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1、目 录摘要1关键词1引言1一、营销渠道相关理论综述1（一）营销渠道的含义1（二）营销理论发展21国外研究成果 2（1）营销渠道结构理论2（2）营销渠道行为理论2（3）营销渠道关系理论32国内研究现状3二、德力公司发展现状分析3（一）德力公司简介3（二）德力公司竞争优势劣势分析41德力公司的竞争优势 42德力公司的竞争劣势 4三、德力公司营销渠道分析5（一）德力公司的渠道优势分析5（二）德力公司的渠道劣势分析6四、德力公司营销渠道对策7五、结束语10致谢11参考文献12英文摘要12浅谈德力公司的营销渠道问题市场营销专业 卢燕超摘要：随着全球化浪潮和规模经济的出现，市场竞争日益激烈。如何在激烈的市
2、场竞争中构建自己的核心竞争力，已经成为众多企业追逐的重点。营销渠道作为市场营销中4P的重要组成部分，它已经成为影响企业市场控制和市场占有率的重要因素。本文运用现代营销渠道理论和方法，对德力公司的渠道行为进行分析，结合我国目前市场营销建设的特点和案例企业的情况提出构建营销渠道策略，提出要根据产品特点来引导公司进行多维度渠道设计；对渠道行为冲突如窜货等如何治理等等。关键词：营销渠道； 经销商； 窜货引 言在日用玻璃的营销市场中，基于日用玻璃这种产品的自身特点，德力公司采用了常用的渠道分销模式来进行产品分销，为了获得更多的潜在消费者，它根据不同的区域特点看，实行相应的差别定价，同时对分销商采取区域销
3、售限制制度。公司已成为中国日用玻璃器皿行业的龙头企业，拥有自己的研发、设计、销售部门。目前已经发展成为国内玻璃行业唯一一家上市公司。但随着经济的发展和科技的进步，国内玻璃行业的竞争日益激烈。同时许多国外品牌，如RONA、法国弓箭、美国利比等也开始进入中国。面对强大的竞争压力，渠道竞争便成为市场竞争的新焦点和突破口。在德力公司的渠道运作中，渠道问题丛生，扰乱了市场，加大了企业的渠道竞争压力。德力公司渠道出现种种问题的原因是什么？针对这些出现的问题，该怎么去解决？本文将运用市场营销的相关理论，探索德力公司渠道根源并提出对策性的建议。一、营销渠道相关理论综述（一）营销渠道含义渠道通常指水渠、沟渠，是
4、水流的通道。但现被引入到商业领域，引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。故而营销渠道又称网络。营销渠道有长渠道与短渠道之分。1示意图如下：表一2 （二）营销渠道理论发展1. 国外研究成果西方关于渠道理论研究集中在三大领域：一是研究渠道结构；二是研究渠道行为；三是研究渠道关系。（1） 营销渠道结构理论渠道结构研究的起源可追溯到韦尔德(1916)，1954年至1973年间，渠道结构理论研究达到一个高峰，它是渠道理论最早的领域，对渠道理论产生重大影响。1916至1934年间，韦尔德、巴特尔、布瑞耶等研究了渠道效率的问题，
5、康弗斯、胡基、奥德逊、麦克马蒙等研究了渠道一体化、渠道设计等方面的内容。以上的渠道结构研究首先是以营销渠道的效率和效益为重点的，营销学者利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。以效率和效益为重点的研究主要基于与效率有关的经济学概念，而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究。（2）营销渠道行为理论1969年，斯特恩研究认为，渠道由一组专业机构组成，劳动分工广泛，每个成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力；如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道的其他成员影响他的能力将降低。此后，许多营销学者研究了权力、冲突、合作和谈判等问题。上世纪八十
6、年代，拉斯切、布朗、弗雷兹耶等研究了渠道权力的来源、使用和衡量等方面的内容。德瓦耶、沃奥克、葛雷玛等研究了权利和冲突的关系以及组织间合作和谈判等。这些以权力和冲突为研究重点的学者，将渠道看作渠道成员间既有合作又有竟争的联合体。使用一定的权力来源将产生多重影响，非强制性权力来源常常降低渠道内冲突，而强制性权利来源则可能强化渠道内冲突。为实现组织间和组织内部的目标，渠道成员的共同行为需要资源，组织间的合作和谈判是对资源对等交换的一种期待。（3）营销渠道关系理论90年代以后，一些欧美营销管理学家提出关系营销理论，对营销渠道的认识和管理逐渐深入。渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不
