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1、摘要毕业论文我国家族企业人才流失问题研究学 院： 商学院 专 业： 工商管理（双学位）学生姓名： 学 号： 指导教师： 摘要随着我国社会主义经济体制的完善和发展，家族企业作为一种古老的企业组织形态，自改革开放以来不断的发展壮大，为经济的发展做出了重要贡献。人才作为知识经济时代的“第一资源”，企业间的竞争逐渐转变为对人才的竞争，但是人才流失问题也成为困扰企业人力资源开发的重要问题。家族企业更是面临着招人难、留人更难的人力资源管理发展瓶颈，过高的人才流失率是家族企业普遍的现象。本文首先分析了家族企业人才流失的现状、原因和影响，在前人研究人才流失的相关理论基础上，对家族企业进行实证研究。通过对影响人
2、才流失的薪酬福利、职业生涯规划、企业文化、激励机制、人事制度、领导者管理风格、人际关系和工作环境八个人力资源管理因素研究的，提出了一系列的措施对策应对家族企业的人才的流失。对于人才流失前首先要树立以“以人为本”的人本管理理念，其次提高领导者素质，加强家族企业自身管理，最后是建立完善的人力资源制度体系；对于人才流失后企业应健全合同约束机制、及时补充合适人才，才能把人才流失的损失降到最低。关键词：家族企业 ，人才流失，人力资源管理IIAbstractAbstractWith the perfection and development of Chinas Socialist economic sy
3、stem, family enterprise continue to grow strong as old firm organization form since reform and opening-up, exerting great contribution to the development of economy. As the most important resource, talented people are becoming the key point to win in the competition between enterprises. Meanwhile, B
4、rain Drain deeply troubled human resources in enterprises. To family enterprise, the difficulties to recruit and to keep employees become the bottleneck in its human resources management. High percentage Brain Drain in family enterprise is a common phenomenon.This paper firstly analysis the current
5、situation of Brain Drain in family enterprise as well as its reason and cause. It also finds out the eight factors of human resources management to influence the Brain Drain, including compensation & benefit, career planning, organizational culture, motivation system, personnel system, leadership st
6、yle inventory, interpersonal relationship, and work environment. Then it does regression analysis on the Brain Drain. Lastly, with the conclusion of empirical analysis, the control and management of Brain Drain, the papers propose a series of measures to response to the Brain Drain in family enterpr
7、ise. With regard to the Brain Drain, the first measure is to set up the people oriented management concept. Second, the quality of the leaders should be lifted. Last, human resource management system should be set up and perfected. Only perfect human resource management system, especially the perfec
