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1、哈尔滨理工大学高等教育自学考试毕业（设计）论文哈尔滨理工大学经济学院会计学专业毕 业 论 文题 目： 现代企业制度下企业预算分配模式研究 专 业： 会计学 学 号： 0806020903 学生姓名： 王春玲 指导教师： 修国义 哈 尔 滨 理 工 大 学2012年 03月18日16哈尔滨理工大学毕业论文“现代企业”制度下企业预算分配模式研究摘 要“现代企业”制度下，建立个性化、人本化的全面预算管理模式，适应企业发展的需要。企业预算分配不仅是现代企业科学管理的要求，更是企业自身提高市场竞争力与国际企业竞争的有力保证，无论是在理论与现实方面都具有重要的价值与意义。目前企业预算现状以及存在问题：对全
2、面预算管理存在曲解；未能实现充分的沟通协调；重编制、轻执行、弱控制、软考核；预算的业绩评价流于形式。同时论证了“现代企业”制度下企业预算分配模式区别于其他模式的特点：现代企业更注重以人为本，以人为本要以人的理想信念为本进行预算分配；以人为本以领导与职工相互为本进行预算分配；以人为本以人的需要为本进行预算分配。“现代企业”制度下企业预算分配模式是满足人的需要与工作需要的最佳模式，满足人的需要：精神文化需要与经济生活需要；满足人的工作需要：激励企业领导与职工的工作与创造更多物质与精神财富。提出“现代企业”制度下企业预算分配的策略：全面、全员、全过程深化预算管理从而实现有效的沟通与协调；完善预算管理
3、方式与手段以提高预算管理的质量与效益；建立健全和完善企业内部管理制度以确保预算落实、到位；建设与发展优秀的企业文化、倡导共同价值高于个人价值的企业价值观；建立个性化、人本化的全面预算管理模式，适应企业发展的需要；奖惩结合，建立与预算挂钩的企业考核机制。关键词 现代企业；以人为本；企业预算；分配模式 Enterprise Budget Allocation Model Research Under Modern Corporate SystemAbstractUnder modern corporate system, people-oriented comprehensive manageme
4、nt meets the needs of enterprise development. Enterprise budget allocation is not only the requirements of modern scientific management of enterprises, but also enhance the market competitiveness of enterprises themselves and the international business competition, a strong guarantee, both in theory
5、 and reality has an important value and significance.This paper described problems: there is distortion of the comprehensive budget management; failed to achieve full communication and coordination; emphasis on preparation, light implementation, weak control, soft-assessment; budget performance eval
6、uation becomes a mere formality. Further discourse of enterprise distribution model of the significance and necessity under modern corporate system: Modern corporate pay more attention to the people-oriented. It is beneficial to the integration of enterprise resources; are conducive to enhancing int
7、ernal communication; are conducive to supervising the transition to the ex ante controls; to provide a basis for assessing business performance. At the same time demonstrated that the enterprise budget allocation model under modern corporate system different from other modes of characteristics: peop
