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1、家族企业代际传承问题分析和对策研究一、 研究背景与意义家族企业作为一种最古老的企业组织形态，在世界各地都大量地存在和发展着，并在各国的经济发展和社会就业方面扮演着非常重要的角色。据克林盖尔西克等人的研究，由家族所有或经营的企业在全世界企业中所占比例在65%-85%左右，2010年财富500强中约36%的企业为家族所拥有。在中国大陆，改革开放30多年来，民营企业取得跨越般的成长，而家族企业作为民营经济中的主导力量，企业数量在快速增加，并已成为推动中国经济发展的重要动力。图1列出了一些国家和地区家族企业占登记注册公司的比例。岁月蹉跎，有统计数据表明，中国未来3至10年内，家族企业创业者将会功成身退
2、，第二代企业家即将即位。 图1 世界部分国家和地区家族企业占登记注册公司的比例图众多研究显示，只有约30%的家族企业能够延续到第二代，能够成功地传递至第三代的则仅为10%-15%。在美国家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是，家族企业创始人的平均任期也是24年。当这一群时代弄潮儿光荣谢幕之前，摆在他们面前的是企业的未来何去何从？这是任何家族企业在成长过程都不能回避的代际传承问题。因此，本文研究家族企业代际传承问题，形成家族企业代际传承综合过程模型并进行有效分析，对我国家族企业代际传承实施具有重大的实践指导意义。二、家族企业代际传承的界定与研究现状（一）研究对象界定本文对家族企业的界定是:具有
3、法定公司形态的，企业控制权高度集中的，由家族人士，以及具有亲密关系的如同学、朋友、同乡等共同掌握企业资产和经营权的企业。在确定研究对象时，需要区分民营企业与家族企业的差异。两者在概念和实质上都具有差异。民营企业是通过经营权的归属来划分企业的性质，民营是与国营相对应的。而家族企业往往通过对企业控制权来界定，通过判断该企业是否通过“家族成员”共同控制了企业的资产，进而掌握了企业的经营方向来界定该企业是否是家族企业。因而，家族企业一定是民营企业，而民营企业则不一定是家族企业。如联想集团就被认定是民营企业的，但它不是家族企业。因为，其中国有资产还占了很大比重，另外，虽然私人资产占了一定比重，但这些私人
4、资本并没有通过“家族成员”来控制企业的经营。关于代际传承：家族企业的代际传承也被习惯称为接班，主要是指所有权和管理权在家族成员代际间的转移，是子女为继任家族企业所经历的长时间的学习和实践过程，区别于公司制企业的CEO传承。（二）国内研究现状对于我国家族企业代际传承问题，当前国内研究还处于初级阶段。究其原因，一方面我国家族企业接班出现时间尚短，无法进行跟踪研究。另一方面企业接班问题与外在环境存在很强的联系，我国当前经济快速增长带来了外在环境的激烈变化，也影响了对家族企业接班问题的研究。因此，国内还缺少对家族企业接班问题较为系统成熟的研究，当前国内研究主要集中在家族企业代际传承的原因，继承人选择的
5、标准，继承人的培养，权力交接过程中产生的问题，以及继承人如何与企业和员工相处等多个独立的方面，对于家族企业代际传承进行系统分析并提出系统解决方案的研究尚不多见。三、家族企业代际传承问题分析 家族企业代际传承过程中会产生很多问题，本文按照代际传承从计划到交接完成整个过程对代际传承产生的问题进行分类分析问题如下：（一）家族企业家方面1、家族企业家“不愿让位”目前中国家族企业在任者往往是家族企业的创业者。他们凭借着个人卓越的能力，少有的财务资本以及良好的人际关系抓住了改革开放这个时代机遇，艰苦的建立了自己的企业。对这一代企业家而言，他们往往将大半生的精力和情感投入到企业的创建和运营当中，因此他们具有
