毕业论文-通用汽车公司战略管理分析.doc

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1、诚信声明本人郑重声明：本人所呈交的毕业论文（设计），是在导师的指导下独立进行研究所取得的成果。毕业论文（设计）中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或在网上发表的论文。特此声明。论文作者签名： 日 期： 年 月 日 目录第一章 导论51.1 选题背景51.2 研究方法51.3 研究思路6第二章 相关理论基础72.1 企业战略管理的内涵72.2 企业战略管理的特征72.3 企业战略管理的作用82.4 企业战略管理的制定82.5 企业战略管理的实施9第三章 通用汽车公司的基本概况93.1 公司的简介93.2通

2、用汽车公司的发展历程103.2.1通用汽车公司在中国113.3 企业现状12第四章 通用汽车公司的战略管理134.1购并战略134.1.1战略实施134.1.2战略取得的成绩154.2事业部制战略164.2.1战略的应用164.2.2战略取得的成绩174.3通用汽车公司战略实施过程中的整合184.3.1制度整合184.3.2战略整合184.3.3业务整合19第五章 结论205.1基本结论205.2局限性205.3进一步工作21参考文献 通用汽车公司战略管理分析摘要：战略是一个企业创建竞争优势的制胜法宝。任何一个企业不论其大小，只有结合具体的产业环境和自身资源进行系统、深入的分析并选择适合自身发

3、展的战略，才能建立并你属于自己的核心竞争力并于不败之地。在当今企业环境因素越来越多，原来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理的概论内容，越来越显示出战略管理的重要性。战略管理可以使企业更主动而不是被动地塑造自己的未来，它使企业用于创新，及时对环境变化作出反应。大量实践表明，运用战略管理的企业业绩往往要好于没有运用战略管理的企业。本文以通用汽车公司为例，通过对通用汽车公司的购并战略，事业部制战略以及合作战略的分析与评价，旨在说明支撑通用汽车公司做到汽车业领头羊的地位的主要秘决在于其所选择的正确的发展战略。尤其是对于从事国际化经营的企业，它的合适于否有关企业的生死存亡。关键词：企

4、业战略管理 企业购并 企业合作 战略学习Abstract ：Strategy is the magic weapon for a enterprise to create the competitive advantage. For an enterprise, no matter it is big or small, only dose it combine the industrial environment with its recourses and have a deep analysis to choose the suitable developing strategies,

5、can it build its own core competitive power and put itself in an invincible position. In the age of existing complex static environment and competition, strategic management, as the most important part of senior management, shows its importance gradually. Strategic management can make the enterprise

6、 build its tomorrow empirically, be used for enterprises innovation and it can also make a direct reaction to the environment change. A lot of practice shows that the performance of enterprise which uses strategic management is much better than the one which does not use it. This thesis will take“Ge

7、neral Motor” as an example to show that General Motor becomes the leader of the automotive is because its right choosing of the development strategic management by the analysis on the merger and acquisitions strategy, division system strategy and cooperate strategy of General Motor.For an enterprise

8、 engaged in international operations, choosing a right or wrong developing strategy is the main decisive factor of enterprises life and death. Keywords: enterprise strategic management ; enterprise merger and acquisition; business cooperation; strategic learning第一章 导论1.1 选题背景通用汽车公司是全球最大的汽车制造公司，其核心汽车

9、业务及子公司遍及全球。通用汽车公司是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，目前通用汽车公司在全球几十个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家，自1931年起成为全球汽车业的领导者。 通用汽车在世界汽车业乃至整个制造业中都是一颗耀眼的明星，人们看到的是通用汽车曾经创造的不朽的业绩，但很少有人明白它走过的每一步都充满着坦坷和艰辛，它在经济危机的冲击和同行业的竞争中，也曾几度起落沉浮。通用汽车的创始人是一个充满魄力和自信力的企业强人，他通过并购战略创立了强大的家业，但在他的经营生涯中，也数次陷入了严重的财务危急中，继任者斯隆受命于危难之际，以其特有的企业家气魄，

10、实施事业部制战略的管理创新，一举奠定了汽车业领头羊的地位。通用汽车在几度危机中通过实施了成功的战略，扭转了局势，建立和持续了汽车业霸主的地位。战略对一个企业有非常重要的作用，有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，有利于明确企业在市场竞争中的地位，有利于提高企业的获利能力和经济效益，有利于企业全面推行现代化管理。中国正处于经济结构调整，产业升级的战略关键期，中国企业迫切需要实施成功的战略以保障变革。本文通过对通用汽车公司战略管理的分析，提供一些对中国企业现代化发展有意义的借鉴之处。1.2 研究方法 本文主要采用了具体抽象法的研究方法，认识客观对象的思维运动的完整过程，是从感性的具体到思维的抽象