7、同的法人之间。渠道关系理论以关系和联盟为重心的研究，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。1998年，辛古瓦、贝克尔研究了渠道关系绩效，提出了渠道合作关系能产生更高的利润，而且每一方都从联盟中得到更多利润的观点。2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择和合作等内容，提出了渠道联盟等观点;奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中最高、最好的形式。2. 国内研究现状 我国多年的计划经济形成了分销渠道的固定模式，统购统销，销售渠道畅通无阻。企业只是
8、在进入市场经济环境下才感悟到渠道的重要性，所以国内的企业和学术界在这方面与国际水平有一定的差距。近年来，我国学者对营销渠道的研究著述颇多，其研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面。主要代表人物及其观点如下：(1)张庚淼等从消费者立场出发，提出了营销渠道绩效评价指标；鲁怀坤等比较了分销渠道的各种控制模式；高树挥等人提出“联合销售”形式；王芳华等提出“无缝营销渠道” ；王耀球等提出了“封闭型商品流通渠道”；苏勇、陈小平提出了“关系型营销渠道”等。此外，更多的课题进行个案研究，提出了诸如代理销售体系、自建终端、特许连锁经营等销售模式。(2)庄
9、贵军研究了西方渠道理论的权力、冲突和合作；夏文汇等研究了工商企业营销渠道的矛盾冲突与对策；吴冠之分析了渠道网络的竞争与合作；王朝辉研究了营销渠道冲突的原因、形式与对策。从不同角度对渠道行为进行了讨论。(3)营销渠道设计创新主要是从对跨公司的成功经验总结基础上进行的。如姜以聪等总结了国外连锁经营的特点对我国企业营销渠道创新的启示；林二卓关于西门子的通路运作的讨论；危素华分析了家乐福赶超沃尔玛的渠道管理；韩兆林探讨了高技术企业分销渠道模式、特征和影响因素；王向阳等探讨了如何进行企业渠道升级；易斌等提出了实施通路精耕完善终端管理的主张等。在网络经济和全球化发展中，电了商务在许多方面对营销渠道系统产生
10、冲击。甚至有学者怀疑，随网络经济时代的到来，营销渠道是否有存在的价值；一时间直销、直复营销等概念盛行一时。如刘红喜等研究了电视直销的网络建设；王炜等探讨了网络营销和连锁经营的关系。国内大型网站推出了大量关于网络直复营销、互联网营销的文章。并且在此过程中也形成了许多优秀的案例。国外如：美国 DELL 公司渠道管理典范、宝洁公司的 EDL 战略、麦当劳/肯德基的连锁经营、资生堂的厂家主导型垂直通路、通用汽车的土星计划、日产公司的跨国通路、本田公司分销商训练规范等。国内如：海尔的自建网络为主的渠道模式，雅戈尔的网络化渠道，春兰集团的“受控代理制”渠道，格力的区域销售公司模式等。3二、 德力公司发展现
11、状分析（一）德力公司简介德力公司于2002年在中国改革开放的发源地、中国石英之乡安徽凤阳注册成立，公司为中国日用玻璃协会副理事长单位，现已成为中国日用玻璃器皿行业的龙头企业，细分行业内在产能、销售收入、利税、市场占有率等方面均在同类产品生产企业中名列前茅，连续多年进入安徽省民营五十强行列。德力公司专业从事日用玻璃器皿研发、生产和销售，主要生产机吹杯、机压杯、压吹杯、花瓶、烟缸、密封罐、玻璃碗等各类日用玻璃器皿，同时拥有完善的配套后道加工工艺，可设计、生产各类印花、贴花、刻花、喷砂、彩绘、描金等工艺日用玻璃制品。公司目前是国内日用玻璃器皿生产细分行业中规模最大、品种系列最为齐全、销售网络最为完备
12、、生产工艺处于行业领先地位的大型日用玻璃专业生产企业之一。公司具有自营进出口权，注册有三个商标，在埃及、沙特等国进行了境外商标注册和保护，其公司商标为中国驰名商标、安徽省著名商标、安徽省名牌、安徽省出口名牌。公司建有省级企业技术中心，省级工程研究中心，具有较强的自主设计、自主研发能力。公司以 “建设国际一流玻璃器皿制造企业”为发展战略目标， “共同分享成功的喜悦”为企业宗旨，以“专业的生产、技术能力；先进、成熟的质量管理理念”为服务标准；以“同心同德、齐心协力、勤俭求实、开拓进取”为企业精神；以“打造世界性的日用玻璃器皿品牌、振兴民族玻璃器皿产业”为己任。（二）德力公司的竞争优势和劣势分析1.