6、对企业绝对的所有权和管理权，从而拥有能控制代际传承决策和过程的权力，并具有合法性。但是正因为企业是他们一砖一瓦建立起来的，投身企业之中不仅是家族企业家的一份工作，更成为他们的一种生活方式，企业本身已经成为他们生命不可分割的一部分，因此很多家族企业家都“不愿让位”。同时，如果家族企业在任掌权人有多个，或者继承人有多个，在任企业家由于惧怕“传位”会引起家族成员的争斗以及出现企业经营不善等状况，更是“惜位如命”，从而导致许多创业者病倒在工作交椅上或传位之后仍然“垂帘听政”等现象，这会极大地打击继任者的积极性和自尊心。大量的研究表明，家族企业的代际传承决策和过程都是在在任者的领导控制下进行的。所以，一
7、方面，家族企业家的让位意愿将直接影响到代际传承计划的制定、实施和控制过程；另一方面，家族成员若得不到在任者的支持，要成功接替企业的概率微乎其微。正因为此，在任者“不愿让位”或不愿全部放手是家族企业代际传承的首要障碍。2、缺乏传承计划制定传承计划是家族企业进行权力传承的首要任务，是进行权力传承后续工作的基础，也是避免出现突发状况引起企业混乱的保证。笔者经过调查分析，家族企业缺乏代际传承计划的原因主要有以下两个方面。（1）相关研究与历史经验缺乏由于中国目前刚处于改革开放后第一代企业家传承给第二代企业家，不像欧美发达国家许多家族企业已经经历了几代传承，没有什么历史经验可以借鉴，相关研究也缺乏，所以不
8、要说传承计划的制定，很多家族企业家甚至没有传承计划这个概念。（2）家族企业家无暇制定传承计划中国目前这批家族企业都是在改革开放之后下海经营而成功的，而中国还有建立起真正的职业经理人市场，因此企业家们一直以来既是公司董事长，又是总经理，整天忙于做大做强家族企业，常常无暇思考制定传承计划。（二）继承人方面1、中华文化的“子承父业”带来的问题从世界家族企业的发展历史来看，家族企业传承模式中“子承父业”、“传子不传贤”更加受到在任企业家的青睐。而中国家族文化积淀之深厚，对人们心理与行为影响之深远，是其它国家和民族难以比拟的，就像钱穆所说:“中国文化全部都从家族观念上筑起”。家族观念和关系格局在某种程度
9、上己成为影响人们社会行为的重要因素，甚至成为影响资源配置的决定性因素，这对于家族企业领导人选择继承人来说同样也不例外。因此，在家族企业领导人的心理认知上，继承人的家族关系和忠诚甚至比才能更加重要。这种传承模式固然有它的优势与合理性，但也必然会带来一些问题。（1）继任者的个人接班意愿会对传承模式和传承效果产生极大的影响一方面，父子两代的社会生活背景不尽相同，会导致在任者与继承者在价值观，兴趣等方面的差异，甚至是冲突；另一方面，企业所处的行业背景会影响继承者对于未来接班企业的预期回报，从而对家族成员继承企业的意愿产生一定的影响。“股神”巴菲特的儿子彼得-巴菲特就不愿意接班父亲的企业，而是选择成为一
10、名音乐制作人，这明显是兴趣的不同影响了企业家子女的接班意愿。一项研究表明，71.7%的在任企业家在继承人选问题上会首先考虑自己的子女。而且在对53家创业家族放弃运营的企业的研究发现，子女不愿接班是创业者放弃运营权的首要原因。（2）继任者个人能力及经验必须与企业的需要相适应要想使家族企业有效/成功传承，在任者必须在传承之前长期考察继任者的能力和经验是否达到顺利运营企业所必需的要求。多项实证研究发现，继承人的能力及经验对企业的成功传承具有显著的影响。因为继任者卓越的能力和丰富的经验可以帮助他们在即位时获得合法性和提高可信度。同时，企业在运营过程中不可能一帆风顺，企业外部环境和内部资源时刻都在不断的
11、变化之中，继任者的卓越的能力和丰富的经验能够帮助他识别市场机会，避开企业自身的劣势，运筹帷幄，带领企业平稳地发展。2、家族成员之间的权力斗争关系问题众所周知，家族企业家身份不仅仅是一种工作方式，更是一种集家族企业所有权和管理权的收益与权力的表征。家族代际传承“子承父业”模式意味企业的所有权和管理权在家族成员（特别是在任者的子女）中的重新分配，假如家族中存在一个以上有即位意愿的成员，从而导致家庭成员之间为“夺位”而产生的权力斗争。同时这也是一种利益之间的较量。一方面，从所有权角度看，由于受中国传统观念“子承父业”和“家和万事兴”的影响，子女要求拥有对家族企业的利益分配便具有了合法性与存在的意义，
