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1、目 录 摘 要1 关键词 1 一、企业集团财务管理体制的概念1 （一）企业集团的概念1 （二）财务管理体制的概念2 二、企业财务管理体制的类型2 （一）集权式财务管理体制2 （二）分权式财务管理体制2 （三）混合式财务管理体制3 三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题3 （一）要做到“集权有道，分权有序”3 （二）要建立统一的财务信息系统3 （三）要注意人的因素3 四、根据上述类型及注意事项设计企业集团集权式财务管理体制构建框架3 五、财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择5 （一）企业集团有效选择集权模式5 （二）企业集团有效选择分权模式5 （三）集权与分权相结合的模式6
2、 六、结束语 6 参考文献6 企业集团财务管理体制研究企业集团财务管理体制研究 摘 要：财务管理体制是企业整个财务工作的基础，对企业集团的理财与预算发展起着很 重要的规范作用。本文是从企业与集团内部与外部财务管理体制相关内容概述出发，分析和研究 当前企业集团财务管理体制存在的战略目标和发展趋势的问题，并有针对性的给出相应的对策与 方法。 关键词：集权式；财务管理体制；构建框架；机制保证 近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越 来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞 争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总
3、部资源调配的 权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。 企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集 中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务 活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集 团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作 些粗浅探讨。 一、 企业集团财务管理体制的概念 （一）企业集团的概念 企业集团（business group）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关 系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。我国对
4、企 业集团没有统一的概念，有两种认识：传统认识认为企业集团是有核心企业、紧密层 企业、半紧密层企业和松散层企业构成的经济联合体或企业群体。现代意义上的认识： 企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心， 通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的 法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济 联合体。 （二）财务管理体制的概念 财务官理是指划分企业财务管理方面的权责利关系的一种制度，是财务关系的具 体表现形式。一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务管理体制和企业内部的财 务管理体制两个层次。企业集团
5、财务管理体制是明确集团各财务层级财务权限、责任 和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司 之间的财权为主要内容。它属于企业财务管理工作的“上层建筑“，对其“经济基础“企 业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。 二、 财务管理体制的类型 财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理 体制和混合制式财务管理体制。 （一）集权式财务管理体制 所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控 制和统一管理方式的财务管理体制。 （1）集权制的优点：第一、由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企 业的行动，促使集团整
6、体政策目标的贯彻与实现；第二、最大限度地发挥企业集团的 各项资源的复合优势，集中力量，达到企业集团的整体目标； 第三、有利于发挥母 公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；第四、有利于统一调度集团 资金，保证资金头寸，降低资金成本。 （2）集权制的缺点：第一、集权制首先要求最高决策管理层必须具有极高的素 质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观 臆断，以致出现重大的决策错误； 第二、同时财务管理权限高度集中于母公司容易 挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；第三、还可能由于信息传递时 间长，延误决策时机，缺乏对市场的应变力与灵活性。 （二）
7、分权式财务管理体制 分权制是指大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式 为主的财务管理体制。 （1）分权式财务管理体制的优点：第一、可以调动子公司各层次管理者的积极 性。第二、市场信息反应灵敏，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。第三、 使最高层管理人员将有限的时间和精力集中于企业最重要的战略决策问题上。 （2）分权式财务管理体制的缺点 第一、难以统一指挥和协调，有的子公司因追 求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第二、弱化母公司财务调控功能，不能及 时发现子公司面临的风险和重大问题； 第三、难以有效约束经营者，从而造成子公 司“内部控制人“问题。 （三）混合式财务
8、管理体制 混合制即适度的集权与适度的分权相结合的财务管理体制。恰当的集权与分权相 结合既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经 营者及子公司风险。所以适度的集权与分权相结合的混合制是很多企业集团财务管理 体制所追求的目标。但是如何把握其中的“度“，则是一大难题。 三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题 （一）要做到“集权有道，分权有序” 集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团 进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝 对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。 （二）
9、要建立统一的财务信息系统 只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、 整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集 团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。 要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及 信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间 进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。 （三）要注意人的因素 要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财 务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积
10、极性会有 一定影响，不利于整个企业集团的发展。在进行财务集中控制时，必须注意保护和发 挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩 等各种措施，调动其积极性。 四、根据上述类型及注意事项设计企业集团集权式财务管理体制构 建框架 在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权 集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种 类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“八大中心”的模式。 （1）投资管理中心；集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过 财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对
11、集团发展与 控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资 管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇 编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子 公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协 同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。 （2）融资管理中心；在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和 吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下： 提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产
12、负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资 申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预 算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。 （3）资金结算中心；如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平， 保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中 统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付 因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个 企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款 总量等。 （4）资本运营监控
13、中心；集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的 决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下： 拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润 分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润 分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。 （5）税费管理中心；实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负 最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。 税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主 要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理
14、制度；协调并处理好集团与 税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年 度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。 （6）财务会计管理中心；母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运 行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主 要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会 计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教 育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料， 据此进行汇总，以及编制合并会计报表。 （7）财务预算控制中
15、心；预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。 集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的 全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公 司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制 年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执 行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财 务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。 （8）财务信息系统中心；建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数 据系统化，进行实时财务控制，实现现时报
16、告和远程在线处理，便于集团迅速整合财 务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。 母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系 统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系 统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。 五、财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择 （一）企业集团有效选择集权模式 在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集 中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格 执行集团母公司的决策，各子公司只负责少量的财务预算计划和
17、日常经营管理。 财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为，便于实现资源共享， 集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置，通过集团产品结构和组 织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式是基于对子公司经 理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。因此，这种 模式主要适用于这些情况：企业集团的规模不大，且处于组建初期；子公司在集团整 体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位， 或是母公司产品的销售对象；子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。 （二）企业集团有效选择分权模式 在分权模式下，母公司只保
18、留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，将日常 财务事项的决策权与管理权分管到子公司，子公司只需将决策结果转交母公司备案即 可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接管理子公司的生产经营与财务活 动。 分权模式有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主 权，其理财积极性和创造性较高。财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司 拥有一定的财务决策权，效率提高。但分权模式也有其明显的缺陷，各子公司间资源 调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置还影响规模经济效益的发挥，导 致内部资源配置的浪费。 （三）集权与分权相结合的模式 这是一种上述两种模式的混合模式。这种模式
19、显示结果的重要性，同时对可能出 现的财务倾注于力度，实行关键控制。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制， 同时它又强调结果控制。 六、结束语 集团公司是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物，是现代企业 的标志，它与单一的企业有很大的差别，企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。企 业集团财务管理必须掌握各单位制定的集权式财务管理体制构建的框架，根据具体规 划，及时了解各单位的财务状况，更好的为其服务。 集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业集团应根据环 境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点。我认为，对于集权与分 权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。具体表现为分权的每一个部门、每一个 岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协调。有效的协调公 司企业经济利益关系有利于实现企业管理的各项目标，促使公司向着预定的目标方向 发展，使企业不断壮大。 参考文献 1徐旭.企业集团财务集中控制的探索M中国经济时报，2010年2月 02 期 2孙卓立.企业集团财务中心问题及探索M财务会计园地，2009年11月 04期 3张兴国.财务集中控制如何实现M中国财经报， 2009 年 5 月 07期