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1、ABC法的应用现状及其成功实施的条件 90年代初，业务量成本法（activitybasedcosting，简称ABC）10分热闹，之后1些公司对这种复杂的成本技术有所冷淡，其原因在于ABC法比当初文章中所建议的更难实施，而且并非所有实施的组织都达到了预期的效果。最近1些文章主要是从人力和战略的观点论述了实施ABC法的困难。然而，据最近美国管理师协会成本管理小组的调查表明，被调查公司中，54了ABC法的公司将它用于会计以外的决策领域；另有89的应用公司说它值得实施。1.ABC法的应用现状调查表明，被调查公司中有49的公司采用了ABC法。本文将“采用”定义为：公司决定实施ABC法并投入必要的资源。
2、在没有采用ABC法的公司中，25的公司说他们正在考虑，只有5的公司说他们仔细考虑后又放弃了。ABC法在非制造性公司、财务、非营利、公用事业和其他服务性机构的采用呈上升趋势，采用比例达61；在制造行业是45。已采用了ABC法的公司中，54已达到用在会计以外的某些决策领域的阶段，14还处于阶段，只有2的公司说他们实施了ABC法后又放弃了。2.哪些公司采用ABC法采用ABC法的因素包括：成本失真的可能性，决策时使用成本信息的程度，系统创新的缺乏和组织的大小。2.1成本失真的可能性成本失真的可能性越大，组织采用ABC法的动机越强烈。成本失真可影响许多决策领域包括顾客盈利分析。美国中部1家公司的会计经理
3、说，他们原有的管理受到了强大的冲击，因为ABC法分析显示，如果将他们为1个重要客户所做的全部工作都考虑在内的话，在这个占其销售收人67的客户身上根本无利可图！当成本失真的可能性较小时，应用ABC法的好处将非常有限。美国南部1家制造公司的成本会计主管说：“我们是1家生产单1产品的工厂，我们不相信我们的成本数据会因ABC法而有显著的改善或更新。”2.2决策时使用成本信息的程度即使ABC法能从根本上降低产品的成本失真，若公司决策时不能很好地利用成本信息，公司也不会实施ABC法。在有关竞争、降低成本和价格决策基准等上，被调查者将决策时使用成本信息的程度列在前列。1家制造公司的经理说他们公司曾考虑采用A
4、BC法，但还是放弃了。其中1个关键的原因是公司对产品价格的控制权很小。产品价格完全由市场决定，可信度高的产品成本信息显得不是那么重要。他进1步说，ABC法对我们的需求来说似乎是太复杂了。2.3系统创新的缺乏几位被调查者说他们公司正在安装新的信息系统。实际上，15的未来用者说他们正安装新的信息系统或使原有的信息系统升级。相反，只有7%的采用者提到了系统创新。通常都是在完成了系统升级后才计划实施或考虑实施ABC法。系统创新阻碍应用ABC法至少有两个原因：首先，实施ABC法将花费大量的时间和精力。如果重点放在其他重要的系统的改进上，将没有足够的资源来完成ABC项目。其次，ABC系统比传统的成本系统需
5、要更为详细的信息。由于需要更多的信息来实施ABC法，许多公司宁愿等到支持系统被改进或替代之后再实施ABC法。2.4组织的大小采用ABC法的公司规模1般比未采用者要大。这可能是因为规模不同，公司的可用资源也不同（如人力资源和资金），且实施ABC法具有规模效应。3.影响ABC法成功的因素影响ABC法实施成功的最重要因素与决定是否采用它的因素不同。要达到“成功”的阶段，即ABC法已用于会计以外的决策领域的阶段，必须考虑时间、其他待实施的创新项目、现有信息系统的先进程度、管理上层的支持、ABC与财务系统的集成以及将ABC法作为预算系统的1部分。3.1时间实施ABC法通常比预料的时间要多。1般来说，达到