13、德力公司的竞争优势（1）规模优势日用玻璃器皿生产行业是典型的技术、资金密集型行业，具有明显的规模经济特征。报告期，本公司产量分别为 7.61 万吨、8.52 万吨、10.76万吨，销量分别为 8.13 万吨、8.67 万吨、10.53万吨, 产销量稳步提升，为公司的长远发展奠定了坚实的基础。国内日用玻璃器皿市场约有数千家企业参与竞争，本公司已确立了5%左右的国内市场份额。（2） 技术优势公司通过自主研发全面掌握了日用玻璃器皿制造工艺，并以独特的生产工艺和先进的生产设备为基础，坚持走日用玻璃器皿制造专业化发展之路。目前，公司拥有一支专业覆盖日用玻璃器皿制造技术等学科的研发队伍，不仅在日用玻璃器皿
14、制造和研发方面，更在日用玻璃器皿设备的研制方面也有着显著的优势和能力。另外，本公司与百事可乐、宜家、家乐福、上海五天等国内外知名公司建立了长期共同开发的合作关系，具备根据客户的要求及时研发新产品的能力,比如2010年南非世界杯时，应百事公司要求，开发了一款大力神杯系列饮料杯，取得了巨大成功。另外公司从2010 年公司成为迪士尼中国日用玻璃器皿唯一商标图案特许使用商。与此同时，公司科技研发投入也大幅增长，自2007年至 2009年期间，平均每年以不少于 5项成果转化的速度向前推进，先后获得热模异形口杯、高画质印花杯、全密封微波专用保鲜盒等研发成果 15 项。其中“热模异形口杯”是在国产吹泡机的基
15、础上，通过对吹泡机和模具进行研发而生产出的产品，产品的研发成功不仅打破此类产品只有国外生产（或进口设备生产）的格局，同时以合理的价格迅速占领市场，项目研发产品已获得 2 项专利；“吹泡机全自动托底机”的研制，彻底改变了人力加工的落后方式，不仅生产效率得到大幅提高、市场得到扩大，还获得多项产品专利和降低人工成本；上述项目的成功研发，为公司产品的持续创新和盈利能力提供了保障。（3） 专业生产优势 公司专注于日用玻璃器皿产品的生产销售，目前在日用玻璃器皿行业中积累了近十年的专业生产经验，同时，公司的主要管理人员、核心技术人员和生产骨干、销售骨干均对日用玻璃器皿的技术研发、生产和销售有深刻的理解。专业
16、的生产经验积累，使公司形成了成熟的产品技术管理能力和精细的现场管理水平。（4） 市场和渠道优势 公司在销售方面，主要采用代理商经销的方式，拥有完善的销售网络，目前公司共建有一类代理商共 40 多个，基本涵盖了市场需求的各个区域。相对与批发市场、百货店、日杂店或专业器皿店的传统销售渠道相比，采用经销商模式可充分发挥流转额大、客户范围广、扩张速度快等优势。在产品出口方面，公司主要面向中东、非洲等地，建立了成熟的国外代理商渠道。与欧洲、北美等出口地相比，中东、非洲等国家受制于原材料、技术工艺等条件的限制，还未形成相应的生产供应能力，市场需求基本上依赖进口。在贸易政策方面，这些地区和国家对日用玻璃器皿
17、产品的进口没有特别的限制性贸易政策。相比之下，德力公司的市场优势凸显，竞争压力小，产品在市场上供不应求。此外，公司还和百事可乐、宜家连锁超市、家乐福连锁超市等国际知名企业建立了合作关系，成为这些企业的优质供应商，得到了客户的认可和好评。2. 德力公司的竞争劣势（1）内部管理缺乏效率德力公司虽然已经于去年成功上市，但是实际上仍然是家族式管理模式，没有引入现代企业管理制度，内部管理混乱令出多门。产品销售也只是简单的把商品或者是服务从生产者经过渠道一级一级的传输到最终消费者手中。这个产品或服务的转移过程是按照生产厂家的计划来做的，没有考虑到市场的需求变化等情况。同时对于整个销售环节和最终客户的感受都
18、没有反馈，造成生产者没有充分掌握对于市场动态、消费者的反馈，同时缺少对于整个分销渠道的控制。（2）行业劣势凸显德力公司所处的玻璃器皿行业并非属于极具潜力和高技术含量的朝阳产业。2010年5月初，国务院下发通知，对玻璃、造、纸炼铁、炼钢、水泥、电解铝6个行业做出生生产能力力淘汰的具体要求。而在其后工信部下达的淘汰落后生生产能力力行业的目标任务中，玻璃等6大重点行业的淘汰任务更大幅度超过国务院通知的要求。尽管玻璃器皿行业不属于国家确定淘汰的建材玻璃范围内，但其同样属于资源型、高耗能型的夕阳产业。目前，整个玻璃器皿行业面临转型，但实现根本转型很难。（3）欠缺配套物流德力公司现代化的物流体系未有效形成
