毕业论文 ----某企业薪酬体系设计研究.doc

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1、 本科毕业论文（设计） 题 目 某企业薪酬体系设计研究 学 院 商学院 专 业 人力资源管理 班 级 人力 062 学 号 200631115204 诚信声明 我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设 计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所 有内容均真实、可信。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日 授权声明 学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅， 学校可以公布论文（设计）的

2、全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手 段保存论文（设计） ，学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越 授权对论文（设计）进行任意处置。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日 摘摘 要：要：在现代企业人力资源管理中，薪酬管理是非常重要的内容。企业 要留住人才，必须要提供给员工有市场竞争力的薪资。企业薪酬体系设计的 “和谐”推动力来自于其公平性的真正体现。因此，企业在进行薪酬体系设计 时应建立起一个对内相对公平，对外有竞争力的薪酬体系。本文以某企业的实 际情况为背景，通过分析企业现有薪酬体系存在的问题，利用人力资源管理中 薪酬设计的相关理论，对该企业进行薪酬体系设计。 本

3、文重点探讨了企业岗位评价的具体操作方法并对企业薪酬构成进行了设 计。首先，根据企业的发展阶段和发展战略，制订公司的薪酬策略；通过工作 分析和岗位评价重新划分企业职能等级，确定岗位工资，确保薪酬方案具有内 部公平性；通过薪酬调查，了解外部薪酬水平，增强企业市场竞争力；通过计 件工资、岗位绩效工资、奖金等薪酬构成的设计，使员工的薪资与公司效益和 个人业绩挂钩，提高员工的工作积极性；通过试行后的修订，使薪酬方案在实 施过程中不断得到完善。 关键词：关键词：薪酬体系；岗位评价；竞争性 Abstract: Compensation management is very important content

4、 in the modern enterprise management of human resource, Enterprises must provide competitive salary if they want to retain talent. The “harmonious“ impetus of enterprise salary system design drive from the true embodiment of its fairness. Therefore, enterprises should establish a system design which

5、 is a relatively fair one that are internal and external competitive salary system. This paper that is based on the actual situation of an enterprise, through the analysis of the problems in the system of current existing salary system and utilize the relevant theories of human resources management.

6、 Then make a salary system design for the enterprise. This article focuses on the specific methods in operation of corporate job evaluation and design composition of salary. First, according to the development stage and developing strategies of the company ,it design the companys compensation strate

7、gy; through job analysis and job evaluation functions re-classified business classes, job wages, to ensure the remuneration package with internal equity; through salary surveys to know the external pay levels then enhance competitiveness; by the design of piece rate, job performance pay, bonuses and

8、 other compensation consisting, to link employee pay ,company benefits, and individual performance ,then improve the staff motivation; by the amendments after trial ,then make the salary design keeping improving in the implementation. Key Words: Salary system;Job assessment;competition. 目目 录录 一、引言1

9、二、国内外薪酬理论研究综述1 （一）薪酬体系理论概述1 （二）薪酬体系设计的理论基础2 三、设计薪酬体系的原则和基本目标3 （一）薪酬体系设计的原则3 （二）薪酬体系设计的基本目标4 四、某企业薪酬体系现状及分析4 （一）某企业现状4 1、企业简介 .4 2、企业组织结构 .5 3、企业战略目标 .6 （二）某企业人力资源现状6 1、人员构成 .6 2、年龄构成 .7 3、工龄构成 .8 4、学历构成 .8 （三）某企业薪酬体系现状9 1、薪酬管理现状 .9 2、薪酬构成现状 .9 3、薪酬现状调查 11 （四）某企业现有薪酬体系存在的问题.14 1、缺乏岗位评价 14 2、薪酬分配制度不合理

10、 14 3、薪酬构成设计不足 15 五、某企业薪酬体系设计.16 （一）薪酬体系设计的流程图.16 （二）薪酬体系设计的主要过程及方法.16 1、明确企业经营战略与人力资源战略 16 2、工作分析 17 3、岗位评价 18 4、薪酬调查 20 5、薪酬策略 20 6、薪酬构成 21 （三）新方案的实施步骤.26 六、结论.27 参考文献.28 致谢.30 附录一：某企业薪酬状况调查问卷.31 1 一、引言一、引言 在自由竞争市场经济条件下，引发了经营市场竞争白热化，产品价格战， 企业间的竞争日益激烈，国内各中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战。企 业间的竞争是人才的竞争，人力资本是企业发展的关

