1、项目部在公司20*年工作务虚会上的,发言材料*项目部在公司20*年工作务虚会上的发言材料各位领导:今天借这个务虚会机会,现在我们*项目部根据会议要求、结合三年来*项目部的运行情况,将一些在外部市场的感悟和想法与广大同仁进行交流,希望能得到领导们的指教和帮助。一、*三年来市场情况汇报*市场是*建工成立四年来,实施了走出去的战略,从尝试到稳步,再进入扩张,从无到有,从小到大的具体体现。2010年正式进入新捷市场,采用的是先进入、站稳脚、再求效的方式;通过在新捷三年的情况看来,虽然有这样和那样的问题,但都是双方发展中的问题。新捷股份公司的确是中石油昆仑能源旗下的一个正规企业,而且企业管理越来越规范
2、从工程量来讲市场潜力还是比较大的;从效益来讲,前期进入*从陌生到熟悉的运行成本高,投入太大,根据甲乙方关系,甲方越规范,乙方的效益越低,目前毛利在百分之十六;今年进入的西北局市场,分为前线产能和后勤基地两部分,由于是招标工程,要进入西北局市场,就得低价中标,经过分包,毛利在百分之十,虽然甲方标底价格低,但要求高,管理严,市场投入和施工运行投入成本大。通过一年的运行,西北局前线产能的土建无纯利,后勤基地管理环节少,有百分之二到三的纯利。二、对市场的认识和下一步市场规划1、对市场的定义:市场经济就是人脉经济,遵循着发现资源、培育资源、利用资源、享受资源、扩展资源、更新资源的发展规律。做市场不可能
3、当年种树、当年开花、更不可能当年结果,不能以一件事、一个工程、某一点来判断一个市场。2、市场的现实:市场是不相信眼泪的,在任何地方,任何时代,不论是国家还是企业都是“没有永恒的朋友,只有永恒的利益”的。都是在相互利用的基础上相互帮助的!当然被利用也是价值的体现、帮助则是价值的升华!3、下一步市场规划:20*年我们将继续稳固新捷市场,拓展西北局市场,培育其它*市场。1、我们对加气站的工艺和所有相关手续已经非常熟悉,并将所有工作流程及人力、材料、机具的资源信息编写完毕,建立了简单的信息平台;2、西北局市场将土建重点放在基地建设,在目前基地施工队伍中,我们是唯一一家中石化的内部企业,我们不仅施工,而
4、且还给甲方提供方案。另外准备进入前线产能中的安装工程,安装工程的纯利在百分之十以上;3、现在我们已在中石油运输总公司也办理了入网,中石油定额高,效益可观,下一步我们将加强联系,争取有所突破。另外我在*子石化和中石油*销售公司都进行了接触,我们将进行对比分析,准备后备市场。4、建议(1)我们有着很多的市场资源,但我们是国有企业,如何用计划经济的杠杆撬动市场经济的门;如何战胜在一个平台竞争的民营企业和挂靠的个体户,需要实实在在的政策。(2)提高单位资质等级,单位资质太低,严重影响单位形象,不仅造成现在入网困难,而且出现了到手工程因为资质问题无法签合同,再次丢失,眼看着效益白白丢失。(3)我们不仅要
5、培育市场,同时也要培育自己的分包商,同时建立内部黑名单,对于那些投机的和不负责任的分包商,绝不留情,以全公司的力量,不仅让他在*建工失去市场,在其它地方,也想办法让他不得安身,必须要杀一儆百!三、关于人才的选拔和培训1、项目经理的选拔(1)人品:作为一处的“封疆大吏”、“天高皇帝远”,监督和控制都是有限的,因此做一把手,就是做“良心”。(2)才能:对于项目经理,专业技术不一定要非常强,但社会综合能力必须强,身体素质必须好,不能以职务高低和资历长短来论资排辈。项目经理要懂战略,讲战术,能将总部的战略意图融汇到实际战术中,不能等,不能靠,要有孤军奋战的能力,有能在非常时期用非常办法解决非常问题的手
6、段,更要有协作和牺牲的胸怀和魄力!能完成别人觉得不可能完成的事。(3)合格项目经理的标准:就是交班时要做到三点。第一点:有市场。现有成熟稳定的市场、还有正在开发的市场、必须还有已发现能够接替的潜能市场;第二点:有人。有自己的团队、有协作良好的人脉资源;第三点:有钱。有资金和物资基础,无潜亏。2、员工发掘和培训(1)对发掘和培训的认识:对于新分来的大学生,不能拔苗助长。首先应到前线基层见习,锻炼他的吃苦精神和意志,了解最原始的情况,然后根据他在见习期间的个人表现,以及他的爱好和特长,确定他适合机关还是基层带队伍。机关和基层有着各自不同的见解,机关认为基层规矩太少,基层则认为条条框框太多,这主要是
