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1、本科生毕业设计（论文）( 2009届 )题 目：我国民营企业人才流失危机分析与对策研究专 业： 工商管理 学生姓名： 学号： 指导教师： 职称： 副教授 合作导师： 职称： 完成时间： 成 绩： 正文： 我国民营企业人才流失危机分析与对策研究19本科毕业设计（论文）正文目 录摘要1英文摘要1前言2一 我国民营企业人才流失危机分析2（一）我国民营企业人才流失现状及特点2（二）人才流失对民营企业的严重影响41 人才流失迫使企业重置人才成本42 人才流失造成岗位空缺成本53 人才流失严重破坏职工队伍的士气和凝聚力54 人才流失给公司形象带来负面影响6二 我国民营企业人才流失原因分析6（一）企业自身因
2、素61 薪酬较低及相应的福利未到位62 企业内部及人才管理机制不健全73 企业文化不完善7（二）员工个人因素8三 我国民营企业改进人才流失的对策9（一）企业经营者必须转变自己的经营管理观念9（二）建立健全企业的人才管理机制9（三）积极营造良好的企业文化11（四）重视与人才沟通和人际关系的改善11（五）建立人才流失预警机制及“关键人才后备库”12（六）提高员工个人素质修养12四 对浙江SH公司改进人才流失的案例分析12（一）公司背景及现状分析12（二）公司改进人才流失的对策14（三）公司人才流失优化效果分析16五 结束语16参考文献17我国民营企业人才流失危机分析与对策研究摘要：随着人类经济技术
3、形态由工业经济向知识经济过渡，国家宏观经济环境的不断改善，作为我国社会主义市场经济重要组成部分的民营企业，不但迎来了新一轮巨大的发展机遇，同时又面临着市场竞争的迅速加剧，人才也已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键。居高不下的人才流失率，已严重制约了企业的持久发展，而民营企业在人力资源方面的劣势却是尤为突出的。如何有效地解决人才流失问题成为了每个企业所必须解决的历史课题。本文首先阐述了选题的研究意义和研究重点，概述了民营企业人才流失的现状及其负面影响，然后从员工个人、企业自身两个角度进行人才流失成因分析，并提出了应对民营企业人才流失的管理策略和建议。 关键词：民营企业；人才流失；人才危机；
4、对策 The study of Chinese private enterprise brain drain crisis and countermeasures JIN Xian Director: MA Yan-jun (School of Business Administration Zhejiang Normal University JIN Xian 05807306)Abstract：Along with the transition of the world from the industrial economy to the knowledge economy,and the
5、 constant improvement of the national macroeconomic environment,the private enterprises,which are the important component of our socialist market economy,not only face a new round of the enormous opportunities for development,but also face the intensity of market competition.Talents have become the
6、key to establish the competitive advantage,and grasp the opportunities for development. The high rate of brain drain has seriously restricted sustainable development of some companies,but the inferiority in human resources of the private enterprises is actually outstanding.How to effectively solve t
7、he problem of brain drain has become the historical topic which each enterprise has to solve.First,this paper elucidates the significance and the emphasis of the research,and summarizes the current situation and reverse effect of the brain drain in the private enterprises.And then,the paper makes an
