《毕业论文-员工多样性管理策略研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业论文-员工多样性管理策略研究.doc（15页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、毕 业 论 文论文题目 员工多样性管理 策略研究 院 别 经济与管理学院 专 业 人力资源管理 年 级 2011级 学 号 201124014234 学生姓名 指导教师 完成时间 2015 年 3 月肇庆学院教务处制 目 录一、引言2二、员工多样性管理相关研究回顾3（一）员工多样性管理相关概念3（二）现有员工多样性管理研究文献综述3(三)员工多样性管理现状分析4三、员工多样性对企业带来的挑战4（一）对企业经营哲学与企业文化的挑战5（二）对企业组织结构与管理制度的挑战5（三）对传统企业商业模式带来的挑战5四、员工多样性管理应对策略6（一）树立“以人为本”的管理理念6（二）构建多元的企业文化,适应
2、多样性员工的需求6（三）构建适合于员工多样性生存的组织和促进员工多样性发展的制度7（四）企业服务外包和虚拟整合重组的创新型商业模式11五、结语12员工多样性管理策略研究 摘 要 当今经济全球化是越演越烈，企业组织不得不在竞争越来越严峻的商业环境下进行经营活动。为了积极有效地面对市场的变化，企业组织提升了各自的创新能力、对内组织环境对外商业环境的适应能力和提高绩效，同时企业组织需要更为有效的人力资源管理手段，那么，在21世纪的今天多样性员工管理就显的重中之重。我们也认识到，员工构成的多样性能够大大提高企业组织产能的同时也会对企业经营理念与文化、企业组织结构与管理制度和传统企业商业模式带来极大挑战
3、。本文结合现代企业员工多样性管理实践和理论，提出构建全面性系统性科学性的多样性员工管理生态，这个新的管理生态要求企业树立“以人为本”的管理理念；构建多元的企业文化,适应多样性员工的需求；构建适合于员工多样性生存的组织和促进员工多样性发展的制度以及从企业整体思考的价值链重新构建组合的外包和战略联盟的企业虚拟整合。关键词 多样性员工；多样性员工管理；外包；虚拟整合一、引言随着国内外市场经济竞争的跨区域化和全球化发展，社会生产方式多样化的趋势已经很明显，人力资源跨区域流动的频率及范围都在大幅度提升，企业的合作密切程度与竞争激烈程度不断升温，中国企业人力资源的运用和开发呈多样化、专业化和精细化的趋势。
4、不论是学术研究者还是企业管理者，很多都专注于研究如何能更深刻地理解员工多样性并充分利用员工多样性的优势。二、员工多样性管理相关研究回顾（一）员工多样性管理相关概念关于员工多样性，学术界并没有对此概念作出统一的解释与定义。程兆谦和蒋璐(2007)指出多样性(Diversity) 是一个组织或者团队的成员在一些可比较维度上的分布状况。人们通常把年龄、性别、种族、教育背景、职能背景等这些组织人口学指标(Organi-zational Demography) 归纳到一类，从而与态度、价值观、知识与能力等隐藏较深、不易观察的维度区别开来。Jackson, Stone和Alvarez (1993)将多元化
5、定义为行为者对于某些属性所具有的不同喜好。赵尔奎和占绍文(2007)认为多样化员工不仅仅是指企业在人力资源的构成上需要各种技能的员工，而且就员工个人来讲，也呈现多样化的才能，突显个性色彩。无论学者们把这一概念表述为多样性、多元化还是多样化，他们最终的阐述员工多样性维度有共通之处：包括族群、人格特征、性别、国籍、情感取向、年龄、观念、背景、语言、婚姻状况、习性、信仰、社会经济地位等方面。员工多样性与多样性员工管理有着深层次多维度的关联。多样性员工管理是对个体特性存在比较大的区别同时又在背景、技能、角色、能力等方面具有高度互补有着共同目标共同使命的群体，进行合理的角色技能有机结构化的过程。所有的成
6、员的能力与其岗位职贵相匹配,兴趣尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致团结协作的群体。（二）现有员工多样性管理研究文献综述学者霍胜男(2011)指出多样性员工管理不是被动的人力资源管理战略，它主动地以人力资源多样化和外部经济全球化为主要导向，有目标有步骤地调整企业内部整体结构，它把握最匹配企业组织利益相关者的各种诉求的动态市场需求情况下来赢得竞争优势。多样性员工管理促使团队形成必要的多样性，使企业获得和提高对组织内环境和外商业环境的灵活应变能力。我们可以从必要多样性理论知道：组织要对环境有灵活应变能力，就必定要与环境之间保持恰当