19、。现代的物流体系是今后日用玻璃行业发展的一个重要因素。玻璃产品不同一般化的商品产品，产品的运输中易碎，这就需要一些特殊化的物流设施，以便来有效地整合营销渠道之间的资源，优化产品流通的各个环节与过程，从而提高订单处理能力，降低成本。长期以来，我国都是非常重视生产企业，而对商贸物流的重视程度缺乏，尽管近年来也在不断强化物流企业的发展，但是这种发展程度还是非常落后的，从而形成企业特有的“采购黑洞”与“物流陷阱”，这样的结果，不仅促使经营成本增加，同时也带来产品价格的虚增。三、德力公司营销渠道分析（一）德力公司的渠道优势分析1.德力公司采用传统企业的产销一体制度2004年德力公司公司在面对国内市场时，
20、根据区域市场特点，将市场划分为四块，分别成立四家销售分公司；2006年成立外贸分公司，主要负责国外市场；2008年成立礼品分公司，主要负责促销品市场的拓展；2011年整合成为四个事业部流通、商超、礼品和国际事业部。2012年销售板块重新整合为流通、礼品、外贸、商超、酒店、婴童多个独立部门分工协作，实现市场的最大渗透。2.对市场多维度的销售渠道覆盖德力公司市场渠道的建设以渠道业态、市场区域和产品为导向，形成了外贸分公司、礼品分公司、商超事业部、酒店事业部和三个国内区域市场。德力公司采用传统的经销代理模式，现在已经拥有完善的销售网络，目前公司共建有一类代理商共 40 多个，基本涵盖了市场需求的各个
21、区域。销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为德力公司产品占领市场发挥出了巨大的作用。（二）德力公司渠道劣势分析德力公司的销售渠道通路长，呈金字塔式。这种渠道结构在提高德力公司的灵活性及适应性，特别是在把握消费者需求方面存在着许多无法克服的缺陷，主要表现在以下五个方面:1. 多层次通路渠道控制乏力德力公司的渠道控制权只渗入到省一级，而企业最终面对消费者需要经过多层次渠道，这样使公司难以有效地控制销售渠道。随着渠道的深入，公司对二、三级中间商了解越来越少，市场过度依赖于代理商，特别是省级代理商，企业对渠道的控制逐步减弱，而到了最重要的顾客层次，公司的控制力几乎为零。这种销售渠道战略在面对
22、新兴市场的开发时会展现自己优势的一面，各个独立的销售部门由于其明确的分工和协作，德力公司迅速占领该片区市场；但当市场进入成熟期和衰退期，各个独立的销售部门之间和经销商与批发商等非德力公司控制的渠道之间就重合市场的职责与利益关系的冲突暴露出来，进而制约市场的进一步的拓展。而且这种多层结构有碍于效率的提高，臃肿的渠道也不利于形成产品的价格竞争优势。2. 没有规范市场、统一渠道公司现有复杂的渠道模式决定了其渠道成员间的责任划分和利益分配复杂性，这同时也向德力公司公司管理层对渠道的计划、协调、组织、控制的能力提出了更高的要求。比如新产品销售权利的分配、不同渠道的销售激励的体系的建立等。在面对不断变化的
23、市场时，现有复杂的渠道关系背景下的复杂制度也将在某些程度上制约德力公司公司快速适应外界变化。而D本应该解决那些由于市场狭小所造成的企业和运营商之间的利益和管理冲突，而建立统一的企业渠道计划，使服务标准规范。但是D企业为了迅速打开市场，在产品营销之初就选择两家或两家以上总代理，急功近利。两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想。例如在石家庄市场就有两家省级代理商，为了德力公司的产品分销出去，大家为了争夺客户，纷纷降价，最后降得无利可图，都不愿再销售这一产品。3.对代理商的选择缺乏理性如德力公司在开拓酒店用品市场选择代理商的时候，单向片面强调其经