11、键力量，如何吸引人才、 留住人才和激励人才是企业人力资源管理的核心问题。伴随着人才竞争日益激 烈，由此便加重了企业人力资源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲， 薪酬问题已成为约束企业发展的桎梏。 企业持续发展的一个重要秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根 本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。传统的薪酬结 构和薪酬战略正在受到挑战，现代企业薪酬管理就是要求企业能恰当处理利润 积累和薪酬分配的关系；建立客观、公正、公平、公开的薪酬系统；用科学合 理的薪酬制度更好地激励员工。因此本文将以某企业为例，结合企业薪酬体系 的现状，从企业的战略、工作分析、岗位评价、薪酬策略制定

12、、薪酬结构设计 和薪酬制度的执行控制调整等几个方面来探讨当前企业薪酬体系的设计。 二、国内外薪酬理论研究综述二、国内外薪酬理论研究综述 （一）薪酬体系理论概述（一）薪酬体系理论概述 薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入。 直接薪酬包括基本薪酬、奖金、津贴、加班工资、佣金、利润分红等；间接薪 酬包括社会保险、带薪休假、住房资助等。薪酬不能等同于工资和报酬。 概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、 职务消费及福利补贴。岗位工资只是薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的 特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原 则，对在

13、年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权 和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。职务消费指由职 务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人 2 才购买种类齐全的各种保险。现实中一些企业在进行薪酬体系设计时，常常把 薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响企业的发展。我认为，有必要准 确区别薪酬与工资、报酬的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到 的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生 产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪 酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业

14、中任何一名员工）实行的是 工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。 报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、 奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报 酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力； 而薪酬则强调权责对等。 （二）薪酬体系设计的理论基础（二）薪酬体系设计的理论基础 马斯洛把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我 实现的需要五个层次。他认为人在不同的时期表现出来的对各种需要的迫切程 度是不同的，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。弗隆的期 望理

15、论认为某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值 乘以他认为达成该结果的期望概率。在进行激励时要处理好努力与绩效的关系、 绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。强化激励理论认为在行为的 结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学称之为强化。奖励和惩罚都有激 励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。 企业要发展就离不开激励，在激励的运用过程中，往往只注重正激励而忽 视了负激励，导致员工偷懒和激励贬值，正确有效的实施负激励有助于企业的 效率管理，企业应正确运用负激励，以达到企业发展和职工利益双赢的局面。 企业运用负激励的执行策略要做到以下几点：目标明确，赏罚分

16、明；正激励与 负激励相结合；负激励执行的尺度和力度适当；负激励的执行必须有针对性， 有的放矢；与人本激励相结合；建立负激励监督体系约束机制。 （聂彩仁， 2009） 在经济高速发展的形势下，企业通过制定并采用有效的员工精神方法，才 3 能吸引人才、留住人才、充分发挥员工的工作积极性和创造性，给企业注入新 的活力，使企业立于不败之地。对企业精神激励机制建设提出了如下几点建议： 注重与员工沟通；建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制；提高 员工忠诚度；富有激情的企业文化激励；为员工创造满意的工作岗位，制定明 确的发展计划，设置清晰地、奋斗可及的事业前景；参与决策与员工授权激励； 荣誉激励。

17、 （张晓霞、念红忠，2009） 股票期权激励作为一种激励方式的主要优点是：薪酬价值与股价挂钩，有 利于被授予者与股东形成共同的利益和价值偏好：具有长期激励作用，有鼓励 被授予者在企业长期工作的“金手铐”作用，有利于发挥资历市场对企业及其 经营者的监督，激励和约束作用。 （中国企业经营者激励约束机制及有关政策研 究课题组，2002） 三、设计薪酬体系的原则和基本目标三、设计薪酬体系的原则和基本目标 （一）薪酬体系设计的原则（一）薪酬体系设计的原则 企业薪酬体系设计要遵守国家法律、法规和政策规定，对内公平合理，体 现激励作用，对外具有一定的竞争力，通过建立科学合理的薪酬制度，来调动 员工的积极性和