12、父母亲则希望能将毕生心血公平的传给后代，以免发生因分配不均而造成的家族失和，影响企业的未来。另一方面，从管理权角度看，哪位成员能够顺利继承企业的管理权（区别于职业经理人），他/她便可以对企业发号施令，拥有控制权所带来的收益和实现自己价值的舞台，同时对其它家族成员的未来收益产生一定的影响。我们知道，权力斗争的通常结局是控制权从经营能力高/斗争能力低的成员向经营能力低/斗争能力高的成员转移，使家族企业在权力争斗中被拖垮。正因如此，如果代际传承过程中，在任者对这种权力争斗处理得不妥当，将会对家族企业未来的发展造成重大的影响，甚至威胁到企业的生存。（三）权力交接方面1、继任者与公司员工的观念差异前面分
13、析中已然提到，由于年龄，社会背景，经历等差异，在任企业家和继任者会在观念，思维方式等方面存在较大，甚至不可磨合的差异。同样的，当继任者顺利进入家族企业后，以创业者为中心的“老一辈”管理团队必将跟继任者在观念，思维方式等方面存在一定的分歧。因此，在权力交接初期，继任者与企业元老的关系经常会十分尴尬。在笔者看来，企业继任者与企业元老团队的冲突主要源于继任者与元老团队之间的认同障碍和信任危机。这种冲突在企业运营层面的具体表现主要有以下几个方面：继任者所推行的运营政策是否与企业原先的文化相适合，会影响政策的执行力度；继任者是否给予元老团队更多的利益支持，会影响他们的满意度和工作积极性；继任者的能力，人
14、格魅力是否得到团队的肯定和认同，会影响他们对企业未来发展的预期。有分析指出，企业元老往往仗着与创业者的关系以及初期创业的共同经历，“倚老卖老”，而继任者为了在企业中树立权威，借机拿元老团队开刀，重新选拔和培养自己的亲信，组成新的管理团队。这会涉及到元老们的利益，从而引起他们的反抗，进一步激发了继任者与元老们的矛盾。2、继任者对企业及员工路径依赖的问题在家族企业的创立和成长过程中，创业者累积了大量的管理诀窍和技术经验。而正是这些知识帮助在任者顺利的运营企业。在家族企业代际传承过程中，在任者会通过不同的方式把自己的管理诀窍和技术经验“灌输”给接班人。因此，当这些知识从创业者通过不同的方式转移到继任
15、者身上时，对继任者的企业运营管理具有一定的积极作用。特别地，在一些技术密集型行业中，创业者独特的管理经验、心得体会以及高超的技术诀窍更是给继任者以非常大的帮助。大量的案例研究表明，创业者非常重视自身的知识经验能随着所有权和管理权一并转移到继任者身上。同时，在任者在位期间凭借自己的管理经验和技术诀窍所制定的一系列管理制度和技术规范必然会伴随着接班人的接班过程乃至管理运营企业过程。企业的内部员工会在接班人接班后很长一段时间内沿用创业者的管理制度和技术规范，对前任企业家的思维方式产生一定程度上的路径依赖。然而，环境在变化，事物是处于不断的发展之中。老一辈的知识体系不一定全部适应传承之后企业未来的发展
16、。因此，路径依赖性会导致接班人很难在管理纬度和技术纬度做出某些适应现实环境的变革，从而使得企业难以发展。路径依赖的特定含义是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。也就是人们一旦选择了某个体制,由于规模经济、学习效应、协调效应以及适应性预期等因素的存在,会导致该体制沿着既定的方向不断得以自我强化。一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。所以，接班人如何在接班之后的管理和技术实践过程中正确发挥父辈经验和思维方式的积极作用，并且能在企业内外部环境发
17、生变化后敢于摒弃企业中不合时宜的管理制度和技术规范，同时建立起能够适应内外环境的新制度规范将是继任者面临的一个重大问题。3、继任者与外部利益相关者的关系问题家族企业的外部利益相关者包括供应商、顾客、债权人、咨询机构、政府等能影响企业目标的实现和被企业目标的实现所影响的个人或组织。他们独立与企业之外，但却又跟企业密切协作。企业关系管理理论研究指出，企业的发展不仅在于企业内部的良好协调，也在于与外部利益相关者维持和谐的合作关系，家族企业也不例外。因为我国大部分的家族企业是在计划经济向市场经济的转型中获得生产和发展的，此时的市场产品是处于严重短缺时期，只要企业的产品能够生产出来，就会有顾客来消费，长