8、tion of binding contract, and timely implement of right talented people can reduce the Brain Drain at the utmost. Key words: Family enterprise, Brain Drain, Human Resource Management21目录目录摘要IAbstractII第一章 家族企业概况及人才流失的现状11.1家族企业概况11.2 家族企业人才流失的现状2第二章 家族企业人才流失的原因42.1 外部原因42.2 个人原因52.3 企业原因5第三章 家族企业人才流
9、失的消极影响83.1人才流失的显性影响83.2人才流失的隐性影响8第四章 家族企业人才流失前的预防措施114.1树立以“以人为本”的人本管理理念114.2提高领导者素质，加强家族企业自身管理124.3建立完善的人力资源制度体系13结束语18参考文献19致谢20第一章 家族企业人才流失的现状第一章 家族企业概况及人才流失的现状 随着我国社会主义经济体制的完善和发展，家族企业作为一种古老的企业组织形态，自改革开放以来不断的发展壮大，为经济的发展做出了重要贡献。随着家族企业规模的日益壮大、市场经济体制的不断完善和国际市场竞争的加剧，家族企业也面临着一个迫切需要解决的现实问题：人才缺乏与流失问题。人才
10、流失不仅是当前所有民营企业面临的普遍问题，对家族企业来说，人才流失的现象则更加严重。1.1家族企业概况我国的家族企业在80年代改革开放以后才真正蓬勃发展起来，并显示出其旺盛的成长潜力。家族企业的经营权所有权高度统一有着自身存在发展的合理性，对维持经济平衡、促进经济可以及调节就业、降低企业代理成本做出了很大贡献。我国私营经济的发展阶段：我国转型期的家族企业，经过30年的拼搏发展，已经成为国民经济中的重要组成部分。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业，家族企业的发展可以追溯为改革开放后私营企业的兴起。第一个阶段（19781986年）。自中共十一届三中全会召开后到十
11、三大召开之前，是私营经济的兴起和初步发展阶段。改革开放后，私营经济首先在农村得以萌生，家庭联产承包责任制的实施为私营经济的产生创造了历史条件，个体经济的恢复和发展又是私营经济产生的重要来源。第二个阶段（1987年到现在）。自1987年中共十三大召开到现在，私营经济进入了合法、快速的发展阶段。1987是我国私营经济发展的一个重要转折点，中共十三大第一次在党的代表大会上公开承认私营经济的存在和发展，这是改革开放后我党在私营经济问题上的一次重大理论突破。1992年春，邓小平南巡的重要讲话，从根本上解除了长期以来人们把社会主义与市场经济对立起来的思想束缚，这给私营经济的发展带来了第一个春天。理论的突破
12、和政策调整, 使得家族企业为主的私营企业迅速发展起来，并且在填补解决农村和城市剩余劳动力的就业问题、更新市场经济观念等方面，起到了十分重要的作用。家族企业概述：2005年6月30日，我国第一部中国民营企业发展报告蓝皮书正式面世，该书列举的调查数据显示，300 多万家私营企业有90%以上是家族企业，而在江浙等沿海地区比例则更高，家族企业已经构成我国民营企业的主体部分。 在这些企业中，既有单一业主制企业，也有家族成员保持临界控制权和经营权的企业集团。据国家工商总局提供的数据，近十年间，以家族企业为主体的私营企业增长了33倍多，年均增长28.87%，总数达到300.55万家；注册资本由68l亿元增加
13、到35305亿元，增长了52倍，年均增长48.41；从业人员由 372 万人增加到4299人，增长了近 1倍，年均增长27.72%；产值由422亿元增加到20083亿元，增长了48倍，年均增长47.15%；实现的社会消费品零售额由190亿元增长到10603亿元，增长了近56倍，年均增长49.5l%。11.2 家族企业人才流失的现状随着家族企业规模的日益壮大、市场经济体制的不断完善和国际市场竞争的加剧，家族企业也面临着一个迫切需要解决的现实问题：人才缺乏与流失问题。人才流失不仅是当前所有民营企业面临的普遍问题，对家族企业来说，人才流失的现象则更加严重。很多家族企业在用人机制上陷入了“先家族而后企
