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1、西 南 交 通 大 学本科毕业论文关于X公司员工流失率的问题的研究年 级:2012级学 号:010613302797姓 名: 专 业:人力资源管理指导老师: 2014 年 3 月 西南交通大学本科毕业设计(论文) 第页 毕业设计（论文）任务书班 级 2012级 学生姓名 鲁 周 学 号 010613302797 发题日期：2014年 1 月 12日 完成日期： 2014月 3 日题 目 关于减少员工流失率的问题的研究 1、本论文的目的、意义：任务：研究公司员工流失率高的原因；主要实现功能： 提出合理的对策和建议，以减少公司员工的流失率。 要求：1.收集资料及实施研究。了解公司概况，详细设计思考
2、，可行性分析及前期工作。2.实现功能。毕业设计说明说的撰写，进行毕业答辩。毕业设计说明书必须严格按照西南交通大学公共管理学院毕业设计说明书的格式编写，封装，中英文摘要，目录，正文和附件要依序排版和装订。 2、学生应完成的任务：做好调查，分析问题所在，探寻员工流失率高的根源，寻求最优解决方案，做好毕业文本征稿一份。 西南交通大学本科毕业设计(论文) 第页3、论文各部分内容及时间分配：（共 12 周）第一部分 收集和整理相关书籍或资料 (1-2周) 第二部分 拟定论文大纲 (23周) 第三部分 完成文献综述以及数据分析 (35周)第四部分 初稿完成 (59周) 第五部分 初稿修改 (911周)评阅
3、及答辩 (12 周)备 注 指导教师： 年 月 日审 批 人： 年 月 日 西南交通大学本科毕业设计(论文) 第页摘 要在如今的知识经济时代,人力资源成为企业生存和发展的关键资源,人力资源管理的重要性也得到越来越多的企业重视。可是随着经济的发展,企业员工流失已经成为相当普遍的现象,流失者人数之多、频率之高、影响之深,已经越来越引起关注。本文主要研究人力资源的现状，员工流动和员工流失的相关理论，然后进入本文的实质研究即现状，对X 公司及其发展历程进行较为详细的介绍,然后分析了X 公司的人员架构,并结合X 公司近年员工流失率的数据统计对员工流失特征进行了分析，提出解决X 公司员工流失问题的对策。并
4、从企业员工高流失的背景入手阐述了企业员工流失问题的重要性和普遍性。X公司存在的问题是从社会、企业、员工个人等角度入手进行分析,找出人员流失的主要原因,以及找出解决这些现状的对策。X公司现状主要表现在管理层不完善、薪资制度结构不合理、激励性不强,福利制度适应性差、福利项目对于员工需求的针对性不强、没有良好的企业文化等。提出有效招聘、改善薪酬管理、员工流失的离职管理等建议性意见，以达到公司快速完善管理制度，减少人员流失，保证公司的核心竞争力。让公司在面对日益激烈的市场环境，增强公司的生存力，保持可持续发展。关键词：员工流失；核心竞争力 西南交通大学本科毕业设计(论文) 第页AbstractIn t
5、odays era of knowledge economy, human resource become key of enterprise survival and development resources, human resources management importance by more and more enterprises pay attention to. But with the development of economy, the enterprise staffs loss has become a very common phenomenon, the lo
6、ss of the number and frequency of the high and deep influence, has been attracting more and more attention.This paper mainly studies the status quo of human resources, employee turnover, and employee retention related theory, and then into the substance of this article studies the status quo, in X c
7、ompany and its developing course to carry on the detailed introduction, and then analyzes the personnel structure of X company, combining with X company staff turnover statistics characteristics of staff turnover in recent years are analyzed, and puts forward the countermeasures to solve the problem