18、期发展下去，必然导致企业不注重客户关系管理（CRM），整个企业内部没有完全树立良好的顾客服务意识。然而，市场的现状已今非昔比，消费者现如今消费的不只是产品本事，更看重的是企业的服务，包括售前、售中和售后服务。因此，继任者在即位之后，必须转变企业的经营理念，帮助企业树立整体的服务意识，改善服务质量，进一步提高企业的竞争优势。另外，家族企业的创立与发展往往是凭借着自身的人格魅力、素质和与供应商等伙伴的外部关系网络。因此家族企业家们在与供应商进行商业交易的同时也会维持一定程度的人脉关系，特别在双方彼此认同的基础上。正是这种人际关系所形成的专业化企业间的合作关系网络帮助企业家在创业初期不断获得市场产品
19、信息和技术知识信息，促进企业的不断发展。继任者是否能在继承表面关系脉络的基础上，取得供应商所有者与管理者的肯定与支持，这是继任者在权力交接后面临的又一大问题。四、家族企业代际传承综合模型的建立针对上述分析我国家族企业代际传承多个方面的问题，笔者经研究认为：家族企业代际传承是一个权力传承的综合过程，这个权力传承过程中有三个时点:传承计划启动、传承决策、权力交接完成；这三个时点将传承过程分为两个阶段，传承计划启动到传承决策之间是继承候选人培养阶段，传承决策到权力交接完成之间是权力交接阶段；同时，传承决策过程中通常会受到四个方面因素的影响。图2所示为笔者构建的家族企业代际传承综合模型。图2 家族企业
20、权力传承的综合模型（一）传承计划家族企业的权力传承首先要制定权力传承计划，权力传承计划是企业为了顺利完成权力的传承而做出的一系列谋划和安排，计划启动即指传承计划开始实施。制定传承计划是家族企业进行权力传承的首要任务，是进行权力传承后续工作的基础，也是避免出现突发状况引起企业混乱的保证。权力传承计划包括两方面的内容，一是继承候选人的来源，二是对继承候选人进行培养。（二）传承决策权力传承决策即是对选择合适的继承人作出决断，选择谁、如何选择、哪些因素会影响到决策等是本阶段最关键的问题。在按照传承计划对继承候选人进行限定，并对其进行全面的培养之后，就可以进行传承决策。影响传承决策的因素很多，笔者在模型
21、中将它们归纳为四个大的方面，即文化因素、治理结构、企业领导人因素和继承候选人因素，从这四个方面分析它们各自对传承决策的作用机制。传承决策的完成意味着领导人从继承候选人中选定了继承人。（三）权力交接在确定了继承人后，家族企业的权力传承就进入了权力交接环节。权力交接过程是一个逐步授权的过程，在此过程中很可能出现继承人在更高的职位上不能胜任的现象，因此企业领导人会对继承候选人重新进行培养和选择。同时，权力交接过程中可能出现各种问题，比如候选人之间争权夺利，企业元老不服等，所以建立相应的协调机制也是必需的。权力交接顺利完成后，继承人就成为了家族企业的新一代领导人。新一代领导人接掌企业经营权仅表示这一轮
22、权力传承的结束，事实上，新一代领导人仍然要面对下一轮的权力传承，即权力传承是一个代代循环的动态过程。为了避免企业出现突发状况，新一代领导人应目光长远，从上任初始就要着手考虑权力传承问题。当然由于企业发展周期、外部环境、市场竞争等的不同，每一次的权力传承不可能采用同样的传承计划，企业应该根据自身的情况合理制定每一次传承计划，从而实现家族企业的持续发展。五、家族企业代际传承的解决机制（一）设计代际传承计划对家族企业领导人来说，要懂得“激流勇退”，克服心理上的障碍，就算此时自己的身体质素和心智功能还能支持企业的发展，要想使企业长期稳定发展，必须提前考虑权力继承人的选择、培养及自身的退休问题。并且他应
23、该意识到，权力的转移可能随时发生，同时他还必须考虑到继承候选人成长成熟所需要的时间。因此，权力传承应及早提上议事日程，给继承候选人一个充分学习、锻炼的时间与空间，及早制定完善的传承计划是家族企业进行代际传承的首要任务。均瑶集团董事长王均瑶先生的突然逝世，由于缺乏严密的传承计划，加上子女尚幼，只能仓促指定其弟为接班人便是一个反例。1、继承人的选择家族企业选择继承人要逐步制度化，在合法的制度下产生的人选较容易被大家认可。代际传承继承人的来源主要分为两类：（1）选择家族成员选择家族成员作为继承人是我国家族企业权力传承的主要特点，其中最主流又是“子承父业”。当代中国家族企业选择“子承父业”受传统文化、