24、销的实力，而忽视了很多容易发生问题。以BJ市场三元为例，它是BJ市最大的弓箭代理商，其下属网络遍布全市，对周边市场渗透能力也很强，但是在市场开拓初期，与诸如三元这种颇具实力的代理商合作却实在是不理性的，这样客户的确很会经营竞争品牌，但也容易以此作为讨价还价的筹码，必然造成企业的经营艰难和策略被动。试想一个在业内有很强实力的代理商是不可能耗费大量精力去销售一个小品牌的。这样D企业在数次的合作交锋中失去对产品销售的话语权，被人牵着鼻子走。企业与代理商的关系本应该与企业发展战略匹配，不同的时期应该选择不同的经销商。4.渠道政策失衡窜货现象丛生窜货：是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经
25、销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。4德力公司在制定渠道政策协议的同时，厂商会对经销商的销售能力有一定的要求。年终返点的高低也是与销售量挂钩的，完成的销量大，则会获得更多的销售返励。相反，完成的销量不理想，经销商获得的返利则比较少，甚至还可能被取消代理权，代理权被其它经销商取代。目前，德力公司的经销商实力越来越强，企业为了更好地实现销售目标，需要利用经销商的渠道资源，开拓市场。因此和实力强大的经销商保持良好的关系显得尤为重要。德力公司根据顾客ABC管理法，通过经销商的实力、年销量及客户信用对经销商进行分类,对于A类客户给予较大的优惠，比如，在发货的过程中
26、，其它客户是在财务确认货款收到后，才能安排发货，而大的经销商则是有一定的信用额度，只要在规定的时间范围内打款，都可以提前发货。大客户在月初的时候大量囤货，等月底时再销到其它片区。这时候，信用额度变为客户的窜货提供了一些便利。在这种情况下，D企业本应该调整渠道政策，但是片面追求销量和业绩，公司默许甚至是鼓励一些大客户进行窜货。以山东临沂市场举例，山东临沂本是沂蒙山区的小市，但是该地拥有华中最大的小商品批发市场，吃货出货能力令人侧目，每年的销售额在全国市场均是前三甲，当地的市场容量断然没有那么大，它鼓动其它经销商直接从临沂拿货远比其它市场经销商甚至比公司还便宜，为了追逐利润，临沂的货远到东北，西南
27、均有他们的窜货身影，市场之紊乱，渠道管控迫在眉睫。5.多维度的渠道设计过于复杂德力公司的渠道战略相对于其他公司最大的不同是复杂，这一特点成就了德力公司在现有市场的成功，同时从相反的角度来看这也制约了德力公司公司在既有市场下的占有率的提高。因为日用玻璃行业本身就是一个很狭小的，在这样一个很狭小的区域内，在自身的产品水平还没有足以支撑到细化市场和渠道的情况下，德力公司的这种渠道的划分极易引起渠道冲突，引起内部竞争，另外在产品定位上也是冲突重重，除了个别的特定产品外，各自的销售板块没有总结的产品特定，只是换汤不换药，难以准确地找到自己的定位。一个产品既可以在批发市场销售，也可以走向高端的零售门店，超
28、市也铺满货架。在市场高速发展的今天，消费者越来越注重品牌，尤其是酒店这种要求性非常专业的消费者，低端产品换上高端的价格只能是自欺欺人，势必难以持久，最后企业也无法自圆其说。6.缺乏渠道管理的长效机制保障从几年前德力公司的“一战问鼎天下”确定下来公司的销售渠道，便很少关注忽视与渠道法人的业务沟通与交流，从而出现了很多问题。德力公司的业务员内勤角色更为突出，很少出差到市场上了解情况，日常工作就是等待经销商传来订单，然后制作订单，跟踪发货。然而从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，这都需要企业和经销商充分有效的沟通，但在渠道建成后，没有根据市场