14、业”的怪圈，不少家族企业重视的是家族血缘关系，以扩大对企业的控制权，却很少认真考虑这种安置对企业来说是否合理，是否有利于优化企业的人力资源配置，能否调动全体员工工作的积极性等。不仅如此，长期以来家族企业一直被过高的人才流动率所困扰，人才缺乏与人才流失严重阻碍着家族企业的可持续发展。据权威资料披露：中国每年大概有100万家民营企业倒闭，在5年内破产的民营企业占60%的，1年内消亡的占85%。其中家族企业占据民营企业的80%，人才流失无疑是民营企业破产的重要原因，也是家族企业面临的危机问题。2据统计：民营企业的人才流失率接近30%，近几年中小型民营企业的人才流失率达50%，而民营企业中绝大部分都是
15、家族企业。我国许多家族企业人才流动状况看，一是流失率过高。据调查资料，家族企业近几年的人才流失率达50以上。一些生产企业人才流失率竞达70；3二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员。总的来说，家族企业的人才流动率比较大，并有增高的趋势，企业的所有制不同、人才流失的特征也不同，国有企业、民营企业、外资企业的人才流失有不同的侧重点，这是因为企业的所有制决定的企业制度和体制的差异。比较不同企业性质的人才流失现状如下：（1）国有企业的人才流失现状与非国有企业相比，国有企业的收入相对较低，人浮于事的现象普遍存在，以及受到传统的计划经济体制和管理理念的制约，在用人方面不合理，人才流失问题也
16、更显突出。国有企业内有才能的人才不满足于现状，一般流向民营企业和外企业或者自主创业。流失的人才多为具有丰富的管理经验和技能专长，国有企业也被称为是外企和民营企业培养人才的“摇篮”。社会调查事务所（SSIC）对北京、上海、广州等5个大城市的过去 5 年的国企人才流失研究中调查显示，国企的各类科技人才引入和流失的比例为1：0.71，被调查的企业引入人才7813 人，而流出的人才竟达5521人。人才流失使科研和生产计划不能有效的实施，并且由此所导致的商业机密的泄露和技术流失的损失无法衡量。（2）民营企业的人才流失现状民营企业的人才流失率一直居高不下，据统计民营的普通员工的年流动率约为50%，管理人员
17、和技术人员的年流动率约为20%，截止到2005年我国的民营企业约800万家，平均人才流失率近50%，远远高于优秀企业的人才流失率15%。与国有企业、外资企业比较，民营企业的人才流失率是最高的，民营企业自身发展的缺陷是最大的影响原因。家族企业作为民营企业的一大部分，人才流失更为严重。家族企业在人力资源管理等方面开发严重不足，也造成了人才流失率较高的居高不下的形势，除了控制家族企业的家庭成员和与企业主有着特殊关系的管理人员相对稳定一些。家族企业在招人、用人、管人、留人方面存在一定的误区，因此对人才流失问题的研究意义重大。（3）外资企业的人才流失现状外资企业的流动率较为稳定，比国有企业和民营企业都低
18、，这与外资企业的管理模式有很大关系，外资企业大都引进了国外先进的现代管理制度，为人才提供了比较好的职业生涯发展，在人力资源管理方面比较科学合理，并且有着诱人的薪酬制度，员工的工作满意度比较高。目前来说，外资企业也是人员比较热衷流向的地方，虽然有着高的进入门槛。所以外企的人才流动率也较稳定，基本上保持在6%7%左右。第二章 家族企业人才流失的原因第二章 家族企业人才流失的原因 家族企业人才流失原因是多方面的，总的来说可以拿归纳为外部原因、个人原因，企业原因及其他原因。三方面的原因相互作用使人才的流失不断加剧。2.1 外部原因第一，科学和信息技术的迅速发展随着科技的发展和信息时代的到来，人们对信息
19、的了解打破了空间、地点的限制，互联网的发展为人员的流动提供了便利，不管是求职还是离职都能很及时的掌握信息，尤其是电子简历是应聘职位的必须条件，使人们足不出户就可以寻求到需要的工作，这就更加方便了人才流动和流失。第二，劳动力市场的供需状况从人才流动到人才流失受到人才市场供需情况的影响，当人才供给大于需求时候，企业有更多的机会更小的成本去选择人才，人才选择工作的余地小，造成了人才流动；当人才供给小于需求时候，人才有更多的余地去选择就业，企业也会积极的措施留住人才，形成了人才流动。正如现在我国的大学生就业一样，自1998年后大学扩招以后，每年毕业的大学生人才日益增多，市场上企业对人才的选择余地很大，
20、也是造成现在很多大学生不仅就业难，而且稳定性小，跳槽比较频繁，“先就业再择业”的做法影响着就业的选择，这也是使企业的人才流失率增高的一个原因。第三，国家政策的变化改革开放以来国家不断的制定和完善一系列措施，以建立并完善人才市场体系，国家取消了计划分配的人才管理方式，推行用人单位自主用人及人才的自主就业方式。同时改革户口，放宽了户籍政策等，人才的流动因地理户籍因素限制的放宽而变大，国家的政策法规为人才流动创造了条件。国家规范、调节劳动力市场的政策法规的禁业制度是阻止人才流出的另一壁垒，如拥有了执业资格证、上岗证等代表着员工持有了进入某一岗位就业的“入场券”，也是阻止其他人流入到本行业的壁垒。2.
