没有弄清楚财富生产的基本原理。王玄对江苏省对家族企业继承人进行的培训进行了效果评价，认为企业家精神，以及其最突出的特征对利润机会的警觉，即在他人之先洞见、并敢于把握、利用利润机会的能力，是难在后天培养的。事实上，越是严密的培养，越有可能扼杀他们的创新精神4据此，我们或许可以大胆提出
10、一个猜测性命题：用创业基金的方式，实现开放式的继承者培养模式，激发隐性分布着的企业家能力，将使企业家能力得到较大程度的挖掘与发挥。很多文献对家族企业接班人的继承计划进行了定性及定量的研究。朝华等通过对浙江地区家族企业家的调研发现，家族企业家们应培养接班人的人格品质和个人能力，如有事业心、有创新积极性，组织能力强、社会关系好等。波斯纳认为，应该让继承候选人通过相互竞争选出最主要的管理接班人。庞涛等人也提出可以通过赛马方式，让几位接班候选人通过在企业内外的工作竞赛，使优秀者脱颖而出，充当企业接班人。这些其实是强调了接班人品质需要一种对环境变化的动态适应性能力。而设立一定的创业基金，让接班候选人进行
11、“赛马”，不失为企业寻找“千里马”，同时又找到企业新业务方向的一种尝试，对家族企业继承计划模式和接班人胜任力之间的关系具有一定的缓冲效应。家族企业内部存在多个继承人以及内部利益关系错综复杂时，通过创业，企业继承人在此间的工作表现，及其所展示的能力（如图1），可以提高其在家族企业股东、家族企业创始家族成员、企业雇员中间的信任度。尽管“家族创业基金”看起来前途光明，但企业需要什么样的能力或如何组织这些能力才能实现对这种创新模式的最佳利用，目前，答案还不是很清楚。但是，有些挑战现在已经显而易见。（1）吸引和激励家族创业基金的使用。企业必须向合适的参与者提供合适的激励，可能需要物质激励，但创业热情可能
12、是通过认同感之类的机制来获得鼓舞。企业还必须采取措施尽量消除影响候选继承人参与热情的障碍，比如，做贡献的难易程度和创业所需时间。企业可能需要精心设计一些方案和专家的帮助，来诱导基金使用人从低层次的创业迈向高层次的创业，提升领导力。例如，从小商品的买卖到大工程的竞选或是新市场的开发。同时，这种创新性的继承模式鼓励了企业创业（企业内部创业与外部创业），可以构成企业后续经济充满活力的基本动力之一。企业内部创业包括担当事业部、分公司或子公司的领导，进行市场、产品的开拓。后代培养并不是顺利接管既有的物质财富，而是一个人创造财富的能力。不论是美国还是中国，人们都相信白手起家的可能性。江浙及其他地方的私人企
13、业家创业成功就与此种社会环境、心态有关。家族企业基金使用方式可以是让基金使用人：接受正规的教育，包括国内读大学和出国留学；在家族企业内部单独项目的创业，获取工作的经验；到家族企业外部获取工作经验，提供补助；对接班人给予一定资金，让其独立创办一家企业，以获取创业经历和管理。另外，威廉指出，执行困难的任务(创业)是加速能力培养的另一种可行方法。培养的方式可以是：短期体验，如观察独特的行为榜样，获得不同的视角（例如，在行业会议上与竞争对手一起参与讨论研发战略），理解企业文化，了解不同部门是如何运作的；高管教育，培养能力与技能，提供机构知识及使对工作历练有所准备；专业高管辅导，与有经验、有辅导技巧的顾
14、问进行一对一的培养，如领导力及其他性格特征（也称为软技能），企业战略，危机管理，帮助其适应新的工作环境并融合其工作风格。（2）促进家族创业基金治理机制。如果有明确的规则、领导以及关于制定目标和家族创业基金使用人之间冲突的透明流程，这样的培养就能够出成果。领导层还必须坚持一个有凝聚力的愿景，因为总是存在基金使用人“走岔路”，渐进式地实现其培养的质量。创业基金计划应包括创业基金发展战略和计划的制订、基金使用人的选拔、成效评价体系、重大问题决策方式制定、管理权的交接班、以及在这些过程中及时有效的沟通和协调等几个主要环节。刘学方通过对300家家族企业的调研，认为“接班人外部企业工作经历”(包括“独自创
15、业经历”)，“接班人的学历”，“第一代企业家与外部顾问专家协商”，“企业选拔决策标准”，“候选接班人共同接管管理家族企业”，“候选接班人共同接班管理家族企业，但有一个接班人总负责”，“设定继承人必须达到的标准来分配继承股权”等对提高客观继承效绩均有一定程度积极正面影响5。这些说明接班人选拔决策中企业内部民主的重要性，也强调了在企业继承方面，实质公平和注重效率对家族企业继承绩效的重要性。参考文献：1杨笑.95%中国民营企业家富不过三代：子女教育失误N.中国青年报，http:/shtml2张建华,薛万贵.富过三代M.北京：机械工业出版社,2008.3张建华.九零后中国企业竞争力的源泉J.管理世界,2002,（2）.4王玄.民营企业家二代接不上班并不可怕Z.http:/revischi.5刘学方.家族企业继承计划模式研究M.北京：中国经济出版社,2009.6茅理翔.家业长青M.杭州：浙江人民出版社，2008.7王陆庄，陈凌.中国家族企业成长中的阻碍与出路J.管理世界,2006,（8）:136-139.