8、 of staff turnover X company. And start from the background of the loss of employees high enterprise staffs loss problem is expounded the importance and universality. X company existing problems from the society, enterprise and individual, etc. Through the analysis of the Angle, find the personnel,
9、the main reasons for the loss and find out the countermeasures to solve these situation. X company present situation mainly in management is imperfect and unreasonable salary system structure, the incentive is not strong, the welfare system, poor adaptability of demand for staff welfare projects tar
10、geted not strong, no good corporate culture, etc. To improve effective recruitment, salary management, staff turnover turnover management advisory opinions, in order to achieve the companys rapid perfect management system, reduce the loss of personnel to ensure the companys core competitiveness. Mak
11、e the company in the face of the increasingly intense market environment, enhance the companys viability, keep sustainable development.In general, an enterprise should good development, cannot leave the best talent without good management, cannot leave the good enterprise culture, to ensure that the
12、 companys rapid development, to adapt to the social environment.key words：Staff turnover ; The core competitiveness18 西南交通大学本科毕业论文 目 录第1章 绪论21.1 人力资源管理的宏观背景21.2 现代人力资源管理所面临的问题21.3员工流失的文献综述3第2章 相关理论42.1绩效考核方法42.1.1关键业绩指标法（Key Process Indication，简称KPI）42.1.2平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）42.1.3目标管理法（M
13、anagement By Objective,简称MBO）52.1.4 360度反馈52.2绩效薪酬52.3管理62.4结构6第3章 现状和问题63.1公司现状63.2现状分析73.3 企业招聘人员不合格73.4对员工的培训无实际效果，费钱费力83.5薪酬、奖惩、福利制度不合理93.6企业文化与员工关系103.7组织结构11第4章 对策124.1完善招聘制度，提高人员的素质，专业对口124.2培训制度改革，进行人文化管理124.3对企业薪酬制度进行优化134.4培养浓厚的企业文化，正确处理员工之间的关系134.5优化公司职位组织结构，提升晋升空间144.6制定职业规划，提高员工积极性14结论1