21、2 个人原因个人的自愿流动是受到自身价值观、个性特点和能力等主观和客观方面的影响。个人的客观情况虽然不是人才流失的主要个人原因，但在一定程度上有影响表现在：第一，年龄，研究表明个人的年龄与人才流动有着明显的反比关系，年龄越小流动性越大，是因为年轻人不安现状，喜欢新鲜刺激，对风险也有一定的偏好，家庭负担比较轻，因此更换工作的频率是比较高的。第二 性别，由于生理条件的不同，女性和男性在工作中对劳动强度高低、逻辑性思维和语言表达强弱等方面的选择不同，在工作强度大、逻辑思维强的工作行业中女性员工流失率通常要高于男性员工；而在语言表达能力强、形象要求高的行业男性员工的流失率要高于女性。第三 学历，学历的
22、高低也是影响个人离职的重要原因之一，一般而言，对于学历较低的普通员工对薪酬看的比较重，趋向于待遇相对高的工作，而且可以就业的工作机会也比较多，流动性就比较大；对于有资深学历的高层管理者的稳定性大，选择余地小，流动性也小。第四 其他生活习惯，个人成年之前的生活环境和习惯的不同对以后工作的选择有一定影响。喜欢安逸、稳定的生活的人会习惯于已有工作，对于工作的变换比较谨慎，也很排斥，而有着快节奏的生活方式的人的思维与之相反，流动的可能性也比较大。主观原因上，亚当斯的公平理论告诉我们个人不仅关心自己工作报酬的绝对量，而且关心自己的报酬与他人报酬的相对量。当感觉付出的劳动与得到的回报不一致时，人才会觉得受
23、到了不公平的待遇，满意度降低，出现了跳槽。个人会凭着自己的主观判断给个人自我满意度打分，个人满意度程度的表现方面有：对薪酬福利的满意、对安全保障的满意、对工作内容的满意和对自身职业发展的满意等方面，每个方面满意度的高低都影响着个人对主观满意度的判断，进而凭自己的主观感觉决定自己工作的去或留。2.3 企业原因企业原因主要表现在人力资源管理的各个方面，人才流失与人力资源管理的各个环节的系统性、完善性有很大关系，不少家族企业在人力资源管理的“选人、育人、用人、留人”方面缺乏科学型、合理性。很多企业甚至没有成立人力资源管理部门，真正建立起人力资源框架的也为数不多，企业的人力资源管理各个方面表现在以下四
24、方面：第一，招聘方面:家族企业在创业初期比较看重血缘、学缘和地缘关系，随着企业规模的扩大，家族企业的弊病日益明显。招聘机制上往往是“任人唯亲”而非“任人唯贤”，严重阻碍了家族企业的继续发展壮大。从家族企业人员的来源有两种：第一种是首先考虑家族内部人员或者是内部推荐，往往无需全面考评就直接上岗，带有“任人唯亲”的浓厚的家族色彩，家族企业人员的 “近亲繁殖”是招聘环节的一个漏洞。第二种是家族企业虽然意识到企业需要输送新鲜的血液带动员工的积极性，但招聘出现“现用现招”的特点，盲目的从市场上招聘高学历人才装饰企业门面，“唯学历”论充斥着企业主的思想。外部招聘时候方法比较简单，深度不够，考核不全面就录用
25、，使外部招聘走向另一个极端。这两种的人才招聘的方式都为家族企业以后的人才流失埋下了隐患。第二，培训方面培训是人力资源管理的重要环节，是一种长期的投资。但是很多家族企业对员工的培训并未提上日程。家族企业为节约企业的成本开支，很少花费人力、物力资源投入到培训中。这是因为一方面家族企业并未意识到对员工培训的重要性，仅仅是把培训当作是费用和开支，为追求立竿见影”的效果，只是“现用现学”，而不是一种长期投资理念，以降低企业的成本；另一方面家族培训的制度不健全，即不仅没有合理的培训实施程序，而且缺乏培训后的反馈机制。家族企业在人才的培养中由于缺乏相关的培训或者培训不足是造成员工满意度不高，也是有离职倾向的
26、一个原因。第三，绩效管理和薪酬管理方面由于没有科学合理人力资源制度保障，很多家族企业缺乏对员工考评的科学合理的机制，没有健全的规章制度。领导者只是凭感情对员工做出评价，使绩效考评只是流于形式，真正为企业做出贡献的人得不到认同和奖赏。绩效考核的不健全，直接会影响到薪酬制度的制定和实施。家族企业的薪酬制度过于主观，薪酬和晋升上多考虑家族内部亲近成员，对员工的福利照顾的少，薪酬分配的不合理带来的负面效应，严重打击员工的积极性。第四，激励机制方面缺乏有效的激励机制也是家族企业人才流失原因之一，家族企业的激励机制缺乏合理性，对员工的激励缺乏长期性、有效性。在物质激励上，激励的手段单一，家族企业忽视激励的
