1、项目部在公司20*年工作务虚会上的,发言材料*项目部在公司20*年工作务虚会上的发言材料各位领导：今天借这个务虚会机会，现在我们*项目部根据会议要求、结合三年来*项目部的运行情况，将一些在外部市场的感悟和想法与广大同仁进行交流，希望能得到领导们的指教和帮助。一、*三年来市场情况汇报*市场是*建工成立四年来，实施了走出去的战略，从尝试到稳步，再进入扩张，从无到有，从小到大的具体体现。2010年正式进入新捷市场，采用的是先进入、站稳脚、再求效的方式；通过在新捷三年的情况看来，虽然有这样和那样的问题，但都是双方发展中的问题。新捷股份公司的确是中石油昆仑能源旗下的一个正规企业，而且企业管理越来越规范
2、从工程量来讲市场潜力还是比较大的；从效益来讲，前期进入*从陌生到熟悉的运行成本高，投入太大，根据甲乙方关系，甲方越规范，乙方的效益越低，目前毛利在百分之十六；今年进入的西北局市场，分为前线产能和后勤基地两部分，由于是招标工程，要进入西北局市场，就得低价中标，经过分包，毛利在百分之十，虽然甲方标底价格低，但要求高，管理严，市场投入和施工运行投入成本大。通过一年的运行，西北局前线产能的土建无纯利，后勤基地管理环节少，有百分之二到三的纯利。二、对市场的认识和下一步市场规划1、对市场的定义：市场经济就是人脉经济，遵循着发现资源、培育资源、利用资源、享受资源、扩展资源、更新资源的发展规律。做市场不可能
3、当年种树、当年开花、更不可能当年结果，不能以一件事、一个工程、某一点来判断一个市场。2、市场的现实：市场是不相信眼泪的，在任何地方，任何时代，不论是国家还是企业都是“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”的。都是在相互利用的基础上相互帮助的！当然被利用也是价值的体现、帮助则是价值的升华！3、下一步市场规划：20*年我们将继续稳固新捷市场，拓展西北局市场，培育其它*市场。1、我们对加气站的工艺和所有相关手续已经非常熟悉，并将所有工作流程及人力、材料、机具的资源信息编写完毕，建立了简单的信息平台；2、西北局市场将土建重点放在基地建设，在目前基地施工队伍中，我们是唯一一家中石化的内部企业，我们不仅施工，而
4、且还给甲方提供方案。另外准备进入前线产能中的安装工程，安装工程的纯利在百分之十以上；3、现在我们已在中石油运输总公司也办理了入网，中石油定额高，效益可观，下一步我们将加强联系，争取有所突破。另外我在*子石化和中石油*销售公司都进行了接触，我们将进行对比分析，准备后备市场。4、建议（1）我们有着很多的市场资源，但我们是国有企业，如何用计划经济的杠杆撬动市场经济的门；如何战胜在一个平台竞争的民营企业和挂靠的个体户，需要实实在在的政策。（2）提高单位资质等级，单位资质太低，严重影响单位形象，不仅造成现在入网困难，而且出现了到手工程因为资质问题无法签合同，再次丢失，眼看着效益白白丢失。（3）我们不仅要
5、培育市场，同时也要培育自己的分包商，同时建立内部黑名单，对于那些投机的和不负责任的分包商，绝不留情，以全公司的力量，不仅让他在*建工失去市场，在其它地方，也想办法让他不得安身，必须要杀一儆百！三、关于人才的选拔和培训1、项目经理的选拔（1）人品：作为一处的“封疆大吏”、“天高皇帝远”,监督和控制都是有限的，因此做一把手，就是做“良心”。（2）才能：对于项目经理，专业技术不一定要非常强，但社会综合能力必须强，身体素质必须好，不能以职务高低和资历长短来论资排辈。项目经理要懂战略，讲战术，能将总部的战略意图融汇到实际战术中，不能等，不能靠，要有孤军奋战的能力，有能在非常时期用非常办法解决非常问题的手
6、段，更要有协作和牺牲的胸怀和魄力!能完成别人觉得不可能完成的事。（3）合格项目经理的标准：就是交班时要做到三点。第一点：有市场。现有成熟稳定的市场、还有正在开发的市场、必须还有已发现能够接替的潜能市场；第二点:有人。有自己的团队、有协作良好的人脉资源；第三点：有钱。有资金和物资基础，无潜亏。2、员工发掘和培训（1）对发掘和培训的认识：对于新分来的大学生，不能拔苗助长。首先应到前线基层见习，锻炼他的吃苦精神和意志，了解最原始的情况，然后根据他在见习期间的个人表现，以及他的爱好和特长，确定他适合机关还是基层带队伍。机关和基层有着各自不同的见解，机关认为基层规矩太少，基层则认为条条框框太多，这主要是
