毕业论文-企业的绩效管理研究30338.doc

《毕业论文-企业的绩效管理研究30338.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业论文-企业的绩效管理研究30338.doc（46页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、本科 本科毕业论文 前 言 二十一世纪是知识经济时代，人力资源在经济和社会发展中的作用日益突出，成为企业竞争力、发展潜力的关键因素，企业竞争力的增强及企业的发展都将依赖于掌握知识的人力资源，因而提高人力资源的素质，开发人力资源的潜能，是企业应对经济全球化和新科技革命所带来的一系列挑战的战略性决策。目前，人力资源的管理与开发在世界范围己成为热门学科，我国越来越多的企业也意识到人力资源的重要性，在企业人力资源管理与开发方面下了一定的功夫，但取得的效果并不理想，究其原因主要是企业没有一套合理的绩效管理体系，没有将绩效管理与企业战略结合起来，因此无法真正掌握绩效管理的精髓，使绩效管理的实施存在种种弊端

2、。合理的绩效管理体系不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能吸引和保留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍。合理的绩效管理体系能够引导员工的工作思路和努力的方向，让员工明确的了解每项工序的意义和目的，并且能够将个人目标、部门目标与企业目标保持一致，提高企业运作的整体效率。能够在企业中实现按劳分配，体现公平原则，避免了分配系统中的不平等现象。而我国企业在实施绩效管理的时候，普遍存在将绩效考核当作绩效管理，重考核，轻沟通，把考核结果仅仅作为一种奖惩手段，忽视员工参与等普遍问题，严重影响了绩效管理的实施，制约了其作用的发挥。而“秦达”是国企性质的福利

3、企业，人事管理的形式主义思想已经根深蒂固，员工缺乏竞争意识，长年经营状况与工资不挂钩的思想，造成了员工对于本职工作的懈怠，工作流于形式。传统的“德，能，勤，绩，廉”已经不能满足当今的“秦达”所面临的竞争。如何将先进的绩效管理思想应用到“秦达”的管理中，并避免上述普遍问题的出现就显得尤为重要了。本文采用问卷调查法，文献研究法，定型与定量结合法，访谈法，分析法等，运用人力资源管理中有关绩效管理， KPI 等理论和实际操作办法，对 秦达 绩效管理的现状进行了调查，分析了其绩效管理中存在的问题以及产生问题的原因，并结合企业发展的实际情况，对其绩效管理方案做出了再设计。以求将先进的绩效管理思想融入企业，

4、提高员工和企业的绩效。本文的研究思路框架图如下：前言相关理论综述结论KPI相关理论“秦达”绩效管理方案的再设计绩效管理理论“秦达”基本情况概述“秦达” 绩效管理现状“秦达” 绩效管理现状调查结果分析“秦达”绩效管理方案的设计思路“秦达”绩效考核方案的改革重点“秦达” 绩效管理循环的改革重点“秦达”绩效管理的现状调查分析研究思路框架图1 相关理论综述1.1 绩效管理理论综述1.1.1 绩效的含义绩效，可以分成“绩”和“效”分别理解。首先是“效”，它明确管理的重点方向，即做正确的事；其次是“绩”,它是管理的结果，即正确地做事1 。从管理学的角度看，绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成

5、和卓越地完成所负责任，所表现出来的行为。管理学上的绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。1.1.2 绩效管理的含义绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息： 绩效管理是一个过程

6、，绩效管理与绩效考核不同。 绩效管理的过程由组织和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方，绩效管理都将流于形式，招致失败。 绩效管理的实现需要管理者和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标就无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，就不称其为绩效管理。所以，要想使绩效管理得以成功，组织管理者必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。 绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜

7、能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营绩效的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力就是帮助企业实现其目标和规划。1.1.3 绩效管理的内容绩效管理是一个循环过程，在这个过程里，它不仅强调绩效结果，更要通过目标，辅导，评价，反馈等环节，重视达成结果的过程。绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。下面从绩效管理的四个阶段入手来与说明企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。 绩效计划阶段绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通