6、使用水平的公司早在3年前就开始实施ABC.公司规模越大，达到使用水平所用的时间越长。 $False$ 3.2其他创新项目62的公司说他们未到达使用阶段是因为实施了别的创新项目。几个被调查的公司说他们实施ABC法有困难，因为还有别的优先项目，比如开发新产品并进入新市场，实施新的信息系统，重组或再造等。美国东北部1家制造公司的财务总监说，因为实施其他重要创新项目，他们公司仍处于ABC的阶段。除ABC外。他们公司还在实施部门范围内的信息系统，全面质量管理，精益生产，准时化生产，机集成制造（CIM），MRPII等。公司首席执行官已制订了非常积极的成本削减和效率目标。这些项目都了ABC法的实施，但是管理
7、层普遍认为ABC法也将有助于其他创新项目。3.3信息技术先进程度信息系统的改进通常先于采用ABC法和达到ABC法的使用水平，高水平的信息技术对大多数公司来说是达到使用阶段的重要因素。在达到使用阶段的公司中，61得到高于平均水平的信息技术得分，相比之下只有46的非使用阶段公司达到这个水平。通常而言，公司的信息技术系统如果具有以下特征，则实施起ABC法来就会容易1些，它们是：良好的子系统（如销售系统、制造系统等）集成，用户界面友好，可获得前12个月的销售量、成本和绩效数据，以及所有这些数据的实时更新。3.4高层领导支持调查结果显示，如果ABC法用于领域之外的话，它需要高层领导强有力的支持。这些支持
8、包括：上层领导对ABC主动支持的程度，是否投人足够的资源以及企业竞争战略的联系程度等。为使ABC法发挥作用，应组织公司内所有员工投入1定的时间。3.5与财务系统的集成财务报告中若使用ABC法提供的成本信息，决策层在作决策时通常加以利用。企业的经理们倾向于关注那些对外发布的信息。在达到使用阶段的公司中，47的公司说他们已将ABC法集成到基本的财务系统中，只有7的未达到使用阶段的公司说他们这样做了。管理层1般只需要1个成本系统，原因是没有足够的资源搞两套系统。因此ABC实施者必须开发1套系统，既能向市场部和制造部经理提供成本信息又能满足外部报告的要求。审计人员认可这种系统，因为它提供了完全成本，尽
9、管在作内部决策时需排除1些固定成本（如折旧和其他费用分摊）。3.6作为预算过程的1部分将ABC信息用于预算领域是增加组织使用的另1个手段。在ABC法用户中，45的公司将做预算作为使用ABC法的原因之1，使ABC成为预算过程的1部分。4.ABC法通常是值得的调查显示，54的ABC法用户将它用于决策；89的用户说它值得实施；42的使用者称他们的成本管理系统良好或优异。下面的例子说明了ABC法有哪些好处。美国1家电力公司的负责人说，他们公司因实施ABC法而显著地节省了成本，并估计今后会节省更多。最近在统计其下属的1个电厂的安全成本时，通过ABC法，发现现场的安全成本明显高于同类工厂，安全区也比其他厂
10、大而且比所规定的要大。结果安全区被缩小，节省了l00万美元的安全成本。但是该公司负责人说，ABC法的真正价值在于整个公司的成本意识增强了。通过实施ABC法，大约共节省了4千万美元。5.存在的但是并非所有ABC法的实施都是有效的。在采用了ABC法的公司中，3l的公司说现在对ABC法是否值得实施下结论还为早；有2的公司说ABC法是不值得的。另有许多人说ABC法不是唯1的途径而是许多可用工具中的1种。1位美国中西部的制造主管就说，没有可以将成本降低的重点领域，它只能帮助你更好地理解成本，以便知道该改正什么。另外的人说资源限制是1个主要的问题。要定量分析ABC法的好处也很困难。1家信息处理服务公司的成本分析经理说：“在我们公司，要评价ABC法给公司带来的好处很难，尽管我们知道公司在这个项目上投入了很多。”考虑实施或已实施了ABC法的公司应认识到，尽管某些产品或市场因素会使ABC法的产生效益，但同样的因素可能会使ABC法实施失败。在实施ABC法之前，企业应该了解本文提到的获得成功的必要因素：其它优先项目、管理上层的支持、信息技术力量的强弱以及与财务、预算系统的集成等。要有耐心，实施ABC法是需要花时间的。