8、le-oriented to peoples ideals and beliefs should be based budgetary allocation; people-oriented leadership and staff to each other based budgetary allocation; people-oriented to peoples needs the budgetary allocation.The budget allocation under the conditions of corporate strategy: a comprehensive,
9、full, the whole process of deepening the budget management in order to achieve effective communication and coordination; improve the budget management and ways and means to improve the quality and effectiveness of budget management; establish a sound and perfect the internal management system to ens
10、ure that the budget implementation, in place; construction and development of outstanding corporate culture, promote common values higher than the value of the individual corporate values; the establishment of personalized, people-oriented comprehensive budget management to adapt to the needs of ent
11、erprise development; combination of rewards and punishments the establishment of linkages with the budget, the enterprise assessment mechanism.Keywords modern corporate;people-oriented; enterprise budget; allocation model目 录摘 要IAbstractII第1章 研究的意义与概念内涵11.1 研究的意义11.1.1 “现代企业”制度下企业预算分配的理论价值11.1.2 “现代企
12、业”制度下企业预算分配的现实意义11.2 概念涵义11.2.1 企业预算分配模式的涵义11.2.2 “现代企业”制度下以人为本的内涵2第2章 “现代企业”制度下企业分配模式的意义与必要性32.1 企业分配的现状及存在问题32.1.1 对全面预算管理存在曲解32.1.2 未能实现充分的沟通协调32.1.3 重编制、轻执行、弱控制、软考核32.1.4 预算的业绩评价过于形式化32.2 “现代企业”制度下企业分配模式的重要性42.2.1 有利于企业资源的整合42.2.2 有利于增进企业内部沟通42.2.3 有利于实现事后监督向事前控制转变42.2.4 为企业绩效考核提供了依据4第3章 “现代企业”制
13、度下企业预算分配模式63.1 “现代企业”制度下企业预算分配模式的特点63.1.1 现代企业要以人的理想信念为本进行预算分配63.1.2 现代企业以领导与职工相互为本进行预算分配63.1.3 现代企业以人的需要为本进行预算分配63.2 “现代企业”制度下企业预算分配模式是最佳模式73.2.1 满足人的需要的最佳模式73.2.2 满足人的工作需要的最佳模式83.3 “现代企业”制度下企业预算分配模式遵循的原则103.3.1 动力原则103.3.2 激励原则103.3.4 人本性原则12第4章 “现代企业”制度下企业预算分配的策略144.1 通过多方联动全面开发人本管理的策略组合144.1.1 组
14、织策略144.1.2 公关策略144.1.3 人事策略144.2 考评企业各部门的业绩154.2.1 全面预算管理组织体系的构建154.2.2 预算管理委员会154.2.3 预算管理办公室154.3 专业预算管理部门154.3.1 全面预算管理154.3.2 以利润为重点的预算模式154.4 建立合理的分配体系164.4.1 全面预算指标的编制原则164.4.2 要建立科学合理的预算评价体系164.4.3 制定全面预算方案要量力而行17结 论18致 谢19参考文献20第1章 研究的意义与概念内涵1.1 研究的意义“现代企业”制度下企业的合理分配对现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：