7、机关看的是面，基层抓的是点和线。适合机关管理工作的，就采取先到机关学习，再到基层锻炼，然后回机关工作；适合基层带队伍的，则先到最前线干，然后回机关学习，最后再下基层带队伍。能够知道点、线、面相结合的就是将才，能编制和协调点、线、面相结合的就是帅才。（2）*项目部的具体做法：*项目部现真正有现场实际工作经验，年限超过三年的干部和管理人员只有五人。项目部的工程遍布*各个地州市，在*境内离*最近的工地有200多公里，最远的有700多公里，两个相隔最远的工地有1300多公里，这还不包括我们与新捷管道合作施工的内蒙*至宁夏*的管道工程。按照施工要求，项目部十名分配的大学生和招来的*名劳务工大学生，没有一
8、名可以独立顶岗。根据*的实际情况，我们首先是集中培训，在乌银管线施工中，正值其它工地冬休，我们将所有大学生集中到工地，请原油建处的陈处长做顾问，一起研究图纸，一起现场实地勘测，一起讨论拿方案，大家同吃、同住、同劳动，白天跑现场，晚上各路做多媒体汇报，大家互相听取汇报，互相学习。保证工地各项情况，大家不仅清楚，而且都会、都熟悉，不会因为某一个人调走，而出现断档。乌银管线是全国第一条输氢气的管线，施工中由于施工方案科学合理、施工现场管理到位，在国家质量总局的检查中受到了表扬。通过乌银管线工程的锻炼，*建工今后在大管道施工方面已有自己施工的能力。在*境内工地按区域划分，第一个工地开工是也集中培训，然
9、后随工地逐渐开工，逐渐将进步快的大学生派去负责管理。针对工地分散，要求各个工地每天通过QQ群沟通和发邮件汇报，将资料、方案、签证等都网上传递、讨论、审批，进行视频教学，有时用手机或笔记本上网对着现场和实物远程帮教。三年的锻炼和培养，根据各自特点，我们分别从分来的大学生里培养了项目经理、技术负责人、生产安全管理负责人、经营管理负责人，做到人员各有所能，各有所长。原来我们施工一个加气站需要的4到5人管理，现在只需1到2人管理，大型的母站和天然气加工厂由*人管理降到4到5人管理。3、建议（1）留住人才，真正用待遇、用感情、用理念和价值观留人，想尽办法给可用的人才创造好的工作、生活、学习环境，切实的关
10、心解决他们的实际困难，比如婚姻问题、住房问题等。（2）创造真正的和谐，对于目标很明确、动机很不纯的人要在孤立他，让他成为过街老鼠，人人喊打。不能纵容大闹大得、小闹小得的坏习惯，对付无赖就得用无赖的办法。四、单项工程核算1、所做工作：*项目部的单项工程核算是通过20*年的摸索，到20*年我们所有开工项目全部实行单项工程核算，我们在选择项目经理后，工程从开工到完工结算全面负责。同时组建了一支安装电气队，逐步实行专业分包，将利润高的项目自主施工。在今年施工的*加气站工程，首先将工程拆分若干单体，逐一和施工队谈判，确定包干价。安装和电气项目我们自己施工，该工程也取得了很好的效益。该工程合同总价*万，土
11、建分包*万，安装实际人工费5.8*万，安装材料费19.5*万，其它费用17.1*万，制造费用39.7*万，工程建设管理费3.3*万，纯利润25.2*万。今年以来财务人员每天根据工地运行情况，将工程施工各项费用及成本全部进入各自工程，其中包括工资和误餐费全部按天进行考算，中途人员调动，费用也随人转入。2、下步具体打算：更加细化单项工程核算，做到“日事日毕、日清日高”。要做好单项工程核算，关键是要叫现场干活的人去算账。具体做法是：（1）由项目部统一进行市场运作，拿到工程项目后，内部进行竞聘项目经理，竞聘人员拿出工程管理办法，制定出生产、安全、环保、技术、质量、经营、稳定等工作目标；（2）对揽到的工
12、程首先进行分析和拆分，根据实际情况进行专业分包或劳务分包，实行价格谈判，费用包干。对于大的项目进行招标；（3）细化成本，降低制造费用，凡要进入工程的成本，必须要项目负责人签字认可，每天通过网络做好每天成本台账，一个星期一小结，每月对账考核。3、建议：第一点改变考核兑现的办法，平时只发基本工资，其它钱全部纳入工程效益考核之中，改年度时间考核为以工程实际效益考核，对于效益突出的，奖金不封顶，这样才能提高施工速度、结算速度、资金回笼速度；第二点实行“五费合一”费用包干，自提自用，不够自己出，余额归自己。通过以上两点的实施也可以解决市场经济和计划经济的矛盾。以上是我们项目部的做法，想法和建议，有考虑不周到之处请各位领导批评指正。谢谢！20*年1月16日
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