8、过指标和目标值层层分解的方式将公司的绩效目标层层传递给员工。员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。在此过程中需要坚持聪明的原则。SMART是5个单词的缩写，其中：S 代表具体 (Specific)。指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统；M 代表可度量 (Measurable)。指绩效指标是数量化或者行为化的，易获得；A代表可实现(Attainable)。指绩效指标在付出努力的情况下可以实现。避免设立过高或过低的目标；R代表实现性(Realistic)。指绩效指标是实实在在的。可以证明和观察；T代表有时限(

9、Time bound)。指完成绩效指标目标应有特定期限5。绩效计划可以分为绩效目标和发展目标 绩效目标主要来自于公司目标、部门目标、最终分解到员工个人目标，关键是努力寻求他们之间的衔接点，使之环环相扣。绩效目标是职位责任具体化和产出结果量化的表现。发展目标是指用何种管理和专业上的能力及实现标准。发展目标也主要来源于公司目的目标，部门的目标，市场需求的目标，最终也要分解到员工个人目标，但这个目标强调的是与最高目标（公司层面）相一致的价值观，核心行为与能力表现。这些目标主要是职位职责所要求的行为与能力的具体化。 绩效实施阶段绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成

10、要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。在这一阶段，企业容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。这一阶段中很重要的一个环节就是绩效辅导阶段，绩效辅导即：设立监控点，信息收集及反馈渠道，计划实施过程是考核者被考核者共同实现目标的过程，上一级主管又责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能：下属有责任向上一级汇报工作进展情况。 绩效考核阶段这个过程中将直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价，这一阶段容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。 绩效反馈阶段员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计

11、划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，这一阶段企业对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足，以及绩效沟通的技巧需要提升。 图1-1 绩效管理循环体系 (资料来源：http:/) 1.1.4 绩效管理方法的选择对于怎样管理绩效，主要有以下几种思想做出回答： 系统的思想系统地思想认为绩效管理是管理组织绩效的过程，应包括计划、改进、考查等过程，而不单纯是评估和考核的过程。在这样的认识基础上，绩效管理实际上就应该是一个系统工程，包含计划、组织、领导、控制等管理职能。绩效管理循环系统（P-D-C-A Circle）和目标管理（MBO）的方法都体现了这种系统思想。 全面的思想全面的绩效管理思想不仅重

12、视管理的职能系统和循环，还追求信息全面，并受现代营销思想影响，引入客户至上的理念。这种思想认为员工的绩效相互关联，并应面向客户（分内部客户和外部客户），实践中，在绩效目标和指标体系建立以及绩效考核过程中，力求信息全面，强调全方位沟通、反馈的作用。这种思想在360绩效考核的方法中得到最充分的体现。 战略与平衡的思想在绩效管理方面，战略和平衡的思想成型较晚。Robert Kaplan在1992至1998年间提出的战略与平衡的绩效管理思想。这种类型的思想包括：平衡记分卡和KPI。KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在

13、，还考核未来，不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。1.1.5 绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的关系在实际工作中常常不能得到正确理解，常会出现以绩效考核来代替绩效管理的现象。绩效考核与绩效管理的关系如果不能认识清楚并采取正确的运作方法，就会带来人们不希望看到的后果。传统考核与绩效管理有明显的差异如表 1-1，在组织中导入绩效管理的理念和方法时，应注意实现从传统考核到绩效管理的观念的转变。表 1-1 传统考核与绩效管理的区别（资料来源：http:/）项目 传统考核 绩效管理关注点 看过去，以奖惩为目的 看将来，以提升绩效为目的比较对象

14、其他人、其他部门 工作标准与目标评判依据 侧重于事后评价，主观性强 侧重于事先指导，强调客观依据沟通 神秘化考核 强调沟通和信息透明考评方式 集中检查 平时管理 连续循环过程过程控制 上级说了算 上下级共同理性分析考评者角色 监督、检查 指导创造成功条件、提供资源1.1.6 绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定一个岗位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个岗位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标，确定该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的基本依据。 绩效管理与人员甄选在对人员招