18、提高员工的绩效，进而提高整个企业的绩效，充分实现企业的 经营目标。因而薪酬体系的设计必须坚持如下的原则： 第一，合法性原则。合法是所有企业制定任何制度需要遵循的最基本原则， 薪酬制度的设计也不外如此，比如国家有关最低工资的规定、加班加点工资支 付规定、员工福利及工作保险的规定等都是企业制定薪酬制度的依据。 第二，战略导向原则。企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制。应 该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略 方面发挥重要作用。 第三，公平性原则。企业薪酬的公平性应体现在个人公平、内部公平和外 部公平三个方面，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认

19、知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往 往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。 4 第四，外部竞争性原则。高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因 此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进 行薪酬设计时，必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬 水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及企业盈利情况，综合确定 薪酬水平。 第五，经济性原则。薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能 力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进 行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，

20、 第六，激励有效性原则。薪酬设计时设计不同的薪酬级别，对工作积极负 责、业务水平高的员工可以适当提高酬级，而对于业绩差却不思进取的员工可 以通过降低酬级的办法给予警告，或者增加薪酬结构中可变薪酬的比例，这样 就为员工提供了充分的发展空间，达到通过薪酬激励员工的目的。 （二）薪酬体系设计的基本目标（二）薪酬体系设计的基本目标 薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之 一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推 动力，成为企业的一种无形资产。目前来说，我国的大部分企业都面临着国际 竞争的巨大压力，在实施裁员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把

21、“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应定位在以下 四点： 第一，吸引和保留企业核心员工； 第二，激励员工，调动员工的工作积极性； 第三，激发出员工的潜力，服务企业，达到企业和员工双赢； 第四，薪酬体系对内公平，对外具有一定的竞争力。 5 四、某企业薪酬体系现状及分析四、某企业薪酬体系现状及分析 （一）某企业现状（一）某企业现状 1、企业简介 该企业位于长三角腹地浙江嘉兴，占地约 20000 平米，建筑面积 18000 多平米，现有员工近 300 人，是集科研、设计、制造、营销、智能化于 一体的综合性企业。经过十多年的发展，企业依托国际化的管理经营理念，专 业化的研发设计，规

22、模化的生产物流，现已发展成一家品牌运作的现代化企业。 企业主导品牌引进了国际的先进理念、采用了全球最先进的技术、保持与 全球同步的企划设计能力，汇集了西方吊顶的时尚与新潮，又结合了东方吊顶 的典雅与柔美，给传统的东方吊顶带来了一种集成吊顶新概念。经典的风格、 时尚的设计、精湛的工艺，完美演绎品牌高雅、时尚、简洁风格的生活理念。 企业特别注重产品研发和品质管理体系的建立，严格按照 ISO9001:2008 体 系进行管理，拥有行业最先进的生产设备及最完善的产品开发与检验检测仪器， 现已有 3 大实验室及 100 多台检测仪，而且随着覆膜与拉丝铝板生产线的正式 投产，设计年产能将达到 70 万平方

23、米。并保证了产品的差异化、工艺水平的精 细化和产品品质的完美化。在实现自我供给与本地规模以上企业配套的同时， 积极拓展传统铝天花市场及海外市场。企业目前已成为世界最大的集成吊顶生 产基地之一。 为了不断地创新及超越，企业在大力引进高技术人才的同时还与浙江大学、 上海交通大学、浙江理工大学等多个科研院校建立广泛的合作交流。如今，企 业内有强大的研发团队，外有科研院校的外脑支持，已经形成了一套完备的产 学研相结合的产品开发体系，不仅能保证产品在市场竞争力，而且奠定了在未 来市场博弈领先的基础。企业单独成立开发部门,积极引进技术开发人才、添置 各项新产品开发所需的产品性能检验、检测设备,进一步提升内