8、 analysis of the causes of the brain drain from two different angles:the workers,the enterprises.At last,it gives the management stratagems and suggestions for solving the problem of the brain drain of the private enterprises.Key words:private enterprises；brain drain；talented person crisis；counterme
9、asure前言改革开放以来，民营企业作为我国市场经济中的一个重要的市场主体，在国民经济中占有越来越大的比重，已成为我国国民经济发展的新增长点。1据统计，我国的民营企业已发展到500多万家。民营经济在我国国民经济总量中占GDP的70%、税收的60%、出口的80%，在中国经济高速发展的进程中发挥了极其重要的作用。但也不可否认，目前我国民营企业面临的竞争除了来自企业的管理竞争、市场竞争、资金竞争和技术竞争外，更多的将是面临人才的竞争（特别是中小民营企业）。民营企业不断从各类人才市场招揽人才的同时，又存在着人才流失居高不下的怪现象。 随着我国市场经济的进一步发展，市场机制在人才资源配置过程中的作用日益
10、增强。从宏观角度看，一定限度的人才在企业间流动是一件好事，但对于具体企业来说，人才队伍的相对稳定更为必要。频繁的人才流动，不利于工作的延续和事业的发展；同时，人才的流失意味着技术的扩散，企业机密的外泄，竞争对手实力的加强，市场的缩减等；另外，这种流动还会影响在职员工的稳定性和忠诚度。许多民营企业叫喊着人才难求、人才难留。民营企业的人才流失的症结在哪里？这个问题值得我们深入研究。 本文以人力资源开发与管理理论为指导，沿着提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思维脉络，充分分析了人才流失的危害和对企业发展壮大的限制，对人才的流失的原因做了深入全面的阐述，并对此提出在薪酬、体制、企业文化等方面相应的对策
11、。一、 我国民营企业人才流失危机分析 （一）我国民营企业人才流失现状及特点 我国民企历经30年的发展，已经达到了可观的规模，民营经济已成为国民经济的重要组成部分，民营企业在我国国民经济发展中占有重要的战略地位，民营企业已成为支撑国民经济增长的重要力量。但是我国的民企也面临着严峻的挑战，例如，资金短缺，融资困难，经营管理粗放、落后，配套服务跟不上，行业壁垒的存在等。在这些困难和问题中，人才流失也日益为人们所关注，已经成为制约民企发展的瓶颈2。 1我国民营企业人才流失的现状 企业人力资源的流动是企业内部员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。这种流动中，有些是在人才流动的合理限度之内的，它们对组
12、织和员工是有益的；有些则超过人才流动合理限度的流动，则构成了人才流失，它们对企业和员工都可能是有害的。 据2005年“第一资本”上海高峰论坛主办方发布的“CEO眼中的人力资源管理主题调查报告”称3：75%认为“15%以下的员工流失率”是合理的，其中55%认为“5%10%”是合理的；100%的CEO认为，超过20%的流失率会给企业带来实质性影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。 民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下
13、，也隐藏着人才流失危机。而流失人才中较大的比例是高、中、基层管理人员和专业技术人员，这些人具有管理经验和特有的技术专长，是企业的中坚力量。他们的流失不仅带走了企业的商业技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，不但增加企业人才重置成本，影响工作的连续性和工作质量，而且也影响了在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终必将影响企业持续发展的潜力和竞争力。 2我国民营企业人才流失的特点 实际上，企业的人才流失是一种普遍现象。无论是什么样的企业，不管是在什么产业、其规模如何、所有制如何，也不管是在什么地方的企业，或是在什么时候，人才流失现象在企业发展中都不可避免地会出现，民营企业也不例外。但在
14、我国，民营企业的人才流失呈现如下特点4: (1)我国民营企业员工流失率较高 同国有和外资企业相比，我国民营企业员工流出率明显偏高。来自国营企业的调查显示5，国营企业员工有流出愿望的占23%，想完全改行的占10.8%，但现实的流出率较低，年均员工流出率为3.3%。许多研究者调查发现，外商投资企业的员工流动率相对国有企业而言并不低，有的企业高达10%以上。即使如此，仍比民营企业员工的流动率低得多。据统计，民营企业普通员工有50%的年流动率，中高级管理人员、技术人员每年也有约20%在流动率。 (2)流失员工以中下层管理人员和专业技术人员为主 这一层次的员工有专长、有理想，对企业的经营管理状况有独到的