15、聘或进行开发的过程中，采用了包括心理和个性测试、行为性面谈以及情境模拟技术等测评手段，这些方法主要是针对人的“潜质”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等到难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估，从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料进行有效甄选。 绩效管理与培训开发由于绩效管理的目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考

16、核之后的重要工作。在绩效考核后，主管人员根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。 绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3P模型，即以职位价值决定薪酬（pay for position），以绩效决定薪酬(pay for performance )和以任职者的胜任力决定薪酬（pay for person）。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资，奖金等。 绩效管理与人力资源管理工作的整体改进由于绩效管理与人力资源管理的各项工作密切相关，因此，可

17、以通过进行绩效管理对人力资源工作进行整体的改进，比如，通过员工的绩效状况，可以发现员工对现有职位是否适应，组织的高层也可以利用绩效管理的信息，调整组织的战略，进而实现组织的目标9。1.2 KPI 的相关理论综述1.2.1 KPI的内涵和特征关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。将企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的

18、内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本0。1.2.2 KPI考核的优点 目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 提出了客户价值理念KPI提倡的

19、是为了企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想有一定的提升。 有利于组织利益与个人利益达成一致策略性的指标分解，使公司战略目标分解成个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的格局。1.2.3 KPI考核的不足 KPI指标比较难以界定KPI更多的是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性影响，如果没有专业的工具和手段，比较难以界定。 KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑认为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争议和异议11 。1.2.4 KPI的适用范围关键

20、绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。而对于事务性岗位，则不太适合。另外，一个职位是否适合于用关键绩效指标来进行考核，归根结底还要视企业或组织的战略目标而定。1.2.5确定KPI的方法确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。现将成功关键分析法解释如下：成功关键分析法，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素

21、，提炼出成功的关键绩效模块（又称KPI维度，再把绩效模块层层细分为关键要素。具体分为三个步骤： 通过鱼骨刺图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀绩效所必须的条件和实现的目标。寻找企业成功关键，基本上涉及三方面的问题：第一：为什么这个企业成功，过去靠什么成功，成功要素有哪些；第二：分析过去的那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些成为企业持续成功的障碍;第三，要根据企业的战略规划决定未来追求的目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，对维度目标的细化。 确定K

22、PI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特征的指标，但根据KPI考核方法和要求便于考核人员的实际操作的原则，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。 2 “秦达”绩效管理的现状调查分析2.1 “秦达”基本情况概述2.1.1 “秦达”简介“秦达”是隶属于陕西秦达电力实业公司三产的一个福利性质的企业，成立于1986年。主要生产微孔硅酸钙及相关产品，服务于西安周边的电力建设。员工主要是由于年龄偏大或者身体原因，不能或不愿继续从事一线工作的员工而构成。上级企业本着自负盈亏的理念让该企业自主经营，每年给与一定的物质及精神支持。该企业自1986年成立以来，经营状况一直欠佳，以陆续上任过10位厂长，均

23、不见大的起色。2006年初，又一届新领导班子上任后开始引入竞争机制，鼓励全厂员工多劳多得，并逐步对员工进行绩效管理，加强考核结果在员工薪酬分配中的应用。并将企业的组织机构进行了调整，突出了生产对全厂生存的决定地位，2006年全年，企业的经营状况得到了很大的改善，就光在产品销售这一方面，就由2005年产出800立方米，销售仅600立方米的状况，提高为产出1300立方米并且完全销售出去，无库存的好局面。这些方面的改善，与将生产放在首位，加强对生产人员的考核是分不开的。生产科在“秦达”现行的组织结构占有决定因素，在秦达的部门中，只有生产科的下属分车间最多，且对秦达的发展起决定作用。秦达的组织结构图如

24、图2-1所示。 厂长副厂长生产主任工会宣传部生产科劳资科库房供销科技术科淋灰车间配料车间压制车间蒸氧车间烘干车间包装车间质检班检修班 图2-1“秦达”组织结构图 （资料来源：企业内部)2.1.2 “秦达”人力资源管理现状 人力资源规划该企业从未做过完善的人力资源规划，没有定期对组织的信息进行收集，分析与处理，同时也没有将分析结果加以应用。虽然制定有岗位说明书，并做了一定量的岗位分析，但工作反映出来的内容较为肤浅和表面，不能做到人岗匹配，致使员工对自己职位和职权没有明确的概念。 人员招聘没有采用一定合理有效的招聘方法，多采用外聘形式，经临时培训上岗。没有通过人才测评为不同类型的职位选择适合的员工