24、部的开发速度和 开发能力。 6 2、企业组织结构 通过近十年的创业与发展，为适应市场的不断变化，企业经历了几次变革， 组织架构也发生了巨大的变化。 （见图 1） 市场支持部总经办 人 资 科 总 务 科 图图 1 1 企业组织结构图企业组织结构图 3、企业战略目标 企业秉承“诚信双赢”和“长期战略合作”的营销理念，追求长期可持续 发展。实施品牌经营战略，引入国际先进的设计技术，不断提升市场占有率、 品牌知名度，成为全国、亚洲甚至全球著名的集成吊顶品牌。 （二）某企业人力资源现状（二）某企业人力资源现状 根据企业人力资源信息表及相关资料，按照人员构成、年龄、工龄和学历 对企业人员进行分类分析。

25、（数据截止日期为 2010 年 3 月 31 日） 1、人员构成 目前企业现有员工总计 254 人，高层管理人员（包括总经理、副总经理） 5 人，中层管理人员（包括部门长、副总监、经理、主任、科长、车间主任） 19 人，基层管理人员（包括班组长、主任助理、服务主管、业务主管）24 人， 工人 206 人（包括一线操作工、一线业务专业技能人员、一线营销人员、一线 后勤服务人员等） 。人员构成具体情况见图 2： 营销一部 营销副总 终 端 管 理 科 企 划 科 市场部 订 单 科 市 场 管 理 财务副总 财务部 财 务 管 理 开发部 开 发 一 科 开 发 二 科 技术副总生产副总 采购部

26、) 生管部品管部 Q A 科 Q C 科 M C 科 P C 科 注 塑 车 间 数 控 车 间 总 装 车 间 总经理 7 工人 82% 基层管理人员 9% 中层管理人员 7% 高层管理人员 2% 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 工人 图图 2 2 人员构成比例图人员构成比例图 2、年龄构成 企业员工年龄分布情况，如下图 3 所示： 17 68 87 4 45 5 3 37 7 020406080100 16-20岁岁 20-25岁岁 25-30岁岁 30-35岁岁 35岁岁以以上上 人数 图图 3 3 员工年龄分布图员工年龄分布图 企业各年龄段员工所占比例，见图 4： 20-25

27、岁 33% 16-20岁 7% 35岁以上 18% 30-35岁 15% 25-30岁 27% 16-20岁 20-25岁 25-30岁 30-35岁 35岁以上 图图 4 4 员工年龄比例图员工年龄比例图 从图 3、图 4 可以看出，企业人员主要集中在 20-30 岁年龄段，占员工总 数的 60%，平均年龄为 29 岁。人员结构年轻，蓬勃向上，富有朝气。因此，如 何用好这支年轻的队伍，挖掘出他们的潜能，是企业应重视的问题。 8 3、工龄构成 员工入企服务年限情况，见图 5： 163 45 31 15 1年 年以以下下 1-3年 年 3-5年 年 5年 年以以上上 人数 图图 5 5 员工入企

28、服务年限分布图员工入企服务年限分布图 各年龄段员工比例分布状况，见图 6： 1-3年 18% 3-5年 12% 1年以下 64% 5年以上 6% 1年以下 1-3年 3-5年 5年以上 图图 6 6 员工入企服务年限比例图员工入企服务年限比例图 企业因成立不到 10 年，员工的工龄不是太长，经验不够丰富。如图 6 所示， 1 年以下工龄的员工占了 64%，可见企业的员工队伍不太稳定，离职率很高，因 此企业在如何留住人才方面还有待于进一步加强。 4、学历构成 企业员工学历分布情况，见表 1： 表表 1 1 企业员工学历情况分布企业员工学历情况分布 学历初中及以下高中/职高中专/技校大专本科及以上