15、见解，但企业对这些人的重视和利用程度不够。他们往往苦于找不到与企业的结合点，从而成为流动性较高的一类员工。 (3)员工流失较严重的民营企业以中小企业为主 由于中小民营企业规模小、力量弱、技术落后等原因，致使企业竞争力不强，效益一般，从而使企业员工感到希望渺茫。而大型民营企业规模大、实力强、员工收入状况较好，因而其员工的流失率相对较低。 (4)我国民营企业流失的员工因收入太低和以寻求更高的职位为目的据中国民营企业发展报告调查显示6，员工离开单位的原因依次是(如表1)，收入太低，占37.20%；没有接触新知识、新技能的机会，占16.04%；工作任务不饱满，占13.31%；晋升机会渺茫和工作环境差，
16、各占4.78%。另外，专业不对口、同时关系紧张、与当初所期望的工作不相符合、想尝试新工作等，也是造成人员流失的重要原因。 表1 员工离职原因(5)人才流失成为一种常态7随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈。在这场争夺的背后，人才的竞争又是重中之重。大量跨国公司在扩张过程中实行的都是人才本土化战略，他们登陆中国的第一步便是挖人。同时，本土崛起的民营高科技公司发展迅猛，对人才的渴求也非常迫切。这两股力量直接发起了这场人才争夺大战。在未来相当长的一段时间内，相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。特别是自去年的世界金融危机到现在的华尔街风暴，使得
17、不论民营企业规模大小，各阶层的人才都人心惶惶，所以，很多都会在被公司解雇之前，选择自行离开，认为主动离开总比被人扫地出门要好。 (6)人才流失频率越来越快某些拥有卓越管理经验、掌握市场资源或是技术资源的优秀人才，因其在整个劳动力市场上的高度稀缺性，永远是各个企业争夺的对象；另一方面，他们为追求自身最大价值也不断变换服务对象。供求的失衡和市场所导致的各企业势力对比的迅速改变使得优秀人才不断流向名牌企业，其频率也越来越快。（二）人才流失对民营企业的严重影响 人才流失是企业资源的一种无形损失，是企业对其发展原动力的一种废弃，说得严重一点，是一种慢性自杀。不合理的人才流失会挫伤民营企业发展的动力。它所
18、带来的影响主要表现在以下几个方面： 1.人才流失迫使企业重置人才成本人才成本8是人才在成长期内企业为其付出的各种成本之和。在人才成长期内，企业主要是成本投入。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。美国财富杂志曾报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍。而如果离开的是企业中坚力量时，代价更高。著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨（Flamholtz）推出了一系列粗略测算雇员更替成本的模型9。他的模型包括了初始成本和更替成本两个部分。人才流失需要新员工来替补的成本损失包括：流出者的流失
19、成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。雇员主动流失成本包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。寻找和招收新雇员的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新雇员入门培训费用以及由寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新雇员的成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。教育培训成本包括：入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、手培训者的时间损失成本以及为训练新雇员而使他人损失的生产效率成本。在市场经济条件下，企业员工流动是绝对的。据调查统计，企业保持15%左右的员工流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人才的过度流动，无疑会给企业增
20、加过多的人才成本，从而给企业带来沉重的经济负担，甚至造成财务危机。2人才流失造成岗位空缺成本10如果说人才流失后由于新员工的替代而造成的损失是企业的直接成本。那么，由于企业人才流失而带来的对企业员工工作绩效的干扰则是重要的间接成本之一。这包括三个方面的成本，一是雇员在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失；二是由于该职位在被新雇员填补之前的空缺成本。如果由于流失者具有特殊的技能或流出者在原来的岗位上占有重要地位，其流失后造成的成本损失，比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大。而且这种成本损失的影响常常会延续到接替其职位的新雇员能充分胜任其工作为止。通常在雇员流失后，其他雇员不得不