14、5参考文献16第1章 绪论1.1 人力资源管理的宏观背景人力资源管理这个概念首先在1954年德鲁克在管理实践一书中所映入的，组织的管理由此进入了一个新的时代。在后来的几十年时间里人力资源受到了各界的关注，并不断的发展，成为了企业立足的根本。在当今这个新世纪里，企业面对的将是全球化的市场，在日益密切的市场里，企业将必须有适应社会的能力，以及迎接新的挑战。而人力资源管理则在现代企业中起到的作用越来越举足轻重，一个公司没有一群优秀的人才，就等于是砧板上的肉任人宰割，毫无生存价值。而现在公司提倡“以人为本”，必须注重人力资源管理这一块。企业在提升自己的综合实力的同时，还得适应市场变化，谋得企业产品或服
15、务的立足性。提升企业的竞争力不仅在提升企业的管理水平，更是在管理的管理者上。所以现在企业的人力资源管理的作用越来越显著。当前的经济发展很快，要赶上这样的快速的经济发展模式，人力资源管理也要相应的提高效率，同时也要保证质量。1.2 现代人力资源管理所面临的问题现代的人力资源管理面临着严峻的挑战，对于一般的公司来说留住人才成了公司主要的问题，留住人次就等于公司加强公司的核心竞争力，留不住人才就会给公司带一系列的的负面影响，给公司也带来了不给挽回的损失。所以对于怎么留住人才成了公司最核心的问题，到底是公司什么地方不好导致员工的不断流失。导致公司的业绩不稳定，甚至亏空。所以本文就的找出导致这些原因的出
16、现的问题，找出解决方案，来挽救公司。人力资源管理就是通过企事业组织对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事之间的配合，充分发挥人的潜力，并对认得活动予于计划、组织、指挥和控制以实现组织目标。经过一系列的分析，可以看出，企业的人力资源管理主要有两方面的内容，一是，对组织内部的资源进行组织协调，使企业的人和事能达到合理的安排。使二者有机集合，达到和谐平衡地发展；二是，对企业中的人思想和行为进行有效的管理，使人发挥最大潜力，是组织达到最优，提升员工工作绩效，是企业经营获得最大的效益。企业在人力资源管理的过程中必须注重人力资源规划、员工的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核和对员工的激励五个方面。如果能
17、在这五方面做好，这个公司不说是很优秀，但足可立于不败之地了。而现在企业要面对新的社会环境，信息化不断加强，全球化趋势日益明显，面对复杂多变的国际形式，竞争更加剧烈。因此要做到这些只有把握好人才观，才能让公司不断的壮大，不断的向前发展。1.3员工流失的文献综述在员工流失研究中，早期经济学家对此进行了研究，主要考察失业率、工资对员工的影响。随后，心理学家，管理学家都加入了行列之中，并对各自的领域进行研究，找出了员工流失的若干因素，如待遇、个人满意度、业绩、薪水满意度等。他们大多数都是从经济学，心理学衍生出来的，理论上只是员工个体出发加以研究的，没有考虑社会、组织等因素。但进入到20世纪80年代以后
18、，西方管理界建立起了以人力资源管理为核心的知识经济和智慧化管理，实施“以人为本”的管理思想，对人员管理日益重视。因此员工管理研究日益增多，并成为了单独的领域。经过许多研究者的研究，主要总结出了三种影响员工流动的因素：宏观社会因素，组织因素和个体因素。宏观的来说，对于大多数基层员工，他们在劳动力市场不断的寻找和流动，而民营企业在战略经营成本的指引下对基层员工形成了固有化的认识，认为他们是企业的核心组成部分，是企业不可分割的一部分，是企业核心竞争力的组成部分，是企业文化的组成部分，是企业不可替代的部分。基层员工在劳动力市场流动是必然的，从而采取了较低的待遇和福利水平，忽视了对其培训和未来职业生涯规
19、划，导致在企业中难以得到升牵的机会。企业领导分权也很不合理，管理不完善，导致公司发展不协调。更多的就是导致公司员工流失大，公司人员流失大就意味着公司技能存量不断的减少，小到基层员工大到高层管理人员。解决这些存在的问题，找出企业本省的问题所在，而组织因素又是影响员工流失的主要原因。所以不能让这些原因停滞了企业的发展，找出相应的方案解决企业中存在的问题，汲取优秀的知识文化，管理文化，留住人才，合理应用人才，任职匹配，做到一种合理的发展形态。作为公司的的一员，如果能上下一心，锐意进取，获得飞速的发展，不过，骄人的成绩背后，不能不正视竞争的残酷，现在的企业面临的竞争不仅是产品市场的竞争，更是劳动力市场
20、上的竞争，“良禽择木而栖，贤材择主而事”，如果一个企业无法掌握人力资本、培育人力资本、开发人力资本，公司就也就无法无法保留这些赖以发展的基石，甚至可能为他人做嫁衣，所以说，在当今的市场上，谁能掌握住人才，谁就能拼得未来。第2章 相关理论2.1绩效考核方法2.1.1关键业绩指标法（Key Process Indication，简称KPI）KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段，一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来的企业组织结构的迅速膨胀、员工队伍的极力扩充、管理及技能