15、1.1.1 “现代企业”制度下企业预算分配的理论价值“现代企业”制度下，营造全员参与的内部环境，企业上下统一思想和认识，密切配合，进行全面预算分配。它是现代企业的一项重要管理工具，它的主要作用是在帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。同时也是科学管理的有效工具，加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，对完善企业治理机制具有深远理论价值。1.1.2 “现代企业”制度下企业预算分配的现实意义随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发积累企业自身独特的资源优势
16、，形成有别于其它企业，而”现代企业”制度下，预算分配为企业提供核心的竞争力。只有这样，企业上下才能同心共奋斗，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。1.2 概念涵义1.2.1 企业预算分配模式的涵义企业预算分配管理是集系统化、战略化、人本化管理理念为一体的现代管理模式,它过预算目标的分解与编制、汇总与审核、执行与调整、报告与分析、评价与考核,对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩的作用,以达到企业资源有效配置、作业高度协同、战略有效贯彻,实现企业目标,提高生产效率的目的。全面预算管理包括以下三个环节:一是预算编制。以预算目标为依据,对预算总目标的分解
17、、具体量化,并下达给预算执行者,是预算管理的起点,也是基础性、关键性环节。二是预算执行。通过有效的激励与约束机制,调动各级预算责任人积极的、创造性的完成预算目标,是知识流与物流的有机统一,是预算控制的核心环节。三是预算考评。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。1.2.2 “现代企业”制度下以人为本的内涵从现实中的企业管理文化来看,要想坚持以人为本的方针,就有一个以什么人为本的问题。比如,从企业领导到企业员工,从个人到集体,都是一般意义上的人。那么,在一定时空中主要以哪些人为本或者说以人为本的重
18、点对象是谁?如果以人为本中的人泛指企业中的所有成员,即把所有成员作为以人为本的客体,那么谁又是以人为本的主体,也就是说,在人与人之间的关系中怎样体现以人为本?弄清这个问题,无论是对于以人为本的深入研究,还是对于在企业管理中更好地发挥以人为本的作用,都具有重要的现实意义。第2章 “现代企业”制度下企业分配模式的意义与必要性推行全面预算管理对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动、实现目标等具有十分重要的意义。企业全面预算管理分配涉及的主要内容是各职能部门的预算管理。因此，经过执行细化的部门预算将为各部门算支出管理奠定基础。但也应该看到部门预算的细化工作发展还不平衡细化的部门预算与执
19、行结果还有差距，其准确性、正确性还有待提高主要表现在以下几个方面:2.1 企业预算分配的现状及存在问题2.1.1 对全面预算的曲解一是存在短期行为的想法，只在接近考核或领导重视时做做工作，年初年末才进行粗略的编制、审核；二是有拿来主义的做法，日常工作中发生的事务、资料记录不详，编报数据依赖财务的资料;三是预算的精细化不够深人，预算的制度、责任、指标、费用等方面的细化工作没能跟上，基础工作的落后制约了预算管理工作的深人开展。四是在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，没有对预算差异进行深入、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在
20、一起。2.1.2 未能实现充分的沟通与协调部门之间、上下级之间，在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，预算执行结果与企业整体目标不尽吻合。.企业财务没有紧紧围绕“一强三优”发展规划，以业务预算、资本预算为基础进行编制。部分业务部门财务预算主要是财务部门的事，与自己没有多大关系。即使少数业务部门提供了不准确的数据，预算失败的主要责任也往往归咎于财务部门。2.1.3 重编制、轻执行、弱控制、软考核预算刚性弱化，起不了指导和约束业务活动开展的作用；存在预算外开支不按规定程序履行审批手续，出现领导个人说了算、财务部顶不住的现象；项目存在随意扩大工作
21、内容、提高建设标准的现象；存在预算调整随意性大，业务部门现场把关不严现象，容易导致预算失真、执行不利。2.1.4 预算的业绩评价过于形式化缺乏有效的考核与激励机制，不能完整准确地反映基层单位、部门以及岗位个人的工作业绩和努力程度。具体表现在：考核体系不健全，难以反映企业财务状况全貌；考核制度与方法不完善，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施；考核过程不透明，未能“一碗水端平”，被考核单位与部门往往会过多地强调客观因素对绩效的不利影响，有时会降低考核结果的可信度；考核结果没有配套的奖惩措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算