25、。企业管理者都是上一级单位直接任命和关系介绍，导致工作责任感缺失和效率不高等问题的出现。3 员工培训“秦达”对员工的培训主要分两方面，一方面是对生产科一线员工的岗前技术培训，另一方面则是对全厂员工的安全培训。此外没有对员工进行理论以及文化的培训。培训的形式主要由本企业组织，本企业人员负责进行。在培训观念上，管理者与员工的认识均不强，积极性不高，影响了培训的实施。4 薪酬管理采取上级企业规定的岗位技能工资制，并根据绩效考核的结果，适当的给与一定的调整。具体为在原来岗位技能工资制的基础上采取浮动比例，浮动比例为30%，这30%的结果绩效考核决定。2.2 “秦达”绩效管理现状2.2.1 绩效管理体系

26、 绩效计划“秦达” 的绩效计划过于简略，缺乏具体清晰的流程与方法体系，目标数量及相关描述欠缺，没有体现SMART原则，并且没有将计划做到员工层面。在计划指标的权重分配上，也没有采用相应的权重设定原则，只是主观设定。并且大多数部门的绩效目标由部门主管确定，但是没有清晰的传达给员工，使员工对自己的工作任务以及要达到的标准概念模糊。由于“秦达”中存在主管承包部门的现象，经常出现各部门只考虑本部门指标利益，而不能平衡考虑公司整体利益的现象。在日常工作中，部门间的拉据战时常发生。 绩效实施在“秦达”绩效实施的过程中，只有当出现问题的时候，主管才会找员工谈话，内容也仅仅是针对员工所犯错误进行的沟通，要求员

27、工不再出现此类错误。缺乏对员工工作表现的记录与观察，没有建立起对绩效管理全过程进行监控，随时解决问题的意识，从而也无法为绩效辅导提供客观有效的持续沟通的依据。 绩效考核在“秦达”，除了生产科以外的大多数部门，仅仅是依靠出勤率来衡量员工绩效。只要记录时签上自己的名字，就万事大吉了。由于绩效考核长期不与员工行为挂钩，形成了员工行为松懈，竞争意识薄弱的现象。而实施了考核的生产科，考核体系并不科学完善，设定的绩效目标不明确，导致部门主管没有清晰的绩效数据，所以不能对员工各项绩效表现给予准确的评估，降低了员工对绩效考核的公平感。考核分数由主管凭印象给出，容易形成近因效应（指在考核过程中容易凭借最近一次对

28、员工的印象给员工进行打分）以及晕轮效应（晕轮效应原指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象。现特指一种普遍存在的心理现象，即对一个人进和评价时，往往会因为对其某一品质特征的强烈、清晰的感知而掩盖了其他方面的品质）。影响企业绩效管理的合理化进行。 绩效面谈与反馈。“秦达”没有明确的绩效反馈，部门主管认为对下属的考核结果没必要告诉员工，导致员工并不了解自身工作需要改进的方向以及如何改进。同样，员工对于绩效管理的看法和观点不能及时有效的反映给主管，使双方严重缺乏沟通。弱化了绩效管理及时帮助员工提升能力改善绩效的作用。2.2.2 “秦达”现有的绩效考核方案“秦达”现有的绩效考核方案分为两部分。对生产科采

29、取业绩，岗位，态度各占40%， 30%， 30%的考核方法，并将最终的考核结果和奖金发放结合起来。而对于生产科以外的部门只进行出勤率考核。生产科进行业绩考核时，加分以及扣分是根据对生产任务的完成情况以及生产安全情况来衡量的，而对于态度的考核，主要强调日常的出勤情况，这个方面生产主任每天会进行登记，但是记录表上记录的内容并不详细，主观因素过多。见表2-1，2-2 ，2-3。表2-1“秦达”生产科现行的绩效考核表（资料来源：企业内部）姓名所属部门考核期间岗位系数考核内容业绩得分：（记录加分以及扣分情况）态度得分：（记录加分以及扣分情况）计算方法：绩效分=业绩分*40%+态度分*30%+岗位系数*3