29、 人数（人） 11325286226 企业不同学历员工所占比例，见图 7： 9 大专 24% 中专/技校 11% 高中/职高 10% 初中及以下 45% 本科及以上 10% 初中及以下 高中/职高 中专/技校 大专 本科及以上 图图 7 7 员工学历比例图员工学历比例图 从图 7 中可以看出，企业人员学历主要是初中及以下学历，占 45%，本科 及以上学历仅占 10%，可见企业员工的学历层次较低。对此，企业可以考虑适 当引进高学历人才充实员工队伍，同时加强培训措施，提高员工的整体素质， 以满足企业不断发展所需的人才。 （三）某企业薪酬体系现状（三）某企业薪酬体系现状 1、薪酬管理现状 目前，企业

30、发放的薪酬总额按员工类型分：一部分是车间人员薪酬，一部 分是行政人员薪酬。车间薪酬的主要组成部分为计件工资，且均采用集体计件 的方式核算。行政人员薪酬由企业人资科依照企业行政人员的薪酬构成和分配 方法将工资分配给员工，主要采用岗位工资制。 2、薪酬构成现状 （1）车间人员薪酬 车间人员薪酬构成如表 2 所示 表 2 车间人员 2010 年 4 月份薪酬表 班别岗位 上班 天数 计件 工资 保底 工资 工龄 工资 房屋 补贴 全 勤 质量奖 社会 保险 班长费奖罚 实发 工资 A 班操作工 25 1329 150 60 10 20 242 56 +100 1967 A 班班长 25 1329 1

31、50 90 10 20 243 56170 +100 2168 B 班操作工 23 146315090101522356-501957 B 班操作工 25163015060102024356-1002069 B 班班长 25163015090102024556170-1002271 10 计件工资 计件工资=产品产量*计件单价。计件单价基本沿用企业几年前留下的标准， 车间主任有权自主做小幅度的调整，但是在实际中，由于内外部环境的不断变 化，产品单价的合理性值得思考，再加上主任有权进行微调，如此企业在剩余 价值分配中将缺乏科学的理论依据，导致成本控制难以掌控。 工龄工资 工龄工资的设定主要是为了

32、留住老员工，在企业工作半年之内的为 30 元， 半年至两年的为 60 元，两年以上的为 90 元。可见对于新来的员工和老员工来 说一个月的最高差额也就是 60 元，如此的工龄工资根本起不到留住熟练工的目 的，对企业来说效益也不大，反而是增加了大量的成本。 质量奖 质量奖每天 10 元，主要是为了督促一线操作工做好自检工作。质检员每天 给每一个操作工打分（百分制） ，取百分数，然后乘以 10 元，就是各个员工当 天的质量奖。但是在实际操作中，由于质量分是不公开的，加之质检员评定的 时候缺乏一个具体的标准，且对其强力的约束性，因此他们在打分的时候主观 性很大，平均分保持在 96 分左右，最终导致虽

33、然产品问题多多，但大家的质量 奖每天都能保持在 9.6 元以上，且彼此之间的差距很小。如此种种便造成了员 工产品自检意识淡薄，质量奖未发挥其真正的作用，使企业的投入未得到相应 的回报。 班长费 班长费缺乏弹性，不管管理的好坏、班产能之间的差距，每月都发放 170 元。如此的薪酬设置未考虑班长的工作绩效，对班长的工作缺乏激励性。 奖惩 奖惩由车间主任随意发放，主要是车间主任用来平衡车间员工工资差距的 方式，缺乏赏罚的依据。主任的权利过大，容易滥用职权，造成薪酬分配的不 公平。使员工产生不满。 （2）行政人员薪酬 行政人员薪酬主要由岗位工资、各种津贴、年终奖金和福利组成。在企业 原有的薪酬体系中，

34、月岗位工资由企业内部规定。企业现有岗位工资等级基本 11 有 8 级，主要有总经理、副总经理、部长/副总监、工程师、科长/主任、专员/ 主任助理、办事员、统计员。但实际上，由于采用保密形式的工资制度，再加 上企业工资体系不完善，导致了员工的工资混乱，同职位等级的员工工资各不 相同，企业规定的等级制度形同虚设，未真正的按岗定酬，出现了个别员工工 资过高或过低的现象，引起员工的不满。 各种津贴主要包括加班工资、通信费补贴、交通费补贴等。 年终奖金主要由企业高层领导根据本年度的效益情况，按岗位等级决定所 给金额。 福利主要包括五险、食宿资助等。 3、薪酬现状调查、薪酬现状调查 为了对企业薪酬体系进行