21、的不断短缺，流程和规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题成为企业在该阶段战略决策的关键所在，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解决设计管理指标。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：第一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。第二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。2.1.2平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）BSC方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法
22、的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指
23、标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。这与美国企业在90年代整体
24、的优秀表现不无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了政府绩效与结果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。2.1.3目标管理法（Management By Objective,简称MBO）目标管理注重目标的确立、分解、复审、实现以及最后的考核，要求确立目标的程序必须严格、准确，分解目标的过程必须科学、合理，幷且要明确绩效与报酬的关系。通过将企业目标层层分解下达到部门以及个人，
25、来强化企业的监控与可执行性。目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，幷由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，幷且有意识地瞄准有效和高效地实现组织目标和个人目标，有三个要点：其一，上下级共同确定目标；其二，根据目标确定各自的责任；其三，根据目标执行情况进行控制。这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。2.1.4 360度反馈360度反馈是指考核人的上级、同级、下级和服
26、务的客户等对其进行考核，幷通过考核知晓各方面的意见而清楚自己长处和短处，来达到提高绩效的目的 。这一理论有利于克服单一考核的局限，但主要应用于能力开发。360度考核有下列特点：全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观；误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差；分类考核：针对不同的被考核人公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同
27、的考核量表，针对性强；实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价；另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。2.2绩效薪酬在公司管理过程中还应该是实行绩效薪酬。绩效薪酬的目的就是提高工作绩效，而且还是根据工作的成果进行支付的，变化幅度也比较大，受到的制约引述也比较少，现实生活中有多种绩效表现形式，如计件奖励销售提成等，在很多的企业中普遍适用。绩效的作用在于较高的绩效薪酬能吸引人才，有利于企业的发展，还会促使员工不断的提高自己的工作技能和工作经验，还会努力完成自己的业绩，还促使了员工在企业内部的轮换和调动，有利于他们进入
28、到适合自己的职务岗位中。2.3管理管理即公司的管理制度，一个公司经营的好坏，很大一部分取决于管理层的管理制度。管理包括很多方面，人力资源把管理分为六个方面：工作分析、招聘与配置、绩效管理、薪酬管理、培训管理、劳动关系。工作分析主要解决工作内容、工作流程、工作方式以及对员工任职资格的要求等问题；招聘与配置主要解决如何选人、用人及人职匹配等问题；绩效管理解决如何评价与提升绩效，实现组织目标等问题；薪酬管理解决如何结合员工的绩效，给予有效激励等问题；培训管理则根据员工素质与工作的要求实施培训，来提升员工能力；劳动关系则主要协调员工与管理者的关系，保障双方的权益。一个企业要发展，必须具备人、财、物三方