22、管理，最终导致预算管理失败。2.2 “现代企业”制度下企业分配模式的重要性2.2.1 有利于企业资源的整合企业全面预算管理形成了全方位的预算执行责任体系,促进企业经营目标的完善,减少企业的经营风险与财务风险。通过全面预算管理中的经营成果预算，可以促进收入增长,提高管理水平,保证目标利润的实现;通过财务状况预算,可盘活企业资产,保证企业资产的完整、有效,达到保值增值的目的;通过投资预算,可掌握投资总量与企业发展方向,以获取最大的投资效益;通过劳动力成本预算,可以掌握人员信息及企业的劳动力成本水平,以利于科学的调整企业人力资源管理策略;通过现金流量预算,可掌握现金流动信息,平衡资金余缺,提高资金利
23、用效益,降低债务及资产负债率;通过特殊预算,可加快存量资产的变现速度,控制费用支出,制止资产流失。2.2.2 有利于增进企业内部沟通全面预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可运行、可操作的管理控制系统作为现代管理模式应当刚柔相济,兼收并蓄,既要有严格的制度管理,也要有充满人情味的人本管理,二者相辅相成。刚是指制度管理,在预算管理中硬化预算约束,严格预算执行。通过预算硬约束使员工明确知道预算目标是什么,在实现目标的过程中应该做什么。2.2.3 有利于实现事后监督向事前控制转变在企业集团内部资金划拨成本小于市场交易成本时，建立内部资金融通机制来代替外部融资，这种管理上的协调就可以比
24、市场机制的协调带来更高的生产力、更低的成本和更大的利润。此外，建立、健全企业集团内部融资机制，充分利用各自公司的闲置资金，一方面有利于减少集团外部融资的总额，节约利息费用，另一方面也有利于统借统还，获取规模经济的效益。2.2.4 为企业绩效考核提供了依据为企业业绩考核提供依据，物资资源主要包括企业正常经营所需要库存产品及各类资产（如应收账款）以实际业务占用计入经营体；能源资源（水、电、煤等）以实际发生或分摊计入经营体费用；人力资源按经营体所需要的，经人力资源部门核准后，将薪酬费用（包括福利）计入经营体。除物资资源外，其他固定费用，根据“谁使用谁分摊”的原则，在预算时划归为有关经营体，业务招待费
25、、会务费、交通费、差旅费、通讯费、办公费、研发费用、顾问费等变动费用也都计入各经营体费用。第3章 “现代企业”制度下企业预算分配模式3.1 “现代企业”制度下企业预算分配模式的特点3.1.1 现代企业要以人的理想信念为本进行预算分配人是一个具有多重属性的物质和精神的统一体。人有七情六欲,也有理想信念;有价值观,也有人生观;有经济利益,也有精神利益;有自然属性,也有社会属性。当我们在企业管理中实施以人为本时,到底应该以人的什么方面或者说以人的什么属性为本呢?也许有人会说,以人为本就是以人性为本,即通过最大限度地满足人的本性要求,达到调动人的积极性的目标。然而,人的本性却是多方面的,最起码有人的吃
26、喝拉撒睡等自然属性和追求在社会中自我发展的社会属性,那么到底以哪个方面的人性为本呢?即使二者兼顾,也应该有个重点。3.1.2 现代企业以领导与职工相互为本进行预算分配在现实生活中,绝大多数企业领导者把以人为本中的人视为职工群众,通过尊重、理解和关心职工群众的物质利益和精神利益,调动人的积极性和创造性。但也有少数企业领导者把以人为本视为以“己”为本。企业管理中无论大小决策,不仅不同职工群众商量,甚至同其他领导班子成员也不商量,典型的一言堂作风。在他们眼中,以人为本中的人,就是指他自己本人,本人想怎么干就怎么干,具有说一不二的绝对权威。很明显,这是有悖于以人为本精神的。因为以人为本,重点是以企业职
27、工群众为本。从个人和集体(大多数人)的关系上看,以人为本要以大多数人为本。诚然,企业领导者是企业的核心与灵魂,作为企业职工群众,应该尊重、理解和关心企业领导者,以企业领导为本。作为企业领导,则要尊重、理解、关心职工群众,以企业职工群众为本。正如一位专家说的,“企业领导和企业职工要相互为本,重点是企业领导要以职工群众为本”。3.1.3 现代企业以人的需要为本进行预算分配理解人就是企业领导要充分信任员工，多换位思考，理解员工的处境、个性和爱好。要充分肯定、大力宜传在平凡岗位上默默奉献的员工事迹，同时，对一些员工的缺点和思想问题应充分理解，因为缺点的背后往往有着客观环境的因素。思想的问题得不到解决，