27、层次性；在精神激励上，更是少于物质激励。并且对待家族成员和非家族成员不能一视同仁，对待非家族成员是尽可能多的“剥削”，对待员工的错误以惩罚为主，倾向于负激励的惩罚，而忽视正向激励的鼓励。由于工作中无法得到恰当的激励，员工的工作热情会降低，进而会考虑离职。第三章 家族企业人才流失的影响 第三章 家族企业人才流失的消极影响 人才流失的影响主要是其消极影响，消极影响主要表现在另方面，一方面是显而易见的可以衡量的显性影响另一方面是无形的影响，隐形的成本损失。家族企业常常对能认识到其显性影响，而对其隐形影响的重视不够。3.1人才流失的显性影响人才的流失也意味着企业付出的各方面成本的损失。西方著名的人力资
28、源会计研究者弗莱姆霍尔茨提出了一种粗略测算人才流失成本的模型，他称之为人力资源初始成本一更替成本测量模型。他认为，人才流失对企业人力成本的增加表现为两类成本初始成本和更替成本。4企业直接成本和间接成本的增加是人才流失的显著影响，表现为：人才流失的直接成本主要是指企业在招聘甄选、录用以及工作后培训发生的费用。企业在招聘筛选时需要支付招聘的广告费、摊位费、笔试、面试的相关支出，当新员工进入企业后最先要进行的是培训，以保证员工正式工作时能够具备工作所需的各种技能。人才流失后因为岗位空缺发生的成本都是人才流失的直接成本损失，这些成本在会计上都是直接计入费用的。人才流失的间接损失包括两个方面，一是员工在
29、流失之前，由于精力不集中、心不在焉而对工作造成效率损失；二是在该职位空缺时候造成的潜在收益的损失。这是因为如果缺失岗位上新招聘的人才无法超越流失的人才所具备的特殊的技能和工作经验，势必会造成人才流失的间接成本会更大，高质量的人才流失给企业带来的损失更大，甚至会影响企业对人力资源投入的积极性，长期以往是非常不利于企业长远发展的。3.2人才流失的隐性影响人才流失产生的显形影响容易引起企业管理者的重视。事实上，还存在一种隐性成本的损失，或者说是无形影响，这同样应该引起我们的注意。第一，人才出走、官司缠身。留不住人才，本来就令管理者感到苦恼，而有时候还使得公司官司缠身，烦恼不已。特别是在我国目前人才流
30、动制度尚不健全，无章可循的情况下，“人才官司”屡屡出现，比如2002年，中国银行济南分行向法院提起诉讼，状告 21 名违约跳槽的员工，并将招聘这些员工的 5 家股份制商业银行列为第二被告，要求这些员工赔偿违约金和相应的经济损失，并由第二被告承担连带赔偿责任。无论胜败如何，几家银行都会为这一次“跳槽事件”付出代价。第二， 形象受损，元气大伤。尽管中国的人才总体流动率没有欧美高，但是与国外相比，中国企业之中，高层职员跳槽的密度和频率却很高。再加上一些媒体的负面报道，造成原公司形象大损，元气大伤。这类事件中，最引人瞩目的可以说是步步高老总段永平了。段永平刚执掌“小霸王”帅印时，“小霸王”还是一家亏损
31、小厂，7 年后，小霸王产值超过10 亿元，其“小霸王学习机”的市场份额高达 80%，但在小霸王段永平难以实现成为一个真正企业家的梦想，于是毅然辞职到东莞创办了步步高公司，但是段永平一走，小霸王的总经理助理、外销部长、内销部长、计财部长、生产部长、后勤部长、供应部长、工程部长等先后跳槽到步步高公司，人数多达几百人。这些集体跳槽者之所以能集体同进退，要么是其中的一个人物在他们心目中已成为企业生死存亡的关键，要么是合作过程中已形成的配合默契的团队共同体的利益受到了威胁。集体跳槽直接关系到企业的生死存亡，其危害之大，令企业不得不防。第三，客户流失，工作中断。我们常常看到，一些企业的人才离职往往伴随着老
32、客户的流失，这就是客户与人才相互忠诚的具体表现。值得一提的是，这种包含个人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用，很多时候客户更愿意忠诚于一个雇员。客户忠诚与雇员忠诚是组织留人管理活动中相辅相成的两个环节。一个人才流失率很高的企业很难拥有忠实的客户，因为建立坚实的客户关系是需要时间的，而这个工作是长期为企业服务的雇员才能做到的。第四，士气低落，连锁反应。流失者可能对其他在职人员的情绪及工作热情产生消极影响，他们可能会有这样的想法：这么多人都走了，公司是不是出了什么问题？别人跳槽后为什么拿的薪水比我多？在这样的心理作用下，他们会对公司越来越不满，会更看重眼前利益，况且人都有一