30、0% 表2-2 “秦达”生产科业绩考核衡量指标（资料来源：企业内部）考核项目国标10699-89要求 厂标要求制品长度+4，-4+3，-3制品宽度+4，-4+2，-2制品厚度-1.5, +2 -1, +1.5弧形内径+3.25%0, +3弧形外径1.25%+2, -2缺角深度10mm,不超过一处10mm,不超过一处缺角长度20mm,不超过一处15mm,不超过一处缺棱深度7mm,不超过一处10mm,不超过一处缺棱长度30mm,不超过一处20mm,不超过一处表面裂纹不得有贯穿裂纹不得有贯穿裂纹表面裂纹深度5mm,不超过一处表面裂纹长度100mm,不超过一处若没有达到国标，则一次扣5分；若达到国标未

31、达到指标，则一次加5分；若达到厂标，则一次加10分；若部分未达国标，或部分未达厂标，根据具体情况加减。无安全事故：每次给与10分的加分；轻度安全事故：出现一次扣3分；重大安全事故：出现一次扣6分表2-3 “秦达”出勤记录表 （资料来源：企业内部）姓名：部门：纪录期间出勤情况：2.2.3管理层和员工对绩效管理的认识1 管理层面“秦达”的管理者对绩效管理的理解不深刻，更多的时候是将绩效考核等同于绩效管理，将绩效计划，绩效实施，绩效面谈置之不理，在绩效考核上，还是摆脱不了国企考核方法的影响，对除了生产科的所有部门采取统一考核标准，重点考核出勤率。不能将绩效管理与企业经营状况联系起来，大大削减了绩效管

32、理在企业管理中的作用与地位。2 员工层面大多数员工对待“秦达”的绩效管理存在消极态度，认为企业在实施绩效管理前后经营情况好转很大，但是给员工带来的利益并没有体现出来。侧重于出勤率的考核方法，使员工将注意力过多的关注于此而忽视了本职工作的效率和质量。考核中基本不进行绩效面谈的做法，使员工有意见无处表达。由于绩效管理全过程忽视了员工参与，致使员工不理解绩效管理的相关问题，并产生了消极心理。2.2.4 绩效考核结果的应用“秦达”的绩效考核结果，只和奖金的发放这一项相关联，不存在与晋升，培训，休假等方面的挂钩。重视奖惩，忽视员工发展。不能充分利用绩效考核的结果对员工进行激励，不能真正利用绩效管理的工具

33、对员工的培训需求进行引导及个人职业生涯发展进行规划，在很大程度上影响了绩效管理目标的实现，以及组织和员工的绩效水平的提高。在奖金发放上，采取绩效分=业绩分*40%+态度分*30%+岗位系数*30%的计算公式，业绩分的地位不够突出，并且只涉及到个人的绩效，不涉及部门绩效对于个人绩效的影响，会造成个人绩效很突出，部门绩效很差的现象，也同样影响企业的发展。2.3 “秦达”绩效管理调查结果分析 前面介绍了“秦达”的绩效管理现状以及绩效考核方法，为了更为翔实的了解该企业在绩效管理方面存在的问题，对该企业进行了问卷调查。(见附件) 此次调查共发放问卷40份，回收问卷40份，问卷回收率为100%，其中有效问

34、卷37份，有效率为：92.5%, 经过spss11.0的信度检验，Alpha = .7895。因为Alpha系数0.7 则可以得出，此次调查结果是可信的。在对问卷的分析中，得出了“秦达”在绩效管理存在以下问题： (1) 把绩效考核等同绩效管理一个完整的绩效管理过程除了绩效考核之外，还包括绩效计划，绩效实施，绩效面谈与反馈，这三个方面。只有这四个步骤都做全面了，才能说从流程上完成了绩效管理。绩效计划是整个绩效管理工作的目标，规定了企业在一定时期内应该完成哪些工作量；绩效实施是绩效管理循环过程中耗时最长的一个环节，需要企业管理者对绩效管理全过程给与监控，收集绩效管理所需资料数据，并对绩效管理给与辅