35、设计，了解企业目前薪酬管理中存在的问题，了 解员工在薪酬方面的真实想法并从中吸取好的建议，更好地促进企业发展、满 足员工的需求，在总经办的帮助下进行了有关企业薪酬满意状况的问卷调查 （详见附录一） 。共发放 50 份问卷，问卷当场填写，当场收回。问卷采用自由 记录方式，要求员工积极支持，本着认真、负责和客观的态度完成问卷。同时 为了深入挖掘员工的真实想法，获得企业薪酬现状最直接的诊断资料，在进行 问卷调查的同时，还进行了大量的面谈。几个主要问题的调查结果如下所示： （1）有关公平的问题 自我公平：与你的工作付出相比，你对目前的收入水平满意吗？ 内部公平：与公司同级的其他人相比，你对目前的收入水

36、平满意吗？ 外部公平：与同行业其它企业相比，你对目前的收入水平满意吗？ 以上三个问题的具体情况详见图 8 12 5% 6% 4% 11% 16% 14% 55% 52% 50% 29% 26% 32% 自我公平内部公平外部公平 不满意 一般 比较满意 满意 图图 8 8 有关企业薪酬公平问题调查结果有关企业薪酬公平问题调查结果 从图 6 的统计结果中可以看出，在自我公平方面，员工不满意率占 29%， 内部公平方面，不满意率占 26%，与自我公平感相差不多。但在外部公平方面， 不满意率上升到 32%。从这些数据分析得到员工对于个人的投入以及与内部其 他员工相比，其自身的不满意程度不是很高，但相对

37、于外部同行企业，员工的 不满意程度增加很大，说明企业目前的薪酬体系满意度低，且缺乏外部竞争力， 薪酬水平对员工缺少吸引力。这一问题在面谈中也暴露出来：员工普遍反映相 比同等规模的企业本企业的福利待遇低。 （2）有关激励的问题 问卷中“你认为如果工作努力/懈怠对晋升有影响吗？”这个选项的调查结 果见图9 没有影响 42% 有点影响 32% 影响较大 18% 影响很大 8% 影响很大 影响较大 有点影响 没有影响 图图9 9 有关企业薪酬对员工晋升影响的调查结果有关企业薪酬对员工晋升影响的调查结果 13 你认为如果工作努力/懈怠对收入有影响吗？调查结果见图10 没有影响 46% 有点影响 34%

38、影响较大 14% 影响很大 6% 影响很大 影响较大 有点影响 没有影响 图图1010 有关企业薪酬对员工收入影响的调查结果有关企业薪酬对员工收入影响的调查结果 从有关激励的问题中分析可以看出，大比例的员工认为工作努力或者懈怠 与晋升、收入没有太大的关系。这说明在企业中干好干坏一个样，干多干少一 个样，企业目前实施的薪酬制度缺乏激励性。另一方面，在面谈中员工提到企 业薪酬管理透明度低，员工心理上感受薪酬是非公平的，这同样弱化了薪酬的 激励功能。 （3）有关薪酬调整问题 问卷中“你在公司工作期间，得到过多少次加薪？”的选项，选择“两次 以上（包括两次） ”的占 10%，选择“一次”的占 36%，

39、选择“一次也没有”的 占 54%，由此可见，企业薪酬调整机会少，使得企业薪酬赶不上市场的变化， 缺乏外部竞争性。详见图 11。 一次也没有 54% 一次 36% 二至四次 8% 五次以上 2% 一次也没有 一次 二至四次 五次以上 图图 1111 企业员工薪酬调整次数比例图企业员工薪酬调整次数比例图 14 （四）某企业现有薪酬体系存在的问题（四）某企业现有薪酬体系存在的问题 1、缺乏岗位评价 企业一直以来就没有岗位说明书，没有系统地对岗位进行过评价和确定规 范性文件，缺乏各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境及承担职务所需的资格条件等系统的分析和研究。企业原