7、机关看的是面,基层抓的是点和线。适合机关管理工作的,就采取先到机关学习,再到基层锻炼,然后回机关工作;适合基层带队伍的,则先到最前线干,然后回机关学习,最后再下基层带队伍。能够知道点、线、面相结合的就是将才,能编制和协调点、线、面相结合的就是帅才。(2)*项目部的具体做法:*项目部现真正有现场实际工作经验,年限超过三年的干部和管理人员只有五人。项目部的工程遍布*各个地州市,在*境内离*最近的工地有200多公里,最远的有700多公里,两个相隔最远的工地有1300多公里,这还不包括我们与新捷管道合作施工的内蒙*至宁夏*的管道工程。按照施工要求,项目部十名分配的大学生和招来的*名劳务工大学生,没有一
8、名可以独立顶岗。根据*的实际情况,我们首先是集中培训,在乌银管线施工中,正值其它工地冬休,我们将所有大学生集中到工地,请原油建处的陈处长做顾问,一起研究图纸,一起现场实地勘测,一起讨论拿方案,大家同吃、同住、同劳动,白天跑现场,晚上各路做多媒体汇报,大家互相听取汇报,互相学习。保证工地各项情况,大家不仅清楚,而且都会、都熟悉,不会因为某一个人调走,而出现断档。乌银管线是全国第一条输氢气的管线,施工中由于施工方案科学合理、施工现场管理到位,在国家质量总局的检查中受到了表扬。通过乌银管线工程的锻炼,*建工今后在大管道施工方面已有自己施工的能力。在*境内工地按区域划分,第一个工地开工是也集中培训,然
9、后随工地逐渐开工,逐渐将进步快的大学生派去负责管理。针对工地分散,要求各个工地每天通过QQ群沟通和发邮件汇报,将资料、方案、签证等都网上传递、讨论、审批,进行视频教学,有时用手机或笔记本上网对着现场和实物远程帮教。三年的锻炼和培养,根据各自特点,我们分别从分来的大学生里培养了项目经理、技术负责人、生产安全管理负责人、经营管理负责人,做到人员各有所能,各有所长。原来我们施工一个加气站需要的4到5人管理,现在只需1到2人管理,大型的母站和天然气加工厂由*人管理降到4到5人管理。3、建议(1)留住人才,真正用待遇、用感情、用理念和价值观留人,想尽办法给可用的人才创造好的工作、生活、学习环境,切实的关
10、心解决他们的实际困难,比如婚姻问题、住房问题等。(2)创造真正的和谐,对于目标很明确、动机很不纯的人要在孤立他,让他成为过街老鼠,人人喊打。不能纵容大闹大得、小闹小得的坏习惯,对付无赖就得用无赖的办法。四、单项工程核算1、所做工作:*项目部的单项工程核算是通过20*年的摸索,到20*年我们所有开工项目全部实行单项工程核算,我们在选择项目经理后,工程从开工到完工结算全面负责。同时组建了一支安装电气队,逐步实行专业分包,将利润高的项目自主施工。在今年施工的*加气站工程,首先将工程拆分若干单体,逐一和施工队谈判,确定包干价。安装和电气项目我们自己施工,该工程也取得了很好的效益。该工程合同总价*万,土
11、建分包*万,安装实际人工费5.8*万,安装材料费19.5*万,其它费用17.1*万,制造费用39.7*万,工程建设管理费3.3*万,纯利润25.2*万。今年以来财务人员每天根据工地运行情况,将工程施工各项费用及成本全部进入各自工程,其中包括工资和误餐费全部按天进行考算,中途人员调动,费用也随人转入。2、下步具体打算:更加细化单项工程核算,做到“日事日毕、日清日高”。要做好单项工程核算,关键是要叫现场干活的人去算账。具体做法是:(1)由项目部统一进行市场运作,拿到工程项目后,内部进行竞聘项目经理,竞聘人员拿出工程管理办法,制定出生产、安全、环保、技术、质量、经营、稳定等工作目标;(2)对揽到的工
12、程首先进行分析和拆分,根据实际情况进行专业分包或劳务分包,实行价格谈判,费用包干。对于大的项目进行招标;(3)细化成本,降低制造费用,凡要进入工程的成本,必须要项目负责人签字认可,每天通过网络做好每天成本台账,一个星期一小结,每月对账考核。3、建议:第一点改变考核兑现的办法,平时只发基本工资,其它钱全部纳入工程效益考核之中,改年度时间考核为以工程实际效益考核,对于效益突出的,奖金不封顶,这样才能提高施工速度、结算速度、资金回笼速度;第二点实行“五费合一”费用包干,自提自用,不够自己出,余额归自己。通过以上两点的实施也可以解决市场经济和计划经济的矛盾。以上是我们项目部的做法,想法和建议,有考虑不周到之处请各位领导批评指正。谢谢!20*年1月16日