28、员工的积极性调动不起来，企业的方针目标是不可能实现的。关心人就是要真心诚意地爱护员工，关心员工生活.尽力为员工排优解难。企业在鼓励和帮助员工实现自身价值、奉献企业的同时，也要切实考虑他们物质上、精神上、感情上、生活上的需要，关注改善员工的物质生活条件，帮助他们解决实际困难和问题，使员工切身感到企业的温暖，认识自己与企业的使命感、崇高理想及价值目标的认同感、息息相关的命运感、同甘共苦的归属感。这，4感”一旦融为一体，成为职工的共识，就会产生潜在、稳定、持久的精神力，就会使职工形成顾大局、识大体、多奉献的良好风气，从而涌现出更多的勇挑重担的先进集体和模范人物，保证企业健康发展。.3.2 “现代企业
29、”制度下企业预算分配模式是最佳模式3.2.1 满足人的需要的最佳模式任何一种管理理论方法或实践均以一定的人性假设为基础,如何认识人的本质或本性,是管理学上理论纷争及其发展的本源。从管理发展历史来看,对人性认识假设大致经历了古典时期的“完全理性人”假设、西蒙的“有限理性人”假设、泰罗的“经济人”假设、梅奥的“社交人”假设、马斯洛的“自我实现人”假设、史克思的“复杂人”假设。基于这些假设而产生的X理论、Y理论、超Y理论(权变理论)等多种管理理论,都源于对人性善恶价值的不同判断。如X理论假定人性恶,人总是好逸恶劳、自私的,安于现状的;而Y理论假定人性善,人在一定环境中具有创造性,有实现自我的内在需求
30、。这两种理论侧重于人的客观理性。而超Y理论假定人既追求经济利益,又有情感、社会需求,外部环境对人的影响很大。人本管理的人性假定是“主观理性人”,这一观念融合了以上几种假设。它认为人具有客观理性人的行为的客观后果是有利于最充分实现自身的利益;且具有主观理性每一个人都依据自我偏好集对各种事物作出独立的主观价值判断,并依照这种主观价值判断作出趋利避害的行为决策,力求能最大化地实现自己的利益。这种客观与主观相统一的人性假定,既承认个体主观效用的多维性,又认识到客观上满足需要的实际效果,便于人本管理采用多种激励方法,运用经济的物质手段或非经济的精神手段,最大限度地创造企业员工的主观能动性。在现实中,这种
31、“主观理性人”假设更符合个人价值取向多元化的现状,体现个人目标理性与工具理性的辩证关系,从而为企业人本管理奠定了较为全面且真实的思想基础。人是管理的资源,由于这种资源是通过文化积淀、显现、发挥而开发的,所以人文资源与人力资源不同,后者沿用的是“利用人”工具理性逻辑,前者注意到工具理性与“为了人”价值理性的融合,更加显示资源的文化意义和文化价值,因而采用柔性管理与激励分散化方式,注重人际关系的协调与团队精神的塑造。人力资源开发主要是发现人才,爱护人才,调动人才的积极性和创造性,这体现出“企业靠人”的观点。但善待人并善用人是不够的,因为企业里的人并不愿意象牺牲品或小孩子一样被利用,他们希望对自己的
32、资源拥有管理权,希望能感受到自己是在对有意义的事业做出个人的贡献。因此,管理者必须相信人是企业中最有价值的财产,相信他们有能力取得卓越成绩,并且帮助他们发现自己行为的意义,指导他们获得事业成就感,这就体现出“企业即人”的思想。企业是人的集合体,这种“高度的信任文化”和“相信人的潜能”遵循的原则也是基本的有关所有人类关系和组织普遍准则,如公平、正义、诚信、正直,这些原则是不证自明的,它们象自然法则一样,不管你是否遵守,它们都在发挥作用。企业能否最有效开发人的潜能取决于企业坚持这些基本准则的程度。在知识经济时代,知识推动经济的作用日益明显,这就使企业管理必须考察知识活动过程,但知识的载体是人,所以
33、研究知识活动规律的同时,应尤其注重对企业的人文资源进行开发。因为相对于原材料、机器设备这些有形资产而言,专利技术、商誉、企业伦理等是无形资产。无形资产的使用没有排它性,并且使用得愈多,价值愈高。企业价值观是无形资产的基础,也是企业人文资源中的精髓。“作为赢得成功的企业的哲学的实质,价值为所有的职工提供了共同方向,并指导他们的日常工作,成功的企业经营是因为它们的职工对组织价值的确认、信奉和实践”。兰德公司通过调查世界100年不衰企业发现,这些企业价值观的共性有三点:第一,人的价值高于物的价值;第二,共同价值高于个人价值,共同价值是个人价值得以实现的保证;第三,社会价值高于利润价值,用户价值高于生
34、产价值。知识经济条件下的企业竞争不只是产品力、销售力、服务力之间的竞争,而且是核心价值观释放、显现出来的企业文化力、形象力的竞争。3.2.2 满足人的工作需要的最佳模式企业是员工与社会相互沟通、联系的中介组织。企业赢利不仅为了提高员工生活质量和工作质量,为股东及其他资产所有者带来可观利润,更为重要的是企业为社会、为人类创造着有价值的产品与服务,满足了人类物质与精神上的需求,因而大多时候企业的谋利行为是与社会利益相一致的。但现实中企业往往认为经济价值高于一切,这主要由于体验价值的主体处于各种身心需要没有完全满足的境况之时。但正如个人的需求在物质上是有限的,在精神上是无限的,人的革命意义不仅是为了
35、维持肉体的物欲满足,而更多地是追求精神的自我满足一样,企业行为也不仅仅是追求产值与利润等经济效益,而更多地是为社会进步与人类的共同利益作出应有的贡献。企业的终极价值,不仅在于维系企业的生存发展,而是为了促进整个社会乃至人类的全面自由发展。企业若能把握终极的价值目标,就能在实践中避免种种片面、陕隘、短期的逐利行为。强生公司1982年收回市场所有止痛药胶囊(因有人发现胶囊中含氰化物成分)损失了7 200万美元,市场占有率由原先37%降至7%，但此举之后5个月回复至28%，3年后恢复正常,并由此奠定了强生在消费者心目中的诚信基础。“企业为人”承认企业本质的服务性,就不会满足于提供优质产品,更主要的是