29、面的条件。这就需要管理者的协调和控制了，使之达到人尽其材，物尽其用、货畅其流，三者充分发挥作用，才能使企业发展起来。而在三者中，人是最重要的，它是生产中最活跃的因素。财与物都靠人去运转。同样的财与物，在不同的人手里，可以产生不同的作用和效益。2.4结构结构即组织结构，组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营模式的体制。组织结构是组织的“框架”，而“框架”的合理完善，很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。对于一个刚起步的公司来说，要想有一个完善的管理结构那几乎就是不可能，必须在发展到一定的程度的时候才可以渐渐的完善起来，不论
30、怎么样，在刚起步的是时候就精心设计组织结构，同时也要考虑影响组织结构的因素。传统的组织结构影响因素有：技术特点、行业特点、生产方式特点、企业规模、市场需求的变化程度、企业的管理水平、成熟度等。所以刚刚成立的小型公司就应该找准自己的出发点，按照企业自身的条件，设计组织结构。第3章 现状和问题3.1公司现状X公司是一家小型民营企业，其主要业务是做餐饮娱乐，编制人员是50人，其中普工有43人，管理层有5人，办公室及其他人员有2人，该企业基层的平均工资2000元左右（不计加班工资），管理层平均工资4500元，办公室及其他人员2200元。而同一时期当地三类人员平均工资分别为1800元、4000元、220
31、0元，相比而言，该企业工资薪酬比当地其他同类企业略高，按理来说，该企业对员工的吸引力比当地其他同类企业更甚一筹，但在2011年到2012年之间，该企业员工流动性却相对较高，员工人数不稳定，流失率较高。在2012年8月到10月之间，8月流失率最高，达到了30.8%。突出表现在员工一个月流失达到将近一半。年均流失率达到了176%，如图3-1所示。图3-1 员工流失率图从图1（来自公司2011年员工流动指数调查）中可以看出，如此之高的流失率导致企业花费大量的人力财力在招聘上和新进员工的技能培训上，从而导致企业费用的损失，新进人员掌握培训后辞职或跳槽，将企业技术带走，技术熟练的老员工也会受到新进员工辞
32、职的影响，从而导致企业熟练人员缺乏，企业生产效率下降。管理层人数少，几乎大小事务都是总经理一个人把持，所以导致很多方面不能顾及，对新员工的培训都不到位，薪酬制度也不完善，企业的管理结构也不完善。3.2现状分析结合该企业的现实情况，可以总结出员工高流失率的主要原因：企业招聘人员不合格；对新进人员培训无实际效果，费钱费力；薪酬结构不合理，奖惩机制不明显；企业文化不够浓郁，员工之间关系不融洽；公司职位组织结构配置不合理，竞争过强，升职空间不大；员工自身职业规划不明确，积极性不高。对于一般的小型公司来说，没有完善的管理层，没有完善的管理制度，缺乏先进的指导，存在的小问题不计其数，而这些问题只有在公司经
33、营过程中才能慢慢发现。3.3 企业招聘人员不合格一个企业要良好的经营下去，好的员工是一个重要的因素。研究企业员工失业率问题首先就要从选人开始，招聘是企业拥有合格员工的首要环节，也是本篇论文讨论员工流失率问题的第一个方向。招聘分为外部招聘与内部招聘，外部招聘相比内部招聘而言，选择的范围较为广泛，从外部招聘来的人员比内部招聘要多很多，而且外部招聘来的人员会带来一些新的思维理念和想法，从而给企业注入新鲜血液，把新的技能和想法带入企业，这种外部招聘的方式对于那些创新型的企业来说显得尤为关键，而且直接从外部聘来有技能和经验的人员会减少培训成本，也比较方便。当然，外部招聘并非全能，首先从外部招聘来的员工需
34、要一个适应期，这会花费企业的部分时间，一旦招聘普通员工或新员工（比如：应届毕业大学生）而非技术熟练的员工，企业还会花费部分金钱和时间对他们进行培训，这样就提高了企业成本，降低了企业生产效率。相比而言，内部招聘则显得更为省时省力，首先是因为内部招聘来的员工基本上已经是在本企业有工作经验的员工，熟悉企业工作，不会在花费时间和金钱进行前期的培训，这样就节省了企业的成本。其次，内部招聘无需花费多余的招聘费用，速度快且效率高。同时内部招聘的另一个好处就是容易给员工制造晋升机会，增加员工的工作积极性。最后一点就是，管理者对内部员工相比外聘员工而言更加熟悉，也更容易招聘到符合岗位要求的人员。但是内部招聘最大