33、种从众的心理，如果这种情况得不到及时解决，会引起更多的人才流失，对一个企业来讲，这种连锁反应是再可怕不过的。事实上我们的很多企业在人才流动成本认识上还存在很多误区：1）大多数企业将人才流动成本狭义地理解为离职成本或替换成本等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是人才流失导致企业生产率下降等的无形成本。事实上人才流失的无形成本远远高于有形成本。2）大多数企业的中高层经理在讨论或分析人才流失时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估了人才流失对企业造成的特殊经济损失以及对企业造成的中长期影响。3）大多数的企业不情愿对现有的岗位人才支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比
34、原岗位人员高出 30%-50%的工资。这是导致目前部份企业人才流失率偏高从而导致企业流动成本不断攀升的一个重要原因。4）目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的人才流动成本预算，而仅仅人才流失的影响分析包含招聘费用，人员离职经济补偿等有形成本预算。5）大多数企业没有意识到人才的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞，它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。因此提高人力资源管理水平、计算和分析人才流失成本对企业来说是具有十分积极和重要意义的。第四章 家族企业人才流失的应对措施第四章 家族企业人才流失前的预防措施通过前面的实证分析来看，
35、家族企业面临的问题是如何吸引人才、留住人才，这需要各个方面的措施来控制企业的人才流失，避免优秀人才和专业技术人才的流失，提高企业的人才储备，增强企业的竞争能力。因此，对家族企业来说应该未雨绸缪，早日的做出防范，尽可能的防范员工跳槽，控制人才流失。为此，结合前面的分析结果，通过对人才流失前的控制和管理，提出了以下的措施来应对家族企业的人才流失。4.1树立以“以人为本”的人本管理理念人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，也是现代企业管理的核心。加强企业管理，要明确“以人为本 ”的人本管理理念。“以人为本”的管理理念就是要以人为基础和核心进行实施管理，这是因为人是知识、技术、信息等重要资源的载体，
36、是企业最重要的资源，也是生产的原动力。人本管理要求在管理中以人为对象，关注人的需求，注重人的长远发展的前景和职业生涯规划设计，使企业员工在工作中有归属感与实现自我价值感，运用各种手段以充分调动人的积极性和主动性来实现企业的战略目标。家族企业要进行人才观念的创新，就要树立“以人为本”的管理理念，对人的管理不能停留在简单的人事管理上，而应该上升到战略人力资源管理的高度。要摆正企业与员工的关系，两者之间不只是雇佣关系，更是平等合作的关系。摈弃把人当作“物”的管理模式，确立将人作为最主要资源的人本管理思想。家族企业吸引人才、留住人才的关键是在于能否把尊重员工、承认和体现员工价值作为企业经营理念的重要内
37、容。只有“以人为本”，尊重人才，才能最大限度的发挥全体员工的积极性和潜力，为企业最大限度地创造价值。尊重个人在组织管理中至关重要，也是“以人为本”管理理念的重要体现。在这方面成功的案例比如摩托罗拉公司，摩托罗拉公司（Motorrola）是西方家族企业的典型代表。尊重个人是摩托罗拉公司“以人为本”管理理念的重要体现，摩托罗拉始终以“肯定个人尊严”为管理的基本理念，对人保持不变的尊重。为了尊重个人，摩托罗拉公司一方面致力于改善员工的物质环境和心理环境等工作环境，另一方面，公司通过推行“尊重员工权力计划”以促进员工发展，帮助员工发挥其特长公司的管理者重视与员工的对话。尊重个人的价值和尊严，这是人本管