40、 有的职位等级划分没有经过科学合理的岗位评价环节，造成不同部门之间以及 相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在内部比较中失去公平感， 造成心理失衡。 2、薪酬分配制度不合理 （1）车间薪酬总额的核定不科学 企业没有从战略的角度适当的分配给车间合理的薪酬总额。车间薪酬中的 计件工资是按照计件的方法来计算的，即每生产一件成品支付一定数额的工资， 车间生产的成品越多，相应的工资总额也越高，例如注塑车间生产一个风轮， 公司则支付 0.06 元的工资额。虽然这种分配方法操作简单、核算简便，在一定 程度上激发了车间生产的积极性，但是造成了车间生产的盲目性，而且由于质 量检查体系的不完善，致使公司目

41、前产品质量低下，一些产品库存很高，占用 了大量空间及机会成本，制约了企业进一步的发展。 （2）薪酬制度激励效果不佳 首先，企业在薪酬政策的制定上缺乏市场意识，缺乏薪酬的市场调查，对 同行业、同地区的薪酬水平不了解，闭门造车，使得薪酬对内不具有吸引力， 对外缺乏竞争力。访谈和问卷统计结果均反映出，企业的多数员工对薪酬激励 作用的不满意度高，员工对企业的忠诚度低，离职率高。其次，企业实行基于 岗位的薪酬体系，采用同工同酬的分配原则，每个月工资基本固定，忽视了按 能取酬的原则，员工干多干少，干好干坏一个样。加之缺乏绩效考核体系，致 使薪酬起不到激励作用。特别是管理岗位，没有硬性的考核指标，导致员工工

42、 作绩效优差不同但工资水平差距不大，甚至相同。由此可见，企业内部平均主 义色彩浓重。薪资对员工成了一种保健因素，缺少激励作用。最后，除了工资 以外，企业几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成绩和贡献大小，激励 15 手段单一，不能满足不同员工不同层次的需要。 3、薪酬构成设计不足 （1）车间人员薪酬构成方面 集体计件缺乏公平性。车间计件工资为集体计件， “大锅饭”现象依然存 在，使熟练工的积极性受到打击。 缺乏对员工的绩效考评。员工的质量奖和奖惩与员工的工作表现没有直 接的联系，只是作为一项提高员工工资、平衡车间员工工资差距的的名目。 工龄工资设置不合理。企业设定的工龄工资没有理论依据，没有

43、考虑企 业的实际情况，只是单纯的依葫芦画瓢，盲目的设置了这一项工资，其价值未 能充分发挥。其弊端主要是在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距。 班长费每月固定，班长管理的好管理的不好都一个样，对其缺乏激励作 用。 （2）行政人员薪酬构成方面 岗位工资执行混乱。一般来说，企业中不同的岗位由于其技术复杂程度、 劳动强度、劳动条件、责任大小等具体情况不同，宜采用不同的薪酬制度。但 在现有薪酬体系中公司除高层管理人员外，岗位等级杂乱，没有落实到位。比 如轮岗后岗位工资没有相应的调整，仍保持不变，还是支付原岗位的报酬，工 资制度与岗位性质的结合度不够。 未设置工龄工资。工龄工资体现了企业对员工的重视，

44、是对老员工多年 来对企业发展做出贡献的肯定。而企业职工，感到自身被企业重视，充分体现 自身价值，得到企业认可，这样可充分调动员工的工作积极性与主观能动性， 对于新进员工所起的带头模范作用将大大超过了枯燥的培训与说教。如此可吸 引更多的新手从事并坚守这一岗位。 缺乏明确调整薪酬的机制。员工薪酬的调整机会很少，让表现优秀的员 工积极性受到打击。 16 五、某企业薪酬体系设计五、某企业薪酬体系设计 （一）薪酬体系设计的流程图（一）薪酬体系设计的流程图 要制定出合理公正的企业薪酬制度，需要有一套适当的设计流程，以确保 薪酬制度制定的客观、科学性。具体流程如图 12 所示 薪酬调查 企业与人力资源 战略