21、来帮助完成辞职者的工作而导致自身的工作不堪重负。三是优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费大量精力寻找接替者，其所耗费的时间成本给竞争对手有利的追赶机会。此外，企业核心人才的流失多伴随这其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案11。陆强华在此次从创维的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括20多名管理方面的核心成员及11个片区经理（创维在全国共划分了24个片区）。3人才流失严重破坏职工队伍的士气和凝聚力一般说来，人才流失会对工作
22、团队的一体化产生一定的消极影响，人才流失率较高往往阻碍企业凝聚力的形成。由于任何企业内部都存在雇员间的相互交流与合作，人才流失会给企业的人际关系产生消极影响。如果流出者是具有高效率的合作者，他在企业工作或人际交流的网络上占有举足轻重的地位，或者说一个工作群体由于他的存在，才更具有凝聚力或工作效率，那么这类核心人物的流失，会导致该群体工作效率的下降，从而给企业带来消极影响。另外，一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度也会产生消极影响，尤其是核心人才的离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”。4人才流失给公司形象带来负面影响，甚至信誉危机企业信誉是企业在长期的服务过程中
23、形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工的高流动率和大量人才流失，尤其是高层管理人员辞职，会给企业整体形象和名声带来损害，造成企业商誉损失而使其股票猛跌，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的危机局面。二、我国民营企业人才流失原因分析（一） 企业自身因素1薪酬较低及相应的福利未到位在全球金融风暴的影响下，很多企业特别是民营企业都开始“缩水”，企业给人才提供的薪水和福利待遇都普遍偏低。根据劳动和社会保障部对44个城市劳动力市场工资水平所进行的调查显示12，2008年外商投资企业的平均工资为21037元，国有企业的平均工资为17036元，民营企
24、业的平均工资仅为10443元。到国企就业看重的是稳定和福利，去外企看重的是丰厚的薪酬和先进的管理，而民营企业这些方面都不占优势，所以很难留住人才。从内部看，民营企业一般缺乏科学、严格的绩效考评制度，企业经营者在薪酬激励方面往往带有较强的主观性，员工普遍对薪酬现状不满，难以有效激励员工努力工作。这主要表现在：一是薪酬分配不公平现象严重。美国行为学家亚当斯的公平理论告诉我们，一个人的工作动机不仅受到自己的收入和支出的绝对额的影响，而且受到收入和支出的相对比较的影响，所谓公平与不公平是人们通过与相关人员的比较中得来的；二是缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。其中住房、养老保险、医疗保险等福利，对员
25、工的影响最大，也是员工最关注的问题。如果这些方面得不到很好的解决，会影响员工的积极性。此外，激励手段单一，忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要，结果造成能人留不住，企业人力资源劣化。2企业内部及人才管理机制不健全（1）管理体制不规范民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从。企业管理许多事主要还是人治，缺少成文的制度规范，或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情过于讲求简单直接，工作还是以前小规模时的老习惯，离现代企业管理制度距离较远。同时相当多的企业老板从维护个人和家庭利益出发，最信任的员工往往是具有血缘关心的亲人，而且他们占
26、据了企业的高级职位。这种低水平的管理方式使得外来人才常常很难以行使职权，无法发挥作用，企业中的员工很难跨越血缘的界限，人才也不可能对企业有很高的忠诚感，频繁跳槽在所难免。（2）人才选拔机制不科学人力资源战略是企业战略的重要组成部分，对组织具有持久的、深远的影响。然而，伴随着经济的进一步发展，一些民营企业主、管理层对人力资源战略并没有较全面的理解。企业在进行人员选拔时，虽然普遍采用了竞争上岗，但选择标准欠科学，选择程序欠规范，缺乏一整套科学的评价、考核标准和聘用机制，特别是人员调配、干部任免、考核等重大事项，人力资源部门不能充分发挥作用。企业一方面管理、技术岗位人才匮乏；另一方面又存在专业不对口
27、，学非所用的现象，造成人才浪费严重。（3）培训机制和约束机制不健全在知识更新速度只有两三年的当代社会，民营企业要想在激烈的市场竞争中取胜，除了对人才的重用之外，还应重视企业人才培训系统的建立。而我国现阶段的许多民营科技企业出于对员工忠诚度的怀疑，总认为花一大笔投资用在员工培训上不划算，从而造成民企员工感觉在企业里没有成长、发展的机会，看不到自己前进的希望，造成人才的流失。企业没有建立有效的人才约束机制是造成民营企业人才流失的又一个重要原因。现在许多民营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。如果我们把企业比作一