29、的发展状况不断加以调整，错误的认为渠道建成后便可以一劳永逸，慢慢在竞争中丧失先机。7.单向式的销售渠道制约企业灵敏度顾客需求的千变万化对销售渠道运作的高效率提出了要求，产品在销售渠道中耽误的时间越长，就越有可能当它到达顾客时，其需求己不再存在或己发生变化，使原本适销对路的产品变为滞销产品。德力公司在市场信息搜集中随意性很强，没有一个合理正规的市场信息采集机制，通过单向式的逐层级往上传递到公司，对市场的信息的判断也就具有很大的不准确性。以德力公司最新生产的高脚酒杯ES5101为例，这种产品在一年前的国内市场非常流行，但是市场信息是单向式传递，信息过时而且不准确，导致产品一问世就是过时产品，产销不
30、对路，造成产品积压，给公司造成了损失。四、德力公司营销渠道对策（一）德力公司营销渠道调整建议1. 进行纵深化改革简单的来说就是营销渠道下沉，增强企业控制力在渠道规划和管理中，D企业应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合。在某些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展; 同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。着重选择二级经销商，为了更好
31、地稳定渠道，增强渠道控制力，保持渠道畅通无阻，渠道发展的纵深化也成为必然。日用玻璃代理商由过去重点扶持省级商转为重点扶持二级经销商:不仅要求批发商自身做好渠道的开发和维护，企业也要参与进来，加强对专业的终端零售商的管理和扶持，以加强对渠道的控制，在和省级代理商对话时增强话语权，避免出现客大压店的情况。另外精选二级代理商也可以弥补升级代理商在分销能力上的不足，选择那些拥有较多且稳定、有一定资金实力、在固定区域销售、对囤货出货灵活的二级代理商。在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。2. 统一性政策规范市场对于已经规范的市场和新开发的市场要维护好，保护好，制定一个完善
32、的价格体系包括对不同的经销商如批发商、零售商，制定不同价格政策，规划出足够的利润空间。使每一个经销商都愿意经营本企业的产品。对于已经区域内争执不断影响销量的扯皮代理商要下决心择优录用，甚至直接替换代理商。要实现渠道成员资源共享，在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场; 如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域
33、市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员“各得其所，各尽所能”。3. 合理选择经销商对中间商的选择,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。德力公司在酒店用品市场尚未成熟，产品质量和品牌的都不甚理想的时候不能一味的追求竞争品牌的大客户，而忽视了很多中小型经销商。没有天生的大客户，每一个大客户也都是从经销商一步步做起。在选择经销商时避免被
34、一些大经销商的实力遮住了眼睛，单向片面强调其经销的实力，更多的要看重经销商的发展潜力和市场建设的独到见解。市场伴随经销商一起成长，等到市场成熟后经销商的品牌忠诚度也随之而来。4. 控制窜货分销渠道成员都是独立的经济实体, 往往都有各自独立的利益追求, 从这个意义上讲, 跨区域冲货是无法完全避免的, 但我们总有办法去减少和控制这种恶性冲突的发生。严格设计和执行分销层次与价格层次相匹配的级差价格体系, 保证分销过程中每一个环节的利润空间, 并且制定强力措施保证每个环节按规定计划执行价格, 它是治标又治本的办法。控制渠道促销的力度、频度以及执行程度, 并且考虑区域连动因素。销量目标应尽可能客观合理,