7、的匹配性、协调性和一致性。有学者对员工多样性程度不同的企业进行研究发现：员工多样性越高的企业往往更有效的吸引、招聘、激励、培育和留住个性化的员工，并且能够对差异化需求的顾客采取更恰当更为有效的营销战术与战略。原因在于员工多样性程度较高的企业面对区域、年龄、性别、文化不同而产生的顾客差异化需求时，能够很好地顺应并满足，最终成功开拓不同的市场并提高公司产品的认可度和市场占有率。邓渝和范莉莉（2014）采用多层线性模型进行实证检验团队异质性在感知差异与员工学习绩效关系中的调节效应时，表明当团队异质性程度较高时，丰富的观点和信息交流都可以促进积极的多元氛围，使得员工以积极正向的心态看待成员间的差异。员
8、工多样性管理从不同的维度和更广泛的范畴定义、认识、整合和利用资源，创造出的氛围更利于团队的自我超越，促进企业学习创新。显然，优秀企业员工多样性管理能够使决策更科学合理、产品的开发研究更有效地转化成利润等。对于学习型企业，员工背景、思维、思想、性别等方面的多元化是至关重要的，因为多样性的员工团队能够更有整合分析效利用企业自身有价值的经验和所获取的市场信号，这也是企业源源不息地创新出新奇的战略与战术的重要保障。在多样性员工程度高并和谐相处的企业中，处于组织低层能力和素质相对较低员工往往能够快速大幅度地提升综合自我，为企业为团队提供更多新的有效思路和方法，并对企业作出应有的贡献。因为在这样的企业容易
9、创造出企业对员工、高层对基层、普通员工对普通员工之间相互包容、认同、学习、尊重和鼓励的文化氛围。程兆谦和蒋璐(2007)多样性能够为团队带来很多外部资源。成员多样性越高，外部联系越多并且联系的层次越多广度越泛。这样，在多样性团队完成任务时，潜在有利的信息和资源就越多。 (三)员工多样性管理现状分析改革开放30多年，中国经济在全球范围取得举世瞩目的发展，不仅驱动了全国各地区经济、社会、文化的繁荣发展，还带动周边国家甚至更大范围地区的发展。当中国企业怀着“走出去”的宏大目标而大规模对外实施投资和参与海外并购的同时，国外一些有着先进的生产技术、管理方法、企业经营理念的企业纷纷登陆中国本土。于是，文化
10、教育背景、价值取向、经营管理理念、社会信仰、心智模式、年龄特征、生活习性等差异更大的劳动人力资源汇聚在我国，员工的多样性复杂性相比过去发生很大的变化，远远超出以往管理实践、管理理论和管理方法，加大企业经营过程中的不确定性风险。例如跨国际跨文化员工管理、各地区90后员工管理、企业人才流动及流失率大等问题一直困扰着企业管理者。现在国内外很多学者致力于研究如何解决员工年龄多层次、智能多元化、性格多类型、文化意识跨度大的难题并达到充分发挥员工多样性的优势。三、员工多样性对企业带来的挑战从大量跨地区跨国家企业兼并失败的案例，我们不难发现，在管理实践中，员工多样性管理无论是对企业经营理念、组织文化、组织结
11、构，还是吸引选拔人才、培养配置人才、激励人才等管理制度都是一个极大挑战。（一）对企业经营哲学与企业文化的挑战西方国家的企业经营管理中讲究原则性，“法治”观念较强，强调科学管理和制度管理，员工通常表现为以自身利益为第一位的浓烈个人主义，强烈冒险创新的精神和结果导向。而中国企业经营管理则强调中庸之道以情为重、忽略制度和条例管理，“人治”观念较强，员工更关心个体和谐的人际关系，注重对集体奉献和服务的品德和团队成员的归属意识比较强。员工多样性制约企业组织文化的形成、加大沟通交流的难度。缺少沟通往往产生误解矛盾，加大内部个体与个体、个体与群体和群体与群体的冲突，然后很多不相互融合的非正式小团体应势而会生
12、，从而降低企业组织的凝聚力、战斗力。面对全球化的经济，员工多样性管理要求中国企业立足中国文化背景，广泛地学习和借鉴发西方达国家的经验，发展东西方结合的中国特色的企业经营哲学和文化。 （二）对企业组织结构与管理制度的挑战学者西门（Simons，1999）指出员工多样性会增加企业组织结构内部的矛盾与冲突，减缓了对市场变化作出恰当反应的速度，甚至会降低企业组织绩效。有学者研究表明，没能对组织成员多样性进行有效管理会使员工多样性的负面效果凸显，抑制了员工多样性对企业的正效果。Zenger 和 Lawrence(1989) 就发现，企业组织多样性程度越高，团队内部成员有效沟通的障碍就会更多，造成员工间交