24、市场环境、产权属性等多种因素共同支配，而不仅仅是感情上的偏向。既从属于企业系统，又从属于家族系统的家族成员，有着强烈的家族精神，对企业的忠诚度勿庸置疑，而且从小置身在家族环境中，熟悉家族企业的运营管理、发展潜力等，能够尽快地承担使家族企业顺畅运行的责任。（2）选择非家族成员通常是根据其经营业绩来决定。这种方式对企业的经理人员和高层员工会起到较强的激励作用，有助于对继承候选人进行有意识的锻炼和仔细的考察，有助于继承候选人沿着管理台阶积累经验和熟识企业业务流程，也有助于继承候选人在企业内建立和维持良好的人际关系，完全融入企业独特的文化氛围。在选择由家族成员还是非家族成员作为继承人的问题上，不存在哪
25、种途径更好的问题，其关键是在“亲”与“贤”之间寻求尽可能好的组合。但目前问及企业家卸任后，企业的控制权问题时，大部分企业家更倾向于自己的下一代来继承自己的事业。2、继承人的培养（1）继承人需要的素质继承人必须具备为实现企业持续成长所需的意识、知识、能力、修养和精神，即我们所说的企业家精神。家族企业继承人所需的素质主要包括以下几个方面:人格魅力：人格魅力是一个人综合素质的体现，具有良好人格魅力的继承人能够通过培育强有力的企业文化，完善人员聘用体系，创造良好的工作环境，为属下提供更多的挑战机会，增进员工的交流，增强企业的凝聚力，鼓舞员工的士气，激发员工的能动性，克服变革中出现的困难。决策能力：决策
26、是家族企业管理的一项重要活动，要在动荡不安、变幻莫测的市场上求得生存，继承人必须具备科学、准确的决策能力。随着我国市场经济商业化和企业竞争的加剧，一个企业的前途和命运很大程度上是由其企业领导者的决策能力所决定的。创新能力：就家族企业而言，继承人的创新精神和创新活动对企业的成长和发展起着关键作用，没有创新也就没有企业的成长动力。随着企业的发展壮大，这种创新能力的重要性会进一步体现出来，具备创新能力的继承人刁能不断进行家族企业的制度创新、文化创新等，给家族企业的持续发展带来无穷的动力。当今时代是知识和信息的时代，知识和技术正以很快的速度更新着，企业所处的环境也发生着日新月异的变化。作为家族企业的继
27、承人，要能够把握与判断外界环境发展的趋势和对企业经营的影响，树立终身学习的观念，培养终身学习的文化素养，才能做一名合格的企业领导人。（2）继承人培养的途径让继承候选人接受良好的教育。西方国家的家族企业取得成功，大多与继承人的高素质、高能力有很大关系，凭借其能力和素质，这些继承人在继承权力之后很快就树立了威信和地位，并继续延续着辉煌。西蒙公司是1903 年由卡尔在美国康州水城创立的，至今己成为拥有300 多项技术专利和8000 余种布线产品的家族企业。在过去的十年间，西蒙公司始终站在布线领域领先科技的前沿，创造了众多行业第一。作为全球著名的通信布线百余年的家族公司，西蒙家族始终重视继承人的教育问
28、题。自从公司创立以来，至今己经传到了第四代，这四代家族企业领导人全部毕业于耶鲁大学。由于受过良好的教育，西蒙公司的四代领导人都具有相当强的能力，相对于欧美家族企业，中国家族企业领导人也开始重视下一代的教育问题，如李嘉诚的两个儿子都毕业于斯坦福大学，海鑫钢铁集团的继承人李兆会毕业于澳大利亚Monash大学，苏泊尔炊具公司的继承人苏显泽毕业于浙江大学，格兰仕的继承人梁昭贤毕业于华南理工学院。企业领导人在选择继承人的院校时应倾向于具有自由活跃的学术氛围的院校。在家族企业外锻炼。继承候选人在继承候选人加入家族企业之前，最好是让有潜力的继承候选人到家族企业以外的公司工作几年，这样做一方面有助于得到对继承