35、 不强行压货压销量。销售政策应尽量兼顾公平, 避免厚此薄彼, 以减少分销机构之间的价差。特别在渠道激励上, 尽量避免过分偏向大客户, 避免激励了少数几个大客户而打击了大多中小客户,激励方式上应多奖物, 多奖培训和“ 助销” 加强库存管理, 积极疏导经销商库存。有的企业只管向分销机构压货, 不管分销机构死活, 在品类管理上也没有什么章法, 结果是大量货品积压, 最终不得不大力度促销清货, 这可是“ 窜货” 的一大源头, 是可以通过加强销售管理和客户关系管理来减少和避免的。合同上明确双方权利、责任, 合理、清楚地界定分销商的分销区域和价格。通过合理划分分销区域, 保持每一个区域分销商的合理密度,
36、防止过密、供过于求以引起“ 窜货” 行为。同时避免分销区域交叉重叠, 还要保持区域内分销商规模、范围与销售指标的均衡。建立综合渠道考量制度, 并将不冲货、不乱价作为年终返利的必要条件, 鼓励分销商遵守规则, 共同维护价格体系和市场秩序。对公司产品进行区域标码识别, 以实现区隔, 结合处罚制度执行, 这是治标的一种手段。区域货物标码可分明标、暗标、外箱标码和内箱标码, 可用文字、颜色、符号甚至批号相区隔, 只要能够识别区域货主即可, 它可以作为查处的凭据, 对各区域分销商也是一种管理威慑。建立严格的窜货处罚制度并坚决执行。实行“ 窜货处罚、不窜货奖励” 的市场维护条例, 并需签入合同, 双方签字
37、认可, 以增强反窜货的有效性。和渠道考量一样, 对业务人员的业绩考核也应建立相应的综合指标, 如客户开发、市场维护、价格体系、品牌推广等, 而非单一销量士旨标。业务员的收入也要与综合指标挂钩, 以免业务员为了个人私利, 不顾公司整体利益, 帮助分销商进行有意识的跨区域冲货。5. 对多维度渠道战略重新定位首先德力公司应对自己的产品定位重新审视，公司在坚持自己的多维度渠道就应该相应的加强对渠道的分工、协作的管理，建立完善的制度避免因冲突而造成的损失。充分了解客户需求，准确选择竞争优势。面对终端市场的重要作用，日用玻璃代理商应该开始对渠道“精耕细作”。新成立的商超和酒店分公司就是要规范自己对这样一个
38、战略的忠实执行，让专业的人做专业的事情。精耕细作首先第一要对现有渠道深挖潜力，找到销售支点。第二这样的市场“精耕细作”是指对终端市场所涉及的每一个环节及相关层面进行深入、细致、规范的管理和运作，如供货、换货、促销、展柜布置、产品摆放、现场广告、产品介绍、营业沟通、信息反馈等。另外在产品定位上更要定位准确.大而全的战略并非是最好的战略，稳步前进或更适合现在的。6.在渠道成员管理上要建立伙伴关系德力公司应该重视渠道的这种关系营销以及所带来的关系福利。行业内的竞争对手都开始重视与它们的经销商建立起长久的伙伴关系，如帮助经销商制定销售计划，为渠道成员提供更为广阔的赢利空间，共担渠道责任，积极妥善解决渠
39、道纠纷等。像这种营销人员的服务以法国弓箭做的尤为到位，每个业务员对应一个代理商，帮助他们制定销售计划，甚至到样品的陈列摆设都一一做好。德力公司可以利用企业网站作为渠道推广的手段，开设经销商专栏，采取会员制的办法，为经销商设立专门的帐户及授权等级与密码。企业根据不同的授权等级，分别发布各个层级的信息，实施信息共享。同时，根据经销商的等级，设立互动论坛，加强与经销商之间的即时交流。经销商定期会议与培训指导、督导相结合，与经销商一起成长壮大。建立企业月刊，定期沟通企业渠道新闻及优秀代理商事迹以促进渠道凝聚力。每年安排企业高层下市场一线拜访经销商。维护、宣导、更新渠道政策。加强渠道反馈与支持服务，将经
40、销商的要求、建议进行归纳与总结，并提供相应的服务，减少厂商间的磨擦，最大化提升经销商的满意度。一个销售人员不仅仅只是获取订单，还应该担当起经销商的顾问，为经销商提供高水平的服务，生意才能达到双赢的目的，德力公司也应该让这种服务常态化、持久化、制度化。7.实行扁平化的渠道调整以前的传统营销渠道是多层次、多环节的复杂渠道，控制乏力，管理困难，信息流通不畅、而且使交易成本增加，从而减少了企业利润。在中国市场许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力。销售网点多，则增加了产品的销售量。当前，消费者的购买行为越来越趋向于理性化，“物