13、流难度越大、交流频率下降，并且以正式的会议报告、座谈会沟通交流方式的为主，而一起运动、聊天等非正式的沟通交流进行得很少。所以，建立适合员工多样性的组织结构和匹配的管理制度，是现代企业必要的重要变革。（三）对传统企业商业模式带来的挑战当今世界经济迎来了全球化！各跨国跨区域企业间形成相互依赖、相互竞争的格局。人力资源流动的范围不断扩大，流动速度越来越快，国内传统商业模式的企业似乎不能很好地迎合员工多样性的变化趋势。卓越企业的本质就是企业能充分利用资源尤其是人力资源, 优秀的员工多样性管理使企业面对变化能够快速作出反应，增强吸引、激励、留住卓越人才的实力，强化市场营销战略和战术，促进创新的能力，易于
14、共享智力和经验资源，增加组织弹性灵活度。所以传统商业模式的企业如何变革成为能够应对员工多样性特征、匹配员工多样性管理的创新型商业模式企业，是传统商业模式企业谋得长远发展的关键。四、员工多样性管理应对策略面对上文所述的经济背景下,本论文试图通过大量理论分析整合研究，希望在前人研究的基础上,全面系统地阐述员工多样性管理应对策略，以期共同推动人力资源管理理论的发展并进而为企业的人力资源管理实践操作提供理论上的借鉴和指导。（一）树立“以人为本”的管理理念以人为本的理念把人看作是管理中最基本最根本也是最重要最具战略性的资源，在良好的人文关怀氛围中，以人的全面发展为核心，关心员工、理解员工、支持员工、依靠
15、员工、服务员工、尊重员工，结合并协调员工个人目标、团队目标和企业目标，充分发挥人的创造性、能动性、积极性，最终达到企业与员工目标协调、利益一致、发展同步、相得益彰的效果。企业管理者必须明白只有充分展现多样性员工的优势，才能更好地使企业矗立在竞争激烈如战场的商场上。只有在管理中树立人本观念、塑造尊重人才的企业文化和促进人的全面发展的思想，才能创造出人才辈出、人尽其才物尽其用的良好机制，为企业长足发展提供了极大保障。（二）构建多元的企业文化,适应多样性员工的需求人们活在越来越多样化的社会、管理多样化的企业，就要求我们对跨国界跨地区文化有深刻的了解与认识。例如：许多学者对跨文化研究表明, 与西方文化
16、相比,高不确定性规避、高集体主义、高权力距离以及低性别平等导向是中国文化表现特征，所以我们可以看到中国员工希望得到上级详细的指导和支持，坚守领导的命令,热衷于参加团体活动, 以及不擅自与性别不同的员工之间的交流。不管是在生活上还是在管理上我们鲜明地感受到不同的文化推崇不同的价值观，不同的观念容易产生误解和歧义。在管理员工多样性研究中许多学者提出,通过创造出相互包容、尊重、学习、激励、竞合的文化氛围来激发每个员工潜力的最大程度地发挥、增强企业核心竞争力。Herring (2009)更是指出合理员工多样性“旨在创造一个包容性的文化,该文化能够重视和利用所有可能成员的才能”。我们需要注意,多样性的目
17、标建立适当多元交融协调互补的企业文化而不是把本来的多样性改造成与组织文化相似的东西。这种有利于发挥多样性优势的文化应当具有包容性、平等公正性、支持性、系统体系性和自我革新性,员工能从这种多样性中获的学习成长的机会,并且员工也被视为最有价值的资源、最具战略投资意义的资产。企业多样性文化必须提倡开放性批判性自我革命性，赞赏员工发展重视员工需求，并且能够向每个人传达做出卓越表现的期望、社会担当的企业形象和以人为本的经营理念。（三）构建适合于员工多样性生存的组织和促进员工多样性发展的制度1.评估组织现在的状态，建立有机的组织结构。林泽炎（2001）指出要从企业组织系统这一基本生存土壤中营造出合适于多样
18、性员工管理生长的环境包括分析企业人力资源管理状态，评价企业组织是鼓励还是抑制员工多样性，了解并分析支持现在组织管理系统的力量，评估现在企业实践与组织需求的一致性程度。包括弄清楚组织中员工的背景和多样性在组织的分布、员工背景与态度行为的联系等方面信息。在充分解剖组织、认识组织现在状态后，我们有目的地使组织结构有机化，即是结构扁平化、系统完善化、低复杂性、低正规化和分权化的组织模式,组织的灵活弹性使其具有较强的跨职能和跨部门工作合作能力,它能够融合协调各种新奇甚至针锋相对的观念和心智模式。多样性团队意味着成员组成结构更多的技能类型、更广泛的知识经验范畴,是更有利于员工知识发挥作用的组织模式。我们只