28、个容器，而人才则比作水的话，企业只注重往容器里灌水，而忽略了怎样防止水从其他地方渗漏。3企业文化不完善企业文化是一个企业的“精神之魂”，但是正如一些经理们所指出的：它的形成是很难的。一旦企业文化被员工视为判断行为的准则，那么它的影响力是巨大的。而大多数民营企业只重视企业经济效益的提高和企业生产规模的扩大，而忽视企业文化建设，导致企业文化与经济发展进程相脱节，团队建设跟不上，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，致使企业集体凝聚力差，员工感受不到企业发展给自己带来的自豪感、归属感，往往造成个人的价值观念与企业的理念相错位，从而产生离职倾向。4经营者素质相对较低不可否认，我国的民营企业中有很
29、多优秀的企业家，但是也有相当数量的民营企业家出身“草莽”。众所周知，大多数民营企业家是靠最初的“敢打敢拼”精神获得成功的，但是随着企业的发展，他们并没有自觉提高自身素质，依然依靠独裁强制的模式进行管理，在用人问题上存在极大的雇佣者与被雇佣者的“主人与雇工”的思想观念，总认为“只要我有钱，就能招到我需要的人”，或者认为“还是用自己人放心”，带有浓厚的家族式经营色彩。他们主观武断、任人唯亲，对人才颐指气使，缺乏对员工最起码的人格尊重。这样必然导致人际关系紧张，久而久之，人才必然会离开。（二）员工个人因素纵然，造成民营企业人才流失的关键原因在于企业，但是，不可否认，员工个人的自身因素也是导致人才流失
30、的主要原因。首先，一般来说，人才的行为除了受其当前的价值观、动机与目前企业工作影响外，还要受外部环境状况的影响。一个人的努力如果促使其梦想的实现，如获得期望已久的回报，这种努力就会得到积极的导引与强化，在以后的日子里，其就会更加努力。如果在当前的回报等方面有不满意的方面，一旦发现有更利于发挥自己才能、更广大职业发展空间的机会，往往会产生“良禽择木而栖”和“跳槽”念头13。其次，“水往低处流，人往高处走”。现实生活中，或许人才在原企业原本各方面感觉不错，也发挥了人才的作用，但世界上并无绝对完善即十全十美的组织，特别是在全球金融危机的席卷之下，诸多的企业都岌岌可危。一旦人才发现有更好的企业，一旦原
31、企业在经营状况方面有所风吹草动，如果个人的价值观倾向于利己主义和功利主义，往往会因与企业能“同甘”却不愿“共苦”而“攀高枝”离职，主要表现为通过协商及合法合规形式的正常途径离职。最后，员工缺乏职业道德14而导致的人才流失现象在现实生活中也较为常见。人们常说“做事之前先做人”，即企业需要的是德才兼备的人才。然而生活中有才无德的人是确实存在的，这类人才完全以自我为中心，只要觉得对自己有利，往往没有职业道德，敬业精神，违背诚信原则，采取非法的或不合理的手段去职，违反与原企业的各项约定，直接损害了原企业利益。更有甚者，窃取、泄露或出卖原企业秘密，侵犯原企业经济利益。不可否认我国目前的人才流动市场尚不规
32、范15，有些企业缺乏竞业道德，企业互相之间“挖人才墙脚”，员工集体“炒企业鱿鱼”的现象时有发生。16我国的人才流动市场较之计划经济时代有着巨大的进步和发展，人才资源也可以与其它资源一样在市场上自由流动，但应当遵循一定的规则和制度，否则极易损害利益相关者的合法权益。三、 我国民营企业改进人才流失的对策现代企业竞争的核心是人才的竞争，企业要发展关键在于人才，要想遏制人才流失现象的发生，就必须扬长避短，真正营造一个拴心留人的环境，才能吸引、留住更多的人才，是企业兴旺发达，长盛不衰17。那么如何留住和吸引人才，遏制人才的大量流失呢？从长远着眼，具体可从以下几方面入手： （一）企业经营者必须转变自己的经
33、营管理观念首先民营企业经营要不断地提高自身的素质和管理水平18，改变落伍的观念，施行现代企业制度，要法制而非人治。企业的发展不是依靠企业经营者一个人就能干成的，它是全体员工的功劳，必须认同员工对企业的贡献，认同员工应有的地位和尊严。其次，经营管理要制度化规范化，要实施现代化的企业管理制度，靠制度来管理，而不是靠一两个人来说话。第三，客观地看待人才。众所周知对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。第四，任人唯贤19，转变使用人才的偏激观念。社会广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，
34、使企业发展受到严重的制约。真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，必须公开、公平、公正，唯才是用。同时，企业经营者也要找准自己的位置，在企业管理中做好表率作用，充分挖掘员工的各种潜力，调动人才的积极性去创造财富，此外还必须尊重人才的人格、民主等基本权利。（二）建立、健全企业的人才管理机制1建立科学的选拔机制。要建立、健全人才资源管理制度，完善内部管理机制，努力做到科学决策，合理安排，有效控制，秉公办事。（1）选择个人发展目标与公司目标相一致的人才20。主考官（一般由用人部门负责人、人力资源部门负责人等组成）应通过一系列的提问、交流和沟通，对应聘者的职业取向、兴趣爱好等进行了解和把握，尽可能地选择个人发