38、理的实质和精髓所在，摩托罗拉的管理思想充分体现了“以人为本”的人本管理思想。在摩托罗拉一切规章制度、重大举措、重要的活动都有着极高的透明度。如摩托罗拉规定：公司一级及下属各层管理者的办公室的大门要始终敞开着，表明领导者与一般员工始终保持交流，准许员工随时进入领导者的办公室提出意见。摩托罗拉还建立起多种信息反馈与上下沟通的渠道，设立了“畅所欲言”信箱和总经理座谈会。员工可以对公司的各项事务提出意见、建议、评论及投诉，然后由专门的协调人员把问题转给相关处理部门人员，后反馈给员工，对于提出良好建议的员工，给予一定的鼓励和肯定等，“开放的沟通渠道”是其中及其重要的内容。4.2提高领导者素质，加强家族企
39、业自身管理在本文的研究中表明领导者管理风格对家族企业的人才流失有一定的显著性影响。在对问卷调查的分析中发现员工对领导者的管理风格的满意度比较低，调查中通过访问也得知员工对于领导的个人能力和综合素质也持有一定的保留意见，对于领导者的各方面能力持肯定态度的员工的离职倾向相对于持不确定、否定态度的员工较低。可以得知家族企业的人才流失与领导者的因素有很大关系。家族企业管理的普遍现象是家长制管理，家族企业的控制者也就是领导者（一般也是企业主）具有至高无上的领导权，我国家族成功的创业者，大多借助当时国家宏观政策的良好机遇，靠胆识和拼搏一路走向成功。而这些创业者最后也是家族企业的最高领导者，这些领导者的素质
40、相对于现代管理者，是有待于提高的。所以领导者的综合素质很重要，企业领导者应具有正确的价值观，深厚的技术技能，出色的管理才能、决策水平和创新精神，良好的人际技能等优秀素质。因此，不少家族企业的领导者应该积极主动的接受继续教育深造，更新管理观念，努力从各方面提高自己的综合素质包括知识素质和能力素质，改变落伍的观念，完善自己，把自己打造成优秀的管理者。只有提高了个人素质，完善个人魅力，才能有更多的追随者，对人才形成强大的凝聚力，才有利于吸引并留在优秀的企业人才。家族企业要解决人才流失的问题，不仅仅需要提升领导者的综合素质和能力，还应从加强企业自身的管理，把企业打造成具有竞争力的行业龙头。我国的家族企
41、业大多处于企业生命周期理论中的初期阶段，家族企业的规模、发展潜力也参差不齐，采取的也是简单的组织结构，管理方式上是家族制管理，组织结构的集权化程度较高。家族企业应根据不同的发展阶段，选择与之相应的企业制度和组织结构，当企业发展到一定规模后，集权制的组织结构应加以变革，建立健全各种科学合理的制度，为科学的管理企业和决策的正确使用提供保证，这样才能适应新的市场环境。家族企业发展壮大以后，在管理层次和组织结构上会遇到发展的阻碍，维持家族企业的可持续发展，需要将家族制企业的优势与现代化企业制度的优势有效的结合起来，既要保持家族企业的优势地位，又要向现代企业制度迈进。家族企业应该审视自己的自身条件，不能
42、让传统落后的家族化管理束缚了发展，当企发展到一定规模，需要引入现代化的管理，建立现代企业制度，才能延长企业的生命周期。现代企业制度概括为：“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”，清晰的产权关系是现代企业制度的最重要特征。我国著名的家族企业方太公司的创始人茅理翔在分析家族企业时候说：“民营企业在创业初期，一定要利用家长制，你不利用家长制，其他人不可能跟你共同奋斗，你只能够利用血缘和亲情，朋友、亲戚、同学以及老婆孩子这个士气是最可靠的，但是到一定的时候，你就必须淡化家长制。”4.3建立完善的人力资源制度体系第一，制定公平公正的招聘战略。据资料显示近乎 80%的人才流失与招聘阶段的失误有很大关系
43、。要留住人才的重要前提是招聘适合企业的人才。家族企业为企业选拔优秀的人才，应该以企业的战略目标为指导，在招聘时候对待家族人员和非家族人员要一视同仁，按照公平公正的原则实施招聘，不管是内部招聘还是外部招聘都应该“任人唯贤”非“任人唯亲”，择优录取，这样才能保证招聘人才的质量。家族企业的招聘机制也应该遵循以下原则：因事设人的原则。企业的招聘应该依据人力资源规划进行，根据岗位的要求招聘人才，不能随意、无计划的招聘。公开、公平的原则。招聘信息、招聘的方法应该公之于众，招聘过程透明化，遵循公开招聘、平等竞争、全面考核的原则，接受公开的监督。平等竞争的原则。对于所有的招聘者都应该一视同仁，不得人为的制造各