19、有特别注重团队的成员结构系统性、多样性、合理性和协调性，才能把组建好团队。非正式组织是企业顺利流畅运作的良好润滑剂,员工以个人共同的兴趣爱好、风俗习性等因素为基础聚集在一起，正所谓“物以类聚人以群分”，在这样的非正式群体中员工之间的联系延伸到工作以外，暖和并促进员工之间的情感交流和人际关系，辅助员工多样性管理。所以建立有机的组织结构少不了非正式团体这一重要组成部分。2.组建合适多样性员工的招聘和培训制度多样性员工会明显存在差异化，而有效的沟通是以对某事物或问题达成共识为基础，如果员工在文化教育、成长背景、观念、价值取向的差异过大即是员工多样性程度超标，那么企业员工就不能很好地完成共同目标。为了
20、达到员工多样性适度，首先，在分析吃透企业组织的基础上，要选择合适的招聘方法方式。多数情况下, 领导者在招聘吸纳员工时以技术能力为唯一标准，没有运用有效科学的心理测试、人格测试、气质测试等方法判别所招聘吸纳员工的人际能力、合作能力、个人潜质是否与团队特征相协调，从而为企业后面任务过程打好基础。例如“大五人格”(BigFive)是目前西方公认的人格结构理论。“大五人格”能够很好地预测关系绩效:积极情绪、外向性、宜人性、公正性有利于人际之间形成积极互动的关系, 而公正性、宜人性、积极情绪与员工的自主奉献有正相关关系。其次，团队有意识地对员工态度进行培训，促使员工以正确的心态、恰当的角色姿态、积极饱满
21、的状态相互了解认识进而尊重包容甚至学习赞美各自的特点特征。培训不仅要有理论指导, 还要有其他实践的互动交流。吴连盛（2007）介绍并总结抚顺石油三厂开展员工多样化特色培训：开展练兵比武与技能竞赛，为建立员工技能培训的长效机制；开展现场答辩式技能培训，即是将培训工作由课堂搬到操作现场，不仅年轻员工对这种培训方式感兴趣，也受到了一些年龄偏大、文化程度偏低员工的欢迎。现场互动答辩式技能培训能让年龄偏大、记忆力和灵活性变差的员工轻松获得新的岗位技术知识，大大地培养了应急性能力。抚顺石油三厂一切管理从生产实际出发，落实“学技术、比业务、创一流”的培训哲学，不仅提升了员工的学习效率、实际工作能力，而且创造
22、了充分发挥员工多样性潜能的积极环境，最终创造经济效益超过一亿人民币。此外，一些学者还提出其他的员工多样性培训理论，例如霍胜男（2011）提出设置以“多样性员工管理”为主题的培训课程。我们知道培训是企业成功改革的重要前奏和基础，并且培训也能够形成并巩固经营理念。培训指导包括以提升员工的多样性文化胜任能力（culturalcompetence）为主要目标，让员工对各自差异文化深入认识，理解不同行为处事方式、接纳有别于自己的人文观世界观，最终为企业创造更高的工作效益；增加对员工关于人力资源法规知识普及，加强员工法律意识、减少年龄、性别等客观因素歧视，在组织里营造相互包容、尊敬、平等相处的良好员工心态
23、和组织氛围；“员工多样性灵敏度”培训，旨在提高员工对多样性的认识，增进员工对多样性的概念、意义和内容的了解，培养员工多样性的思想意识；员工心智模式（mental models）的培训，改善员工心智模式,有效地提高员工的自我认知自我反省自我思考能力，避免决策的片面不科学性，同时锻炼员工自我表达能力，学会开放心灵接纳更多他人的想法并寻求他人理解。另外值得一提的是我们传统的教育是没有情感课程和人际关系课程的，所以适当地进行员工情感能力和人际关系能力这一类的培训使员工更好的认知自己和他人的情感，提高情绪智力，并加强人际关系处理能力，我们有足够的理由相信这种培训让员工更好地应对日常生活的同时大大地辅助了
24、员工多样性管理。除了员工需要进行多样性培训，其实管理者同样是需要进行关于多样性管理为中心的培训。面对来源跨地区化甚至国际化的多样性人才，作为管理层，必须具有对不同文化的敏感度和必要的文化知识，并且必须了解或者有愿意去了解文化背景多样性的人才，愿意与他们进行人际交往，这种开放包容的心态和掌握必要知识的能力，是员工多样性的企业团队完成任务的基础。所以对管理者进行有针对性多样性管理的培训是非常迫切非常必要的。3.建立有效的薪酬体系，激励引导并促进多样性员工效能一致绩效薪酬一般包括：基本薪酬（工资）、激励薪酬（奖金）、附加薪酬（津贴）和员工福利。有效薪酬构建路径是通过激发并提升每个员工工作效能，同时增