36、看这些产品是否真正发挥了为社会和人的发展服务的功能。发达国家的投资市场上,色情、烟草、军火、赌博、污染这五大行业不具备股票道德指数,许多投资者在交易委托书中声明禁止将自己的资金投向这五大行业。一个有远见、具备真正竞争意识的企业,应该保持企业行为和终极价值观的统一,应当为它的所作所为负责。“如果仅从今天规则,就不可能利用机会创造完美的利益,就不可能利用高尚的竞争道德创造新的利益。事实上,这恰恰是企业利益、社会利益和长远的最大的利益之所在”。人本管理就是在“重视人、尊重人、服务于人”这种核心价值观引导下,通过多种多样的管理手段与方法,贯彻、信守、发挥着价值观的驱动作用,维持与稳固企业的生存与发展。
37、从企业的生存来看,核心价值观是企业生存的基石。IBM公司CEO小托马斯沃森认为：“为了生存并取得成功,任何一个组织都必须具备一整套健全的信念,来作为它一切制度和措施的前提;其次我还认为,公司取得成功的惟一最重要的因素便是忠实地严守这些信念;最后我认为,公司在它的生命历程中,为了迎接瞬息万变的环境的挑战,必须做好改革其自身的一切策略,惟独不改变的是它的信念”。在以变化为支点的企业文化里,产品周期愈来愈短,物流周转愈来愈快,管理手段日新月异,但惟只有企业的核心价值观是颗不变之心。这种核心价值观使企业不只是一个经济的实体,更具备了一个独立人格精神实体的基本要素。企业的产品与服务只是价值的符号和载体,
38、它们在为企业创造经济利益的同时,更在为企业树品牌、创商誉、建名声。因为只有突出人在企业中的主体和主导地位,强调人的理想,高扬企业为人服务的价值观,并融于企业经营理念之中才能成为企业共同的信仰、信念与理想,才能树立起企业的形象。这种核心价值观是基点和灵魂,所以它既是企业生存之道,又是企业克服种种困难的法宝。从企业的发展来看,核心价值观是企业发展的竞争力。产品、技术、人才在企业竞争中的确重要,而更为重要是对这些重要因素的态度、价值导向和处理哲学。企业的核心价值观就是在管理中对各种因素、关系进行厘清梳理,选择值不值得做,在许多值得做的事情中应该选择哪一件事先做。有什么样的价值观就有会什么样的行为文化
39、,有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。企业坚守以人为本的信念,才能深切、真实、诚恳地履行企业的社会责任,遵守道德规范,珍视与企业有关的所有人员(从客户、供应商、雇员到股东)的利益,超越一般意义上的服务,关心全社会乃至人类的长远利益。一个拥有如此高远价值目标的企业,拥有如此博大胸怀的企业,才能获得用户持久的忠实,员工真挚的忠诚,以及社会广泛的支持,才能立于不败之地。建立在信用、信任、信誉基础上的合作与协作能产生内聚力和激励力,不断激活员工的积极性、主动性和创造性,为着一个共同的目标,并在共同的价值观引导下,促使员工在行为方式上产生共识,形成一个协调融洽、相互信任、高效率的有机整体,产生巨
40、大的生产力和强劲的竞争力。3.3 “现代企业”制度下企业预算分配模式遵循的原则3.3.1 动力原则一般来说，组织管理的效益来源于组织的运行效率，而组织效率的提高从根本上说要依靠人的积极性。人的积极性的产生与维持需要某些动力，正确运用这些动力调动员工的积极性是管理者的责任。在管理活动中，管理的动力来源主要有以下几种：一是物质动力，指能够满足人的物质需要，并能由此激发人的积极性的因素。由于对物质利益的需要是人的基本需要，物质动力是员工工作的根本动力，也是企业经营管理的重要手段，不过，在使用物质动力时，应注意物质动力对不同人的激励作用的差异，对不同需要的人运用不同类型的物质动力，以获得最佳的激励效果
41、。二是精神动力，指能够激发人的动机的精神方面的因素。与物质动力相比，精神动力具有强烈和持久的特点。由于精神性需要与人们的人生观、价值观相联系，所以一旦产生和确定，就能够成为强烈和持久的精神动力。三是信息动力，指外部社会与经济发展的信息中对人们起激励作用的因素。信息动力实则是一种竞争的动力。外部环境与组织间的信息交流，使组织能够获得世界发展的情况，了解市场需求，成为组织生存与发展的动力。3.3.2 激励原则报酬激励。报酬激励是企业激励机制的核心，可以吸引、保留和激励企业所需的人力资源。一个完整的激励报酬体系，应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。建立一个报酬合理的结构将对调动员工的积极性有极其