29、候选人成就的准确反馈，从而能够对继承候选人做一个准确的评价，将那些不具备领导潜力的家庭成员排除在企业之外，以尽可能减少任人唯亲带来的风险；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验，避免家族企业因陷入复杂的关系网，而丧失对企业领域里重要技术和管理发展的洞察力。在家族企业内培养继承候选人。继承候选人进入家族企业后，要做的工作主要有两个:一是让继承候选人尽快熟悉企业的业务流程，二是使继承候选人能够尽快融入到企业文化中。继承候选人进入企业后，可以为其设定一个岗位，安排若干个高层经理轮流对继承候选人进行培养，也可以让继承候选人轮岗，使他们轮流接触不同的业务，这样就能使继承候选人在较短的时间内熟悉企业
30、的操作运营，同时还能避免高层经理在此阶段和继承候选人结成联盟。（二）优化代际传承决策1、制定明确的企业产权制度根据制度经济学原理，明确的产权制度是企业的生命基础，清晰的产权界定是交易的前提，而且，可以逐步解决家族企业所有权和经营权的界限问题。发达国家提供的历史经验显示,一般的企业开始都是家族式企业,随着经济活动中出现新的问题、问题解决经验的积累和市场法治的逐渐健全,家族色彩越来越淡化。而治理机制完善的核心是重新安排产权制度。民营企业在明晰产权的同时,还要摆脱以家族为核心的产权安排,通过吸收新的资金、技术、管理资源来改善企业的产权结构和治理机制。在创业初期,兄弟姐妹或至亲好友齐心协力创业,此时亲
31、情高于利益划分,人们不会过多地考虑产权关系,导致内部产权不清晰。随着企业规模的扩大,特别是企业需要选择继承人时,产权不清晰所带来的问题变得十分突出,反目成仇现象屡见不鲜。2005年4月逸飞集团董事长突然病故,由于事先没有明确遗产分配方案,导致合法遗产继承人长子、次子、妻子之间展开财产之争,至今尚无定论。有经验显示，明晰的家族企业内部产权关系使得企业在代际传承和日常运营管理中较少受到血缘关系的影响。中国家族企业可借鉴国外的思路,在企业成立之初,就建立起企业产权关系和财产继承制度,以免后期出现内部纠纷,最终导致企业破产倒闭的惨剧发生。同时，为了防止家族企业股权在传承的过程中因继承人过多而导致的股权
32、过于分散，影响企业日常决策和运营，从而影响到企业的生存发展。家族企业传承时除了选定一名能力出色的接班人外，交棒者还应在制度上做出安排，推进家业整体传承。如大午集团就通过“私营企业君主立宪制”实现了整体传承。集团设监事会、董事会和理事会，分别享有企业的所有权、决策权和经营权。企业的所有权作为一个整体存在，由家族成员组成的监事会享有，不进行财产分割，监事会世代继承，监事长由家族内部选举产生。监事会对董事会和理事会进行监督，但无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力。由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营。由分公司一把手组成的理事会执行董事会的决策，行使经营
33、权，而无决策权。这种产权安排为我们提供了一个企业代际传承的新思路：既为以后企业的发展打好制度上的基础，又可以避免代际传承所带来的继承人之间的权利斗争。2、建立多样的传承模式根据企业不同的经营阶段建立不同的传承模式。对于企业创业初期，人员少，经营管理混乱，最主要的目标是使公司生存下去，为了维护企业的稳定，可以采取保守的子女继承模式。当企业进入一个良好的发展期，这个时期企业的规模不断扩大，管理日趋完善，开始走向正规化。比较合理的方式是采取子女继承和内部经理人和外部经理人交叉的继承方式，产权和管理权分开，由子女或直系亲属掌握企业的所有权，把公司的经营权交给内部提升的优秀管理人员，再由其组织聘用外边的
34、优秀人才共同经营公司，同时组建董事会，控制家族内部的人干预公司重要决策。这种传承方式的优点在于既可以使公司内部稳定，又能够利用外界优秀的人力资源发展公司。当企业进入了技术和生产都比较成熟的时期，内部的管理和制度都已健全，企业创始人完全退出管理层，把管理交给对董事会负责的职业经理人打理是比较好的方法。一般科技含量高、规模大、且发展进入一段成熟期的企业适宜聘请职业经理人对企业进行管理。（三）协调权力交接过程家族企业领导人综合考虑各种因素后完成传承决策，也就是选定了家族企业的继承人，这时就可以根据企业的具体情况选择合适的时机进行权力的交接了。权力的交接是一个过程，要根据一定的原则来进行，同时，面对交