25、加企业整体的绩效。有效的薪酬制度必定能恰到好处地把利润分配给企业与员工，既能激励员工又是企业持续发展，引导员工建立个人绩效和利益与公司团队绩效和利益相一致性联系。首先根据行业薪酬水平、企业发展阶段战略、企业支付能力、多样性的企业文化等方面因素确定薪酬体系模式和薪酬结构；接着建立客观公平、重点突出、富有激励性的可行绩效指标体系，并根据该职位的职级、危害性、职责、责任、贡献率等因素确定关键绩效指标的分配和权重；再次建立组织绩效评估系统，绩效评估可以为员工应得报酬提供依据，更可以激发员工潜能和创造性，使多样性员工个人努力的方向与企业发展目标保持协调一致；最后进行绩效薪酬系统的实施评价，绩效工资与企业
26、效益、员工的业绩挂钩，充分调动组织各分支机构、员工的积极性与开发市场的创新潜力。发挥员工多样性的潜在的快速服务和不断创新潜在优势，适应变化越来越快的商业环境，提高企业品质、降低产品成本、留住对组织服务质量和速度要求越来越高的客户。4.建立系统的管理制度，促进多样性管理(1) 利用信息管理系统辅助员工多样性管理：多样性组织成员的经历、文化、知识、背景等差距是非常大的，如果没有强大的数据系统把大部分员工多样性信息收归其中并进行大数据分析处理，为企业管理层制定目标、战术战略及执行过程问题的处理提供有力的支持，那么就不可能充分发挥员工多样性的优势。 (2)制定体系化的企业组织制度：员工多样性管理必须建
27、立体系化、模式化、正规化的企业组织制度来进行有效管理。Kim等人(2003)认为规范化的整合包括工作过程标准化、规章制度、政策和手册,这在执行能被编码成一系列可识别的流程、规则和公式的特定活动时似乎更为有效。Paul Freeman认为在多元化的组织中,最终我们要改变的不是服从的习惯,而是建立新的习惯。而改变人们的行为必须通过改变组织政策和程序及定义人们如何操作。（3）运用民主参与决策和指导授权的管理思路：多样性员工管理不宜过分强硬管理，放宽员工权限鼓励民族决策调动员工积极性并加以恰当的指导才能把多样性员工的差异价值发挥好。企业要使组织成员努力方向一致，必须了解把握引导多样性员工的价值观，使员
28、工接受认同这种多样性价值观并按照这种价值取向完成工作任务。企业组织可以采取筛选整合和同化等方法，加强政策与管理的引导，赋予员工在指定范围内行使权利，从而把多样性价值充分融入到组织的核心价值观。亨德森（Henderson，1994）也指出，将人员多样性管理与组织目标相结合，并强调能优化每个员工对组织目标贡献的相关管理技能和政策。考克斯(Cox, 1993)认为，多样性员工管理的真正内涵在于充分发挥每一位员工的特长及个性潜能，最终达到人尽其才物尽其用状态。而这也正是授权的终极目标。（4）沟通协调制度：员工多样性疏远了员工之间的亲近感、归属感，增加沟通的难度，沟通协调制度是企业有效整合多样性的很好方
29、法。外国学者运用实证研究方法研究表明团队异质性和团队绩效之间的正负相关关系绝对化是不科学不合理的,而且团队结构多样性是通过互动、交流等过程来影响企业的。而Ratcheva(2008)也认为多样化知识的成功整合很大程度上取决于构成团队交流环境的人际交流和成员关系资本,以及工作组织实践和惯例。5.建立员工满意度制度张凤梅(2005)提到员工的工作满意度不仅直接影响到工作绩效，还影响到企业的文化、离职倾向和凝聚力，因此建立员工工作满意度在实践上发挥着重要作用。随着知识经济的日益发展，人才的竞争已经成为现代企业竞争的本质，然而国内企业对于员工满意度调研实践相对于外企来说还有待提高,国内企业要吸引并留住
30、精英，最大限度激发成员的智慧和才能，就必须提高员工作满意度，增加组织凝聚力，彰显人本的管理哲学。张初兵和韩德昌（2010）运用结构方程对汽车维修服务企业的调查数据进行了分析研究发现：满意度越高的员工更加趋向于长期留在企业、员工满意度对组织承诺有较为明显的直接促进作用和员工满意度越高工作绩效也就越高。首先，建立员工满意度制度必须了解影响员工满意度的主要维度和因素个人因素：年龄、工龄、性别、受教育程度、个人价值观、心理适应能力工作因素：个人与工作的匹配、工作认可、工作内容、工作背景、工作机会组织因素：职业发展、组织文化、人际关系、组织发展、组织参与度人本因素：组织承诺、组织公民行为。再次，从企业理