42、重要的作用。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能有效的激励员工。为了最大程度的满足不同员工的差异性福利需要，可推行弹性的员工自助性福利计划，即允许员工在一定的范围和要求内，不同等级的员工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样不仅可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工产生有权利和价值的感觉。 情感激励。情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时，管理者应表现对员工的诚挚关心和热情，多从员
43、工的角度来想问题，理解员工的需要。比如，在施工企业中，大多数一线员工都是从各地到一起。他们远离家人，更需要管理者的关心、认可与信任。基层管理者更要注意感情的投资，对员工要有深厚的感情，真心实意的关心和爱护自己的员工，增强员工对企业的凝聚力和向心力。 员工参与激励。如果一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。广大员工参与的程度越高，越有利于调动工作积极性。员工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责
44、任感。同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而获得一种成就感。管理者应当为广大员工参与管理创造有利条件，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性。 荣誉激励。荣誉是贡献的象征，每一个员工都有一种强烈的荣誉感。满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。许多企业从员工这种特殊需求出发，通过给予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。员工被评为先进生产者，劳动模范，发给奖金，奖状，上光荣榜，可以满足员工的精神需要，从而激发出更大的工作热情。 职业培训激励。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够
45、给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。 3.3.3 可行性原则资本是企业经营和发展的一大要素，资本来源于内部资金和外部资金，外部资金是内部资金的补充。由于内部资金具有原始性、自主性、抗风险性和低成本性的特点，因此，挖掘企业集团内部资金资源，提高内部资金的使用效率，进行内部资金融通是企业集团资本管理的一大任务。我们对中国电信集团、中国通用技术（集团）控股有限责任公司等上市企业集团进行了内部资金管理的调查，发现这些企业集团在内部资金融通方面存在不少问题。例如，某些企业集团内部各省公司的现金管理各自为政，都实行了财务集中管理，但是出现
46、现金富余的省公司与资金匮乏的省公司之间没有资金调剂的机制，尚未建立以企业集团价值最大化为目标的内部资金融通体系；某些企业集团虽然以财务总部作为调剂中心控制各个子公司的现金余额，采用市场融通方式进行内部资金融通，但是，这一内部资金融通机制不健全，集团还做不到集中结算，对子公司的资金还不能实时监控，对子公司的资金调拨也缺乏充分的法律依据。建立和完善集团内部融资机制，是提升上市企业集团价值，增强其市场竞争力的有效途径，对提高企业的管理水平有重大的价值：（1）可以规避信息不对称造成的投资风险，提高企业集团资金配置的效率。企业集团对子公司的经营状况非常了解，在进行财务决策时会注重“整体利益观”，可以克服
47、子公司投资时容易出现的以邻为壑矛盾，减少子公司投资高风险、高收益项目的可能性。（2）降低企业集团的融资成本。融资成本是企业为了获取发展所需资金而支付的交易成本。在企业集团内部资金划拨成本小于市场交易成本时，建立内部资金融通机制来代替外部融资，这种管理上的协调就可以比市场机制的协调带来更高的生产力、更低的成本和更大的利润。此外，建立、健全企业集团内部融资机制，充分利用各自公司的闲置资金，一方面有利于减少集团外部融资的总额，节约利息费用，另一方面也有利于统借统还，获取规模经济的效益。（3）获得税收上的差别利益。企业集团通过内部资金融通，由集团中享受企业所得税税收优惠政策的企业向其它成员企业调剂资金
48、时，企业集团的利润实际上从高税率企业移到了低税率企业，有利于降低企业集团的所得税，提高其净利润和企业价值。事物总是一分为二的，企业集团建立内部融资机制也存在一些弊端：(1) 加大了企业集团的财务风险。由于外部融资权通常集中于集团公司，集团公司必须满足子公司发展的资金需要，意味着子公司的违约风险最终要由集团公司来承担。(2) 不利于企业预算约束机制的建立。子公司之间相互调剂资金余缺，企业的债权人由外部人转变为内部人，由于企业集团成员利益休戚相关，即使债务人不能到期还本付息，债权人也难以通过提请债务人破产来求偿，容易导致债权人对债务人的约束失效，从而滋生债务人的道德风险，从而危及企业集团内部融资机制的顺利运行。尽管内部融资困难会带来一些不利