35、导，解决绩效管理中存在或者可能存在的问题。绩效面谈与反馈能够很好的了解绩效考核中存在的问题，以及需要改进哪些方面，并作为下一次绩效管理的指导，绩效管理是一个不断循环的过程，只有不断的改进，绩效管理工作才能做的好。通过调查，“秦达”有41%的员工认为自己比较清楚绩效管理，62%的员工认为企业比较重视绩效管理。但是从企业绩效管理现状简介中得知，该企业基本上没有涉及到绩效辅导，绩效面谈，绩效改进措施的内容，相关数据如下：55%的员工选择从未对绩效考核进行过完善，49%的员工选择不知道是否听过绩效面谈。从中可以得出，“秦达”是将绩效考核等同于绩效管理，所以才将对生产科的绩效考核的重视等同于对绩效管理的

36、重视，将对生产科绩效考核的理解等同于对绩效管理的理解。相关数据见图2-2，2-3，2-4，2-5。图2-2 您清楚什么叫做绩效管理吗？ 图2-3 您觉得本单位对绩效管理重视吗？图2-4 多长时间对绩效考核制度完善一次 图2-5 会进行绩效面谈吗？ 绩效管理与战略脱节绩效管理是战略实施的有效供给，战略能否达成最终体现在目标能否被层层分解落实到每位员工身上。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门，各职位的绩效目标不是从企业战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能引导所有的员工趋向组织的目标。“秦达”整体管理基础薄弱，绩

37、效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工绩效的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式14 。 在对“秦达”的调查中发现，有51%的员工选择自己仅知道一点企业的战略，40%的员工认为绩效计划与企业战略仅结合了一点。企业战略与绩效计划结合度不高。这与“秦达”长期受国企缺乏竞争意识思想的影响有很大关系。改制前基本上不存在绩效管理，任务量是上级规定的，完成与否都不影响工资，当然就不存在企业战略和绩效计划了；改制后，虽然开始自主经营，引入竞争机制，开始有企业战略和绩效管理，但因刚起步，绩效计划和战略的结合力度还有待提高。相关数据见图2-6，2-7 图2-6

38、 您知道本单位的战略目标吗？ 图2-7企业绩效计划有没有和经营目标结合 绩效考核指标过于片面，缺乏一套合理的绩效考核指标体系。 一般来讲,绩效考核包括的内容分为三个方面：业绩考核，能力考核和态度考核。业绩考核是对行为的结果进行的考核，比如任务完成度，工作数量等等。能力考核是对员工在工作过程中显示和发挥出来的潜能，如员工在工作中判断理解指令是否正确，创新力是否强等等。态度考核就是员工对于工作的态度，比如出勤率情况，纪律性情况等等。一个完整的绩效考核方案应该设计到上述三方面的内容。而“秦达”的考核中56%的员工选择主要侧重于出勤率的考核，除了生产科外的所有部门都是这样考核的，长久下去无疑会使绩效和

39、能力突出的员工感到不公平，久而久之，也会仅仅以出勤率为标准，降低个人的绩效。数据见图2-8。图2-8 绩效考核侧重的方面(4) 忽视员工的参与绩效管理的关键作用就是使员工绩效不断的提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划，绩效辅导以及绩效评价和反馈的全过程的参与。在绩效计划阶段，要将企业的绩效计划分配到每位员工身上，形成员工绩效计划，这需要与员工的交流，征求员工对绩效计划的看法，使绩效计划能够被员工更好的完成；绩效辅导时，需要员工就绩效在实施过程中遇到的困难及时地反馈，使绩效计划能够被更好的执行。绩效面谈与反馈更是需要员工的参与，通过交谈反馈，可以知道绩效优秀员工的