31、念、文化、组织制度、管理等方面全面系统的提升员工满意度。除了本文前面介绍的建立以人为本的理念和符合员工发展和需求的文化、组织制度、管理制度外，还要建立员工职业规划发展机制 。很多时候,员工满意不满意的关键因素在于企业为员工创造成长机会和晋升空间,规划并辅助员工职业生涯使他们在企业岗位上能够成就自我需要，实现马斯洛层次需求理论中最高层次的自我实现需要，并使员工自我职业生涯发展与企业发展保持协调一致性。员工职业发展矩阵及其职业发展机制合理建立,可采用民主方式集思广益例如员工适当参与决策，提供必要的直线升迁、轮岗学习、平职调动等发展机会，极大程度地丰富员工工作内容，辅助员工认识与规划未来发展通道，保
32、障员工职业目标的实现。同时，要根据员工的实际情况，采用相对应的不同职业发展方案，不同年龄段员工的兴趣所在、价值取向等会有所不同，按照企业实情而采用对应恰当的管理办法来合理搭建人才梯队，激活并完善员工职业生涯发展机制，最大限度地发挥人力资源效率，利于形成并增强企业核心竞争力。（四）企业服务外包和虚拟整合重组的创新型商业模式企业的独立是都相对的，企业与其供应商、客户、市场、同行竞争者有着不可分割的密切联系。上世纪末以来，企业不得不面对不稳定性急速加剧的内外环境，为了把握到发展一日千里的市场里稍纵即逝的商机，具备不同核心能力和资源的企业在跨组织信息系统的平台上，透过彼此间高度的信息共享和流程整合，使
33、合作各方巧妙的组合成一个像企业整体运作的经济体，也就是虚拟整合。在虚拟整合的商业环境中，企业专注于其核心竞争力产品和服务上，利用合作或者联盟伙伴的核心优势弥补企业自身劣势，清除负累简化管理优化资源效益。从而也我们解决员工多样性管理提供新的方式，即我们可以利用虚拟化来避免员工多样性。1.价值链重新构建组合的外包外包是企业的一种社会整体分工的现象，企业把无法匹配利润最大化目标的业务分包给其他机构然后企业只保留自己核心业务。随着技术更新速度的加快、客户需求的多样性和个性化的发展，市场变得愈加复杂，企业受到的威胁日渐加剧、外包越来越成为企业经营中规避风险谋求长期发展的一个重要战略。例如从温州的美特斯邦
34、威的虚拟经营模式，美特斯邦威没有自己的生产厂，产品全部委托加工，本企业则全力倾注在品牌经营和管理上。80%的连锁店是以特许经营的方式开展业务，只有20%的连锁店是以品牌店的形象出现。企业可以借助外包体系中价值链重组的价值创造分工体系下的机构所擅长的核心竞争力，专注于自己核心业务，避免企业发展壮大过程看似不得不面对的员工多样性管理的问题。2.战略联盟的企业虚拟整合虚拟整合企业是当前市场高速发展高不确定性与网络信息技术高度完善背景下的一种战略性策略，并不是单纯的网络信息技术、通讯技术在合作企业特定业务单元的简单应用。虚拟整合常能使企业商业模式创新、开放式创新，组建供应链联盟或其他战略联盟，跨组织跨
35、平台业务流程的重组，实现企业思想线上线下、实体与虚拟战略的推进实施。因此，成功的企业虚拟整合应当从战略的高度来规划和推进企业的虚拟整合，将虚拟整合企业商业模式创新以及开放式创新、企业联盟构建和跨组织流程重组再造等战略活动结合起来同步推进，以虚拟整合支持企业的战略实施，充分实现虚拟整合的综合效益。20世纪80年代之前，企业间的联盟多为产品联盟，21世纪以来，以中国经济为主要的亚太国家和地区的经济发展，与其强调结盟不无关系 。虚拟整合借力发力，利用不同企业的核心竞争力增强本企业的综合竞争力，简化合作企业的人力资源，从而达到弱化企业员工多样性、简化组织管理。五、结语员工多样性及员工多样性管理有着很高
36、的商业价值，能提高企业竞争力并为企业带来战略上明显的优势。在员工多样性企业中,常常能比较容易地应付各种不同类型的市场和顾客。当受商业环境或企业自身资源条件限制，无法实现类似虚拟化创新型商业模式而不得不面对多元性员工管理时，企业要从经营理念、文化、组织结构和管理制度全方位迎合主导员工多样性来吸引人才、培养人才、留住人才、使用人才，在21世纪的今天取得伟大的成功。参考文献：1程兆谦,蒋璐.知识团队成员多样性的管理策略:以中国文化为背景J.科学学与科学技术管理,2008(2):32-362赵尔奎,占绍文.多样化员工管理的思考J.当代经济,2007(6):51-523 霍胜男.浅论多样化员工管理J.学
37、理论,2011(23):127-128 4邓渝,范莉莉.员工多样性对团队成员学习绩效的影响:个体与团队的多层次实证研究J.预测.2014(2):365林泽炎. 多样性管理中国企业应该正视的人力资源管理课题J. 中外企业文化.2001(17):50-516吴连盛.开展员工多样化特色培训N.抚顺日报, 2007-04-167韩琳.企业绩效薪酬设计探讨J.消费导刊.2009(7):74-758黄佳.团队多元化、知识管理与团队绩效的关系研究D. 浙江:浙江工商大学,2014.53-569张凤梅.员工满意度的调查方法及实践研究D.吉林:吉林大学,2005.1-210易牧农.张初兵.韩德昌.员工满意度与顾