44、种不平等的限制，以严格的标准和科学的方法对候选人进行测评，通过科学的考核选拔人才。用人所长的原则。在招聘中，必须考虑人才的专长，做到“人尽其才”、“事得其人”的用人标准。家族企业界最早盛行的是家族式经营管理，韩国家族企业的典范三星集团率先实行面对社会大众的公开招聘制，广开门户挑选德才兼备的突出人才。三星集团摒弃了家族企业“任人唯亲”的选拔标准，向家族制开刀，确定了以能力为主的进入制度，除了公开考试招聘外，三星集团还十分重视吸收社会各方面的有用之才，给他们施展才华的机会。由于采取各种方法挑选和招募人才，三星在社会上被誉为“人才汇集中心”。三星集团的公开招聘制度一直维持到今天，已公开招聘了 30
45、多届，共招聘员工 3 万多名，企业集团核心机构成员的 70%都是通过这种公开招聘的形式而选拔出来的。这些人才是三星集团不可多得的宝贵财富，可以说离开了他们，三星的蓬勃发展将是不可想象的。如今这些优秀的人才已经成为三星集团的栋梁，并不断推动着三星集团事业的蒸蒸日上。第二，构建富有竞争力的薪酬制度。良好的待遇是吸引人才的重要砝码，薪酬管理的最终目标是吸引和留住组织需要的优秀员工，鼓励员工高效率的工作，正如前面的研究表明，总体来说家族企业中对人才流失影响最大的因素是薪酬福利，富有竞争力的薪酬不仅可以吸引优秀的员工，提高员工的士气，而且良好的薪酬福利可以降低员工的流失率。首先，薪酬设计的原则为：公正性
46、。薪酬的公平性可以分为三个层次：外部公平性、内部公平性、个人公平性。为了保证企业薪酬制度的公平性，企业的薪酬制度要有明确一致的原则做指导，并要有统一的、可以说明的工作规范作依据，薪酬制度要有民主性和透明性。竞争性。这是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有竞争力和吸引力，才能战胜其他的企业，招来和留住优秀的人才。对个人的激励性。薪酬设计的激励性是要求薪酬在内部各类、各级员工的薪酬水准上，适当的拉开距离，真正体现按贡献分配的原则。经济性。企业薪酬的制定，应该根据企业自身的经济实力量力而行，因此薪酬制度也受到了经济性的制约，薪酬不应该使企业面临人力成本上升的压力。其次，随着经济的全球化和知识经
47、济时代的到来，传统的薪酬管理理念也发生了深刻的变化，构建富有竞争力薪酬制度应从以下几方面做起：个性化薪酬，随着社会的发展，传统的单一、固定的薪酬制度对员工的激励效应变小，个性化薪酬的核心理念是以员工为中心，将员工的需求与企业的需求结合在一起，企业的员工充分的参与，企业建立每个员工不同的薪酬组合系统，并随着他们兴趣爱好的需求的变化，定期的做出相应的调整。家族企业要建立整体的薪酬概念，企业结合实际情况，在保持总体薪酬相同的情况下，选择集中薪酬元素为基本框架，为每个员工设计一个具有弹性的基本框架，让员工自由的选择自己的薪酬组合，这样的薪酬实施的对象是在企业中有突出贡献的人才，对其这样的个性化满足有利
48、于留住比较重要的人才。宽带薪酬，为解决组织扁平化下的员工激励问题，宽带薪酬体系应运而生。宽带薪酬就是把传统的工资结构中分为十几个甚至几十个工资级别的工作划分到同一工资级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。企业建立宽带薪酬有助于打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系下，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工更加注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效从而获得较高的报酬。这样极大的调动了员工的工作积极性，使企业人力资源利用率最大化。良好的福利保障，良好的福利对企业发展的意义十分重大，一方面可以吸引外部的优秀人才，另一方面可以增强企业内部凝聚力，留住优秀人才。家族企业可以根据不同员工的特点和具体需求，在企业可以承受的范围内让优秀的员工选择多样化、个性化的福利项目，各项福利制度的完善落实，对于企业的员工是个非常诱人的，也是企业留住人才的手段之一