40、经验与绩效稍差员工存在的问题，及时给与奖励和帮助，促进绩效管理的良性发展。管理者必须对员工的发展和提高真正负起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。“秦达”忽视了员工的参与，有68%的员工选择了厂长和一些管理人员制定绩效制度。实际上，“秦达”每次绩效制度的制定，都是管理层开会决议出来的，然后将决议结果宣布，员工就必须按这个方案执行。制定时，员工不在其中，一方面导致员工对绩效计划，绩效指标的理解不深；另一方面员工对制度的一些想法不能被及时地反映出来，会使员工产生消极待工的想法，影响企业发展。相关数据见图2-9。图2-9本单位的绩效计划，考核方法由谁制定

41、员工对绩效管理实施的意义的理解存在偏差。绩效管理有利于在企业中实现按劳分配，体现公平原则。公平的绩效管理有利于让考核优秀的员工在培训，晋升，薪酬等方面得到更多的好处，满足绩效优秀的员工的更多需求，更好的激励员工，而不是为了控制和管理员工。通过调查，有35%的员工选择了“秦达”实施绩效管理的目的是为了控制和管理员工。这说明“秦达”的管理层没有将绩效管理实施的意义清楚地向员工传达，使员工片面地看成控制和管理员工的工具，联想到“秦达”制定绩效制度时没有员工参与，绩效面谈过于形式，便不难看出员工选择控制和管理员工这一选项的原因。相关数据见图2-10。图2-10 您认为目前单位对员工绩效考核的目的是？3

42、 “秦达”绩效管理方案的再设计3.1 “秦达”绩效管理方案的设计思路绩效管理是一个完整的体系，绩效管理体系应该与组织的战略和目标相联系，才能有助于组织总体战略和目标的实现。对“秦达”绩效管理方案的重点是设计与战略结合的绩效管理方案。现行得与战略结合的绩效管理方案主要有平衡记分卡和KPI,平衡记分卡相对 KPI而言更适用于已经有较完善管理体系的企业，且实施起来较为繁琐，工作量较大。不太适合“秦达”的现状，因此，选择用KPI的思想对该企业绩效管理方案进行再设计。关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指

43、标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。将企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。沿着由企业战略得出关键业绩领域KPA（运用SWOT分析法确定企业战略）企业的关键绩效要素（运用鱼骨刺分析法）企业一级KPI（运用鱼骨刺分析法）部门KPI（结合部门情况）个人KPI（加入个人化行为标准，由工作说明书得出）的思路进行6。具体流程见图3-1，3-2。3.1.1 “秦达”绩效管理方案的设计流程1 绩效管理循环设计流程 绩效计划的设定绩效实施绩效考核绩效面谈与反馈结合企业SWOT分析采用KPI的考核方法收集资料数据，进行绩效辅导采用相应的记录表，对不同类型

44、的员工采取不同方法图3-1 “秦达”绩效管理全过程设计流程图2 绩效考核方案设计流程战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人绩效指标部门职责个人KPI个人行为标准职业化行为要求任职资格行为标准职位职责运用SWOT分析法运用鱼骨刺分析法工作说明书 图3-2 绩效考核流程设计图（资料来源：饶征.以KPI 为核心的绩效管理）3.2“秦达”绩效考核方案的改革重点3.2.1 确定“秦达”的关键业绩领域运用方法：SWOT分析。SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略

45、与公司内部资源、外部环境有机结合。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。因此，清楚的确定企业的资源优势和缺陷，了解企业所面临的机会和挑战，对于制定其业未来的发展战略有着至关重要的意义7。现运用SWOT分析，对“秦达”的优劣势，机会和威胁进行分析，以求确定“秦达”的关键业绩领域。分析如图3-3。优势s1. 全年生产量大幅提高2. 依靠电力行业，廉价的水，气，电等相关资源3. 全年总营业收入上升4. 产品改良后，市场反馈较好劣势w1.设备年代已久，存在老化现象，事故发生存在隐患2.缺乏系统的绩效管理制度 3.人员的积极性不高，竞争意识不强机会01