38、客满意度传导机制的实证研究J.预测.2010(1) :2511骆毓燕.基于心理契约的员工满意度评价研究D.成都:成都理工大学,2009.50-6012颜安.周思伟.虚拟整合的概念模型与价值创造J.中国工业经济.2011(7):9813白海红.虚拟整合:新企业形态N.首都建设报.2008-05-09 Employee diversity management strategy researchMo LunwangAbstract: In todays economic globalization is escalating, organizations have to under the env
39、ironment of competition is more and more serious business activities. In order to actively and effectively to the market changes, enterprise organizations improve their innovation ability, the internal organizational environment adaptability and improve the performance of foreign business environmen
40、t, the enterprise organization needs a more effective human resources management, then, in the 21st century diversity staff management is of top priority. We also recognize that the diversity of employees can greatly improve the organizational capacity at the same time also to the enterprise busines
41、s philosophy and culture, enterprise organization structure and management system, and brings great challenge to traditional enterprise business model. According to the diversity of employees in modern enterprises management theory and practice, put forward comprehensive diversity staff management o
42、f systemic science, the new management ecology require companies to establish people-oriented management idea; Build diverse corporate culture, to adapt to the diversity of the employees needs; Build suitable for staff diversity to the survival of organization and system to promote the development of employee diversity and overall thinking from the enterprise value chain to build composite virtual integrated outsourcing and strategic alliance of enterprises. Key words: Diversity employees; Diversity employee management; Outsourcing; Virtual integration14