35、接中出现的一些问题，还要建立相应的协调机制来保证权力的平稳过渡。1、权力交接的原则权力交接要遵循一定的原则，具体说来有以下几点:（1）逐步授权家族企业领导人选定了继承人后，不能一次性地将所有的经营权都交给继承人，而应该逐步授权，让继承人逐渐掌握企业的经营权。否则会出现企业较大的震动和混乱，另外选定的继承人很可能不具备在更高的职位上经营企业的能力，需要领导人重新进行传承决策。逐步授权不仅能保证企业权力的平稳过渡，还能对选定的继承人进行进一步的评估，确保领导人最终选择的继承人是继承家族企业经营权的最佳人选。（2）树立权威企业的继承人是家族企业的新一代领导人，他面临的最大问题就是如何在家族企业中迅速
36、树立起自己的权威。他们不仅面临同龄人的挑战，更重要的是还要面对元老的挑战以及员工的认可。企业领导人要在家族企业内部建立一种适合权力传承的文化，形成良好的传承氛围。继承人要尊重企业元老，协调好跟企业元老之间的关系；也要充分展示自己经营企业的能力、树立的权威，让企业元老和高层管理者认为自己是继承企业经营权的最佳人选。（3）组建管理团队不少家族企业中的老员工在上一代领导人的领导下成长，文化层次不高，管理理念比较落后，往往很难接受继承人的管理方式。因此，继承人组建自己的管理团队是必要的。继承人应该建立一支年轻的、拥有现代管理理念、忠于自己的管理团队，由此来进行企业的文化重组、制度更新等。家族企业领导人
37、对于继承人组建自己的管理团队要充分授权。这一点浙江知名企业方太厨具有限公司的创始人茅理翔就做得非常好。茅理翔充分授权，让儿子茅忠群组建了自己的“内阁”。现在茅忠群的“内阁”成员年龄都在34 岁左右，5 个助手都是MBA。继承人组建自己的管理团队，能给企业带来活力，有利于权威的树立和管理思想及政策的贯彻实施，还有利于以后接掌企业经营权时更好地经营企业，也可以避免因元老级人物的突然缺位而引发企业动荡。（4）树立正确的权力观交接权力是对企业领导人的最后考验，但最后一步可能也是最困难的一步。在这个阶段，开始年老的企业领导人很难面对这样的事实而往往会推迟对企业经营权的放手。落入权力陷阱的企业领导人可能给
38、企业带来致命的打击，比如“傻子瓜子”的创始人年广久就因为过渡迷恋权力导致企业的崩溃。因此企业领导人要放手让继承人去接管，同时也要对继承人加以扶持，并对企业提供指导性、参考性的意见。2、权力交接的协调机制家族企业权力的顺利传承，不但需要企业领导人和继承人具备一定的威信和能力，与各方面的配合也是分不开的。为了家族企业权力传承能够顺利进行，有必要建立健全完善的与家族企业实际情况紧密结合的协调机制。（1）给予非家族成员尤其是高层管理者以充分的信任我国当前职业经理信任危机的一个重要原因就是传统差序格局影响下的血缘信任心态，家族企业领导人对于外来职业经理人不敢给予充分信任，担心其泄漏重要机密或者跳槽对企业
39、构成威胁。这个矛盾的解决需要完善的激励约束机制，在此前提下，要给予非家族成员充分的信任空间，而不能按照家族标准对企业员工实施双重管理，建议针对所有员工制定统一的考核、奖惩、升迁制度，对于非家族成员的高层管理者，可以考虑让其管理某一部门或承担较大的管理职责，这一举措具有很大的吸引力，他们会从中看到自己未来的发展前途，并感受到被信任和被肯定的荣耀。这些措施可以为权力顺利传承创造良好的条件。（2）平衡继承人和继承人以外人选的关系建立协调机制的核心在于对继承人以外的子女或其他继承候选人，采取辅助措施以平衡各方面的关系。根据本文的分析，认为美国家族企业中沃尔玛的模式是一个比较好的选择。美国沃尔玛权力传承
40、模式中，财产分配采取全部家族基金按同等股份进行分配的方式，但企业的经营权只由长子接管，其他所有人的收益都取决于他的工作。这一模式在沃尔玛是相当成功的，从1992 年创始人山姆沃顿去世至今，家族内没有任何内让，2001 年在美国富豪排行榜上其遗嫣和四个子女以每人拥有175亿美元的资产并列榜单的第五位。我国一般采用诸子分户析产制来进行财产分割。这种方式虽然不会引起对财产的争议，但却削弱了企业的实力，同时因为家族企业常见的权力斗争，诸子分户析产仍会造成权力的分配不均而引发争议。因此，我国家族企业可以参考沃尔玛模式进行各方面关系的调节和平衡，并根据实际情况的需要来改进和完善。（3）消除来自中高层管理者