41、美价廉”是其选购商品的前提。金字塔式的销售渠道使德力公司产品原本低廉的价格，通过层层加价，而丧失了其价格优势，对于德力公司来说非常不利。这样，不仅浪费了公司的人员、时间等资源，更重要的是产品销售出去以后，无法及时了解消费者的意见，也就无法有效地进行产品和营销改进，以更好地满足消费者需求。也可以使得公司的销售政策得到有效的执行落实，让公司以顾客需求为导向，制定的一系列行之有效的销售活动计划直接到达消费者。中国日用玻璃市场经销利润的集中和信息渠道的有效性使日用渠道扁平化成为必然，而日用玻璃渠道扁平化给代理商带来很多实惠:销售环节减少，销售费用降低，增大了分享的利润，简化了销售过程，缩减了销售成本，
42、增大了获利利润空间。另外，采用短渠道营销，能够更有效地控制渠道，提高渠道效率，增强产品的价格竞争优势，并使信息快速传递，代理商的销售政策也容易得到有效地落实执行。例如德力公司可以在成熟市场减少代理商的数量和层级，另外直接寻找零售连锁超市，这样可以增强企业对渠道的控制，扩大产品的销售范围，使企业获取更多的利润。五、结束语一个健康且持续发展的企业是不断调整自己而适应环境的，通过适应而最终实现自我保护的目的。而这种适应包括两方面的内容：自我的认知（对自我的适应）和对环境的适应。德力公司公司规模的迅速发展，市场份额的快速提升，赋予了其更加强大的力量去面对市场。德力公司公司要找准自己渠道的定位，最终实现
43、对市场的最大规模的占有。德力公司在随着上市之后，公司要求快速发展，渠道的调整就势在必行，只有更好地调整自己的渠道才能适应市场的发展。而渠道的建设和管理既非一蹴而就，也非一劳永逸的事。加之销售渠道运作的环境千变万化，渠道系统中的网络随时可能出现问题，因此，建议德力公司将销售渠道管理提升到竞争战略的层面，其完善销售渠道的设想也希望受到总公司高层管理人员的直接关注。当然由于笔者能力有限，本文还有一定的局限性:如渠道建设的阐述深度不够，具体操作细节(渠道管理、渠道激励措施、渠道冲突的解决等)还需进一步完善等等。这些都有待于本人今后在实际工作中不断学习，不断提高，也恳请各位老师和同学多多批评和指正。只是
44、希望本文能给相关或类似企业带来一些启发和思考。致谢 大学四年匆匆而过，不知不觉已经在美丽的凤阳结束了我大学的美好时光，这四年是我一生中最重要也是最珍贵的一年。为我以后的工作和生活奠定了基础。在这四年中，我学到了很多，不管是专业知识，还是学习能力。同时，我在这里认识了很多老师，他们不仅传授给我们各类专业知识，更教会了我们在面对困难面前，如何更好地去面对，更好地去寻找解决问题的方法。他们是那样的无私，一直指引着我们前进的道路。在这里，我也遇到了很多朋友。大家在一起，感动、欢乐一直都在。 经过这段时间的努力，我终于完成了我的毕业论文。在这里，我首先要由衷地感谢我的论文指导老师。从选题的确定、文献的搜
45、集、到论文的撰写、到最终的定稿，都凝结了老师的心血。正是在他的指导帮助下，我的毕业论文才得以顺利完成。 最后感谢市场营销专业和整个管理学院的各位老师给予我孜孜不倦的教诲，同学们给予的真诚关怀和帮助，在此向他们致以真诚的谢意！ 致谢人:卢燕超 2012年5月25日参考文献：1刘宇伟.营销渠道理论发展及其重心演变J.审计与经济研究,2000(9):57592吴烈水.营销渠道竞争理论与策略探讨J生产力研究2009(20):142144 3http:/ J.华东经济管理,2005,19(10).1-25Berman,B.( 1996 ).Marketing channels.Canada:John Wiley &Sons, Inc.6Brown,J.R.Lusch,R.F.&Muehling,D.D.(1983).Conflich and power-dependence relations inretailer-supplier channels.Journal of Retailing,59(4),53-80.7 周善乔 战略定位: 提升企业核心竞争力的法宝C.万方期刊2002.23-308 迈克尔