35、展目标与组织目标相一致的人才。这样才会避免日后由于两者目标不一致或冲突而导致的离职行为。（2）选择适合自己需要的人才。遵循适合的才是最好的原则来开展人才引进工作。必须认识人才是多样性和多层次性的，各种人才位居于组织的不同层次，他们可以是高层管理者，也可以是生产经营的第一线员工。从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽企业所需的人才，不一定最好，但一定要最合适。企业应在工作需求分析的基础上，结合岗位对员工的要求进行招聘。总之，企业一定要招聘最适合岗位要求并有潜力的员工，而不是选择学历最高的或条件最好的。（3）招聘后期要进行“现实工作预视”（Realistic Job Preview:RJP）
36、28。所谓现实工作预视（RJP）,就是指通过提供给应聘者相关工作的各个方面的信息，使他们对未来所要从事的工作形成一个比较精确和现实的工作前景，从而降低压力和期望，是企业增加招聘真实性，降低人才流失率的有效手段。另外，员工还可能通过现实工作预视感觉到企业的真诚，增加对企业的好感和忠诚度。2建立完善的企业薪酬福利制度，为人才提供有竞争力的薪酬水平。在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。根据马斯洛需求层次论，物质需要始终是人类的第一需要，制定并实施竞争性的薪酬是一项很重要的政策，而此策略是否合理，是否有激励性，是否能吸引并
37、留住人才的关键所在。（1）树立正确的薪酬福利理念21。企业要追求绩效最大化，让高成本的人才发挥其应有的贡献，避免因追求成本最小化而造成缺乏人才，及由此导致的管理混乱和资源浪费，就必须认识到员工的薪酬福利既是“成本”，也是一种“投资”，有投资才会有回报。只有提供有竞争力的薪酬福利，企业与员工才能形成双赢的关系。同时企业许诺的激励措施一定要兑现，不讲诚信的后果是员工也开始算计企业，从而导致劳资矛盾激化，其结果往往是两败俱伤。（2）企业应本着公平和效率的原则，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度。根据行业特征、当地经济发展状况和竞争对手的情况，建立对内科学合理，对外具有竞争力的薪酬及福利体系。3建立科
38、学的员工绩效考核机制22。造成民营企业员工待遇不公的原因，在于企业没有一个科学的员工绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。企业应当让员工的待遇和员工对企业的贡献两者之间有一个公平合理的关系，给员工以安全感、成就感和责任感，解决员工的后顾之忧，这样，才能有效地减少人才因横向比较感到待遇不公而流失。因此，企业必须建立公平、公开、规范的考核制度，准确地区分员工对企业的贡献，为员工的提薪、奖惩或晋升提供客观、科学的依据，增强员工对企业的认同感；加强科学有效的评估和考核，使企业的管理规范、公平、透明、高效。4. 完善培训机制，使培训开发和员工的职业生涯管理相结合。在目前这个“
39、不进则退”的快速发展社会里，员工越来越注重企业的培训机会，因此企业要想留住人才，就必须建立一套制度化的培训机制及与之相应的岗位技术培训晋级制度，坚持对员工进行持续、系统的培训23。然而要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合，培训者要从员工需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，使员工接受培训后能够在企业实际应用中创造实质性成果，提高自己的职业技能和自身的市场受雇价值。此外，要帮助员工规划自己在企业的发展途径，让员工感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，而且要实打实地兑现的。5.建立制度化的人才约束机制。企业在为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力的同时
40、，也必须完善其保障体系，建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿24等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失给企业带来的负面效应。（三）积极营造良好的企业文化，形成人才对企业的向心力和凝聚力。一个企业真正有价值，有魅力，能够流传下来的东西，不是产品，而是企业文化，是全体员工认同的共同的价值观，它具有很强的凝聚功能，它已经成为企业成功的基石，也是企业留住人才的关键之一。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为