41、和股东们的阻力家族企业继承人在成为新一代领导人后，通常会进行一些变革，以保证管理理念和管理工作的顺利展开。这就会触动企业原有中高层管理者的利益，引起他们较大的不满。此外，企业股东的利益也必须予以妥善地处理，尽量避免在权力交接阶段发生较大震荡。引入规范的企业管理制度尤其是科学的决策机制是一个不错的选择，比如可以尝试建立家族理事会、独立的企业智囊团以及合理的董事会结构等：家族理事会主要负责解决家族内部矛盾和调解内部冲突以及制定适用于家族成员的规则；独立的企业智囊团主要聘请外部的专业人员，负责为企业的战略高度的管理决策工作提出建议；而一个合理的董事会结构是一个家族成员、职业经理人和独立董事比例恰当的
42、董事会。（4）形成较为固定的具有延续性的企业文化家族企业在进行权力传承的同时也在进行着企业文化的传承。为避免代际之间价值观和基本理念的激烈冲突，顺利完成企业的权力传承，家族企业应在企业内部形成较为固定的、具有连续性的、规范的企业文化制度。必须以公平的方式有效建立企业怎样在家族内部、管理层和企业所有权方面做出决策的科学程序；必须使不同的家族成员都能在企业内部找到回报；必须明确制度和统一规定，使家族成员能够再投资，必要时在不损害其他家族成员利益的前提下获得投资回报；必须能有效化解家族企业面临的家族矛盾。六、结论本文在界定我国家族企业代际传承相关概念的基础上，分析了家族企业代际传承存在的多方面的问题
43、，建立了我国家族企业代际传承的综合模型，在模型的基础上，主要从制定传承计划、优化传承决策和协调权力交接过程三个方面探讨了家族企业代际传承问题的解决机制，研究结论对目前我国家族企业代际传承问题有一定指导意义。参考文献1 陈波. 中国家族企业的文化特征与竞争优势J. 天津社会科学，2004年,第4期: 3455.2 陈春花，李洁芳. 当议家族企业继承机制J.商业时代，2005年,第12期:2434.3 蔡会明.家族企业内部治理结构的动态演化J.商业时代，2004年,第21期:2233.4 储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题J.中国社会科学，2000年 ,第5期: 2436.5 范升红，徐
44、伟军，姚明龙.子承父业:国内家族企业代际传承的必由之路J.经济论坛，2004年第18期: 1422.6 方晓军，王长斌.文化传统与我国家族企业的发展J.现代经济探讨，2004年第6期: 1127.7 郭跃进.家族企业经营管理M. 北京: 经济管理出版社，2003.8 何心展.家族企业经营管理层的换代与继任J.外国经济与管理，2003年,第5期: 2333.9 李明.私营企业成功模式解析M. 北京:中国致公出版社，2002.10 李建立.家族企业“交班”:问题及策略J.中国工商，2002年，第9期：2136.11 鲁俊海.论家族企业的治理结构J，广西社会科学，2003年，第2期：113.12 苏启林，欧晓明.西方家族企业接班模型评价J.外国经济与管理，2003年，第7期：1325.致 谢本论文是在我的指导教师周鹏程老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。他严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。在论文选题和论文提纲阶段，周老师给与我莫大的帮助，使我可以在浩如烟海的课题和材料中整理出自己的思路，从而减少我后续的论文创作阻力。接下来的论文创作中，是周老师主动帮助我查找和筛选资料，从而使我的写作时间大大减少。最后在论文修改和定稿阶段，周老师也同样给予我悉心地指导和不懈地支持。感谢周老师对我的帮助，让我可以在大学的最后阶段再次超越自我。19