45、 制定企业薪酬策 略 工作分析 岗位评价 薪酬制度的执行 控制调整 薪酬构成设计 图图 1212 薪酬设计流程图薪酬设计流程图 （二）薪酬体系设计的主要过程及方法（二）薪酬体系设计的主要过程及方法 1、明确企业经营战略与人力资源战略 企业在不同的发展阶段适合不同的薪酬制度，因此企业要根据自身所处的 发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展，并能够有效支撑其 竞争战略的薪酬体系。 首先，分析企业的发展阶段。该企业目前在同行业竞争中处于领先地位， 06 年以来业绩持续快速增长，销售收入和净利润年均复合增长率达到 40%以上。 17 今年公司已开始重视品牌的培育。依据企业的这些特征，可判定

46、企业目前正处 于快速成长期。在此阶段，企业的岗位职责划分越来越明确，企业逐渐进入规 范化管理阶段，岗位薪酬体系应是企业的最佳选择。另一方面，伴随着企业的 快速发展，企业对人才的需求也越来越迫切，为了获取优秀人才，薪酬的外部 竞争性显得尤为重要。因此企业应及时了解同行业得薪酬状况，并适当的调整 企业内部的薪酬标准，经济的维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。 其次，分析企业经营战略。企业实施品牌经营战略，不断提升市场占有率、 品牌知名度，成为全国、亚洲甚至全球著名的集成吊顶品牌，追求长期可持续 发展。因此企业应注重吸引高级人才的加盟，在薪酬体系设计中应强调长期激 励的重要性。 最后，分析企业人力

47、资源战略。企业以人为本，视人才为第一财富，高度 重视对员工的培养。注重帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司 的共同成长。因此企业的薪酬设计必须充分考虑薪酬的激励效果，使新的薪酬 体系能保持薪酬激励的有效性和持久性，尽量使薪酬的支付获得最大的激励效 果，充分发挥员工的积极性和创造性。 通过以上的分析，企业决定采用多种薪酬模式相结合的原则。根据不同的 岗位性质，采取不同的薪酬模式，比如对一线操作工，主要以生活型薪酬体系 结合计件的工资计量形式、绩效、工龄等工资项目的薪酬模式；对管理人员以 及办事员，主要以岗位工资制为主，同时结合基于生活需要、技能、绩效、工 龄和市场的薪酬模式；对于技术人

48、员，主要依据员工的技能水平来确定薪酬标 准，采用基于技能的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的模式；对于营销人员， 主要采用以生活型薪酬体系为基础，结合员工开拓市场的能力来确定薪酬标准 的模式；对于稀缺性人才（比如：高级资深专员、顾问等） ，采用基于市场的薪 酬模式为主，其他薪酬模式为辅的方式。 2、工作分析 工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的 知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并进行科学系统的描述和规范化 记录的过程。 首先，配合企业的经营战略对现有的职位进行再设计，完善组织架构。 18 其次，制定工作分析的实施计划，主要包括工作分析所欲收集的信息、参 与者、

49、信息采集的方法、信息量化的方法等。 （1）工作分析参与者 结合企业的实际情况，工作分析的参与人员由人资科、各部门主管、在职 人员组成。 （2）工作分析信息采集的方法 考虑到各信息采集方法的特点为了使增强采集的有效性、降低采集的成本， 决定对不同的岗位采用不同的信息采集方式。具体采集方法计划如表 3 所示 表表 3 3 企业工作分析信息采集方法计划表企业工作分析信息采集方法计划表 问卷法面谈法观察法工作日志法关键事件法工作实践法 一线操作工 管理人员 业务人员 技术人员 （3）工作分析信息量化的方法 为了决定企业内部的薪酬水平和薪酬关系，必须对前面收集的信息进行量 化处理。为了控制成本以及考虑到可操作性等问题，企业决定采用职务分析问 卷法。 工作分析的成果是编写出工作说明书，最终由人资科及各部门主管负责编 写工作说明书。在编写的时候，都应以岗位的实际职责为依据，真实编写。对 工作说明书的更新一直紧跟公司发展的步伐，以三个月或半年为周期进行调整。 3、岗位评价 岗位评价是