41、它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。优秀的企业文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种振奋精神、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造性，从而形成一种激励环境和激励机制，并通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对企业的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工忠于自己的企业。民营企业要建立优秀的企业文化，一是树立正确的价值观念；二是要在经营困境中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象24。微软公司使几百名员
42、工一跃成为百万富翁，他们在获得经济上的独立后却仍然为微软每天从事要求苛刻的工作，而不跳槽另求发展。其原因就在于微软公司是一个情深似海的大家庭，这个家庭的成员都有一种特殊的归属感、责任感，从而深化了工作的意义，同时也为生活增添了新的价值。（四）重视与人才沟通和人际关系的改善沟通是搭建在人与人之间心灵的桥梁，良好的沟通可帮助企业及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失，从而创建一个既有人情味又有很强原则性的近乎家庭式的人际关系氛围和发展共荣、敬业合作的有着团队精神的企业文化氛围。（五）
43、建立人才流失预警机制及“关键人才后备库”1建立人才流失预警机制27（1）建立民营企业人才流失预警机制。在规避和防范风险方面，不少企业常常把注意力集中在对付经营风险和财务风险上，对人才流失风险未予以足够的重视。因此，企业非常有必要建立一套企业自己的人才流失危机预警系统和切实可行的操作运行体系，针对企业人才流失的现状或隐患，采取的预防、针对、解决危机的手段和策略，增强企业人才的稳定性，做到防患于未然，从而做到防止潜在的人才流失。（2）以适才为原则，严格把好招聘关。招聘到企业很需要且又能留得住的人才，将可能在本企业呆不长的人才在招聘时就淘汰掉，避免因挑选过程粗糙而带来无谓的流动。2建立人才后备库（1
44、）建立“关键人才后备库29”，保证组织正常运作。为了避免员工的流失影响企业的工作进展，在日常的管理工作中，人力资源部门的管理人员必须有意识地培养后备力量，做好对企业的竞争力影响极大的关键人才的储备工作，例如可以通过轮岗、在职培训等方式，使更多有潜力的后备人才能够熟悉企业现有关键人才的工作，有效地避免一两个关键人才独占企业核心技术资源的情况。（2）建立人力资源后备30。对于企业内部的某些关键职位，可以进行人才备份，在企业内部的员工中挑选适合的人选，提前进行培养，储备人才，降低人才流失成本，同时加强构建信息收集与反馈机制，对人才的变动进行及时有效的监控。（六）提高员工个人素质修养 虽然很多人才选择
45、离开原企业是企业各个方面的环境所迫，但是，因为个人原因草率离职的人才也不在少数。因此，人才在择业是就应斟酌慎重，“选择自己喜欢的，喜欢自己选择的”，培养和完善自身正确的价值观和职业道德，提高对企业的忠诚度，要能与企业同甘共苦，坚守诚信原则，使自己能成为一个德才兼备的出色人才。四、 对浙江SH公司改进人才流失的案例分析（一）公司背景及现状分析 1.SH集团公司概况 浙江SH集团公司经过十多年的艰苦创业，审时度势，战略经营，得到了跳跃式的发展，成为拥有资产3.8亿元，占地面积10.8万平方米，建筑面积7.8万平方米，员工3000余人（其中各类科技、经济、管理人员500余人）的中型企业。浙江SH集团
46、公司以多年积累的技术、工艺为基础，以各类自动化生产、检测设备为手段，通过贯彻ISO10012、ISO9002、QS9000标准和第三方认证，建立了完善可靠的质量保证体系，创建了“SH”著名品牌，并通过了CCEE、CE、UL产品安全认证，使产品质量稳定，不断提高，顾客信赖和满意。集团公司专业生产家用冰箱、家用空调等四大系列数百个品种规格制冷配件及自控元件，在国内外享有较高的声誉，成为青岛海尔、广东科龙、珠海格力等主机厂的优秀分供方。产品还远销欧美、日本、东南亚、以色列、南非、香港等国家和地区。 2.SH集团公司人力资源管理及雇员流失状况 SH集团公司现有核心员工465人，其中具有博士学历者约占0
47、.7%，硕士学历者约占3.6%，本科学历者约占26%，大专及以下学历约占70%。公司总部设有人事部一个，由3人组成，1人负责薪酬福利和员工档案，大专学历；一人负责招聘、培训、考核，大专学历；部长一人，全面负责公司人事管理工作，是某高层领导的关系。各生产工厂设有人事行政管理人员1人，负责把总部的各项人事管理制度贯彻到各工厂。 在人才战略方面，SH集团计划建立人才培训基地，开发人力资源，通过人才培养，使干部职工队伍忠诚企业，认同企业文化，具有丰富的专业知识、管理经验和工作技能，为今后发展提供人才保障；但是由于各种原因，SH集团的人员流失较快，它仍然是一个值得备受关注的问题。SH集团2000年2006年连续七年的年均人员流失情况：2000年年均是158人、2001年年均是196人、2002年年均是243人、2003年年均是156人、2004年年均是247人、2005年年均是301人、2006年年均是512人，呈