35、的一个问题是容易“走关系”，有意图的员工会想方设法通过各种不恰当的渠道利用内部招聘来晋升，而自身能力并不能胜任该岗位。这样反而不利于企业的发展。然而，无论是外部招聘还是内部招聘，现实中某些企业并不是特别重视招聘这一块，也没有相应的招聘策略和计划，在进行新员工招聘的时候，没有仔细的对本企业的员工结构和职位需求进行合理科学的分析，不够了解本企业实际需要什么样的员工，哪些岗位需要哪种能力的人才，盲目提高招聘要求，抬高应聘门槛，因此无形中丧失实际应用型的人才，从而导致招聘来的员工高学历低能力或是能力不符合岗位要求，这样既浪费企业招聘费用又为企业带来不合适的员工，加大企业负担，增加员工流失率。现代企业需
36、要的员工是适合企业发展的员工，这就对企业员工的招聘和选拔提出了更高的要求。对于这个做餐饮的小企业，没有需找一种合理的招聘的方法，也没有请专业的招聘团队，而就是经理一个人说了算，他说面试合格就合格，完全没有按照一个正规的公司的方法去招聘新员工，所以招聘来的新员工不能胜任或者说是不适合本身。3.4对员工的培训无实际效果，费钱费力X公司招聘进来的新员工都是由领班直接带领，就类似于学徒制那种，而没有经过专业的培训来了解公司，了解自己所要做的工作。领班忙的时候就没空来安排新员工的工作，所以新来的员工往往摸不着头脑。所以要完善员工的培训制度，一般企业培训分为5种类型，分别是普通员工培训、新员工培训、专业技
37、术人员培训、管理人员培训和高层管理人员培训。浅谈两种最常见的两种培训方式。普通员工培训主要注重员工的自我启发和岗位培训，其中自我启发是指每个员工根据自己的意志和判断使其能力提高。每个人都有使自己称职于本职工作的要求，如果能够通过自己的从业经验知道应该掌握怎样的能力，一般人都会以自己的意志为之努力。要使自我启发法有成效，组织管理人员还应做推动工作，唤起员工自我启发的愿望。如对工作给予适当的评价等。而岗位培训是指上级组织在岗位上直接对下属员工进行的教育训练。这种方法的本来目的是使下属员工掌握工作上所必要的能力，具有以岗位为舞台而进行的特点。其优点是可以在劳动时间内反复进行；可以在把握下属员工状况的
38、情况下进行有针对性的指导；可以直接确认指导后的效果；员工能较好地理解。缺点在于，如果上级指导技术不足，则效果欠佳。除此以外，岗位外培训是指离开岗位而进行的教育训练。现代组织岗位外培训变得越来越重要。其优点是员可以专心致志地参加学习；由外部教师指导，效率高，可以和组织外的人交流。缺点在于，员工需停止日常业务工作。而新员工教育，对组织新吸收的员工无论是大学生、中专或技校毕业生，还是其他类型的人员，都应该是面临了新的环境，有了新的心情。但各个组织毕竟都有自己的特点，如何使二者很快协调一致，使员工适应新的环境，掌握组织新要求的技能等，都要求组织必须开展新员工教育。(1)上岗前教育。其主要目的是清除新员
39、工上岗前的不安，使之具有在组织内生活的愿望，其目标是谋求加快实现成为组织员工的早期转换，以长期的观点构筑培养基础。上岗前教育，因为新员工没响体验过组织内的生活，所以在文字资料之外，影音资料的效益教育和现场实习等等都会取得较好的效果。(2)上岗时教育。上岗时教育分为导入教育和基础教育两类。导入教育主要是激发新员工对组织和工作的兴趣(组织概要、组织、方针、产品、干部的介绍、工厂的参观等)，让员工明白生活待遇上的处理和将来的期望(劳动条件、工会、劳动协作、就业规划、社会保险、劳动保险、退休金、养老金等)。基础教育主要是让员工在有关部门参观各工种的见习，内部工种的比较观察，并根据新员工的适应性，再参照
40、新员工的愿望正式配置。配置之后，老员工、上级管理人员给予的富有亲近感的关照尤为重要。现在的企业无论是对于新进人员还是老员工，无论是普工还是管理层，一般都会进行培训，而大多数的企业都认为岗位培训完成就会让员工掌握技术，学会经营管理，其实不然，这种绝对化片面化的认识反而不利于员工的培养。经过十几年的发展，虽然现在国内的企业对于员工的培训有较大的认识和进步，但仍局限于将员工培训视为花费而非投资。3.5薪酬、奖惩、福利制度不合理X公司的薪酬、奖励、福利制度没有一个根本性的标准，没有一个统一的标准，而是直接由领导层看员工的工作业绩或者是平时的表现，直接有领导层决定，而这种方式很不合理，不能直接由经理主观决定员工作用业绩的好坏，这种方式会含有相当的水分。所以必须纠正这个薪酬、奖励、福利制度，给以统一的标准，建立一个完善的制度。薪酬制度又称企业工资制度，是一种微观形式的工资制度。主要是指企业根据国家法律、政策，结合企业薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。一个企业的薪酬制度是否合理公平，不仅要看它的基本工资制度，也应该考虑辅助薪酬。薪酬是员工为企业工作的最主要的动力，也是企业吸引员工的一个重要手段。大型企业一般都会采用科学的专业的分析方法对其薪酬体系进行系统设计，这样的方法会显得薪酬分配公平合理，也会促使员工大大提高工作