11、，然后又从抽象上升到思维中的具体。运用这种方法把表现复杂对象的多重规定性，按照一定的逻辑顺序联系起来，形成一个反映研究对象整体的体系。本文通过对通用汽车具体的生产现象、战略实施现象以及历史发展的分析，概况出一些关键战略概念，由具体繁复的现象上升到抽象的概念，然后从这些概念中抽象出整体的战略框架。资料获取的方法有查阅有关通用汽车公司的发展及管理的书籍，利用互联网提供的开发平台以及各种宣传媒介。资料整理的方法主要有去粗取精法，从大量的案例资料中，抽取最能表现战略的关键史料，力图全面客观的介绍通用汽车公司的战略。1.3 研究思路公司的基本概况 公司的发展历程公司简介企业现状 公司战略管理 战略实施中

12、的整合事业部制战略并购战略 公司战略管理的启示 图1-1研究框架图 本文首先简略介绍有关战略的相对完整的理论基础知识，对战略的概念、特征、作用以及过程有个基本的认识，然后介绍有关通用汽车公司的简要概括以及重要的发展历程。接着重点介绍分析有关通用汽车的两大大战略：购并战略、事业部制战略以及在战略实施过程中的整合措施，最后从通用汽车公司的战略分析中得出一些对中国企业有价值的启示。第二章 相关理论基础2.1 企业战略的内涵2.1.1企业战略管理的定义 从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种规划；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式；从产业层次来看，战略表现为一种定位。故战略是确立企业

13、的基本长期目标，制定行动方案和配置必须的资源以实现目标。而企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部环境要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命得以实现的动态过程。这个战略管理过程主要有战略制定、战略实施以及战略学习。战略制定就是确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。战略实施就是制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略学习就是重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施及组织学习。2.2 企业战略管理的特征（1）系统性 战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略制定是战略

14、实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略学习反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。（2）科学性 每一个企业的资源有限，战略家提供何种战略将更适合于某一企业或机构，并达到最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。（3）艺术性 战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。2

15、.3 企业战略的作用 战略对一个企业有非常重要的作用。 (1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。 (2)有利于明确企业在市场竞争中的地位。 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益。 (4)有利于企业全面推行现代化管理。2.4 企业战略的制定 战略规划表面上很简单:分析当前和预测未来的情况，确定企业的发展方向和提出完成使命的手段。实际上战略规划是一个非常复杂的过程它需要一种系统方法去鉴别和分析组织外部的各种因素，并将企业的能力与其相匹配。（1）企业外部环境分析 制定企业战略时必须考虑企业所处的产业环境，尤其是产业的结构状况，五种作用力决定了产业的结构状况:进入威胁，替代威胁，供应商价格谈

16、判能力，消费者价格谈判能力以及现有竞争对手的竞争。这五种作用力共同决定产业的结构以及产业的利润状况，最强的一种或几种作用力占据统治地位并起关键作用。当影响产业的作用力以及产生它们的深层次原因被确定之后，企业就需辨别自己对于产业所具备的优势与劣势。（2)企业内部环境分析 企业状况通常是决定企业目前处境和应该向何处发展的起点。企业目前的愿景以及价值观，企业的文化，企业的组织结构，企业目前的市场地位以及竞争地位等提供了战略规划的前提以及基础。战略规划的大厦是建立在对企业现状全面深入的扫描基础之上的(3)制定备选战略 在分析内部和外部环境的基础上，提出各种可供选择的战略方案。一个组织可能寻求多种不同类

17、型的战略，它可以采取专门化战略，也可以采用多元化战略等。实际工作中，企业必须追求的是一种不同战略的组合。(4)战略评价与选择 在做出选择之前，一定要对各种战略进行认真的评价。选择战略时应该将包括在特殊决策里的风险一起加以考虑。在挑选战略时另一个关键因素是时间安排，另外竞争者的反响也一定要加以考虑。战略评价与选择是一个复杂的过程，最大的障碍来自理性的限度，这是无法克服的变量，必须在理性的限度内决策。2.5 企业战略的实施 战略实施是企业战略最重要的部分，没有有效的战略实施就是战略的失败。战略实施是化战略为行动的至关重要的阶段，关键要将战略规划转化为一系列相互关联的可操作目标链，并将战略规划在全企

18、业范围内沟通，建立起各个部门的联系，制定挑战性目标值，分配资源以最终实现企业的整体战略规划。(1）战略协调 企业希望员工为战略实施做出贡献，就必须与员工分享企业的愿景与战略，并积极鼓励员工提出实现愿景和战略的方法。企业中的每一个人都必须理解战略，并知道自己的行动是如何支持企业“宏图”的。管理团队还必须与主要的外部厉害关系人共同分享愿景与战略。协调配合企业的战略是一个庞大而复杂的流程。（2）资源配置 确定目标的具体目标值，一定要具有挑战性，以激励员工的内在精神，一旦确定了目标值就可以预算为达到目标值所需的资源。如果没有与目标值相对的资源，就没有目标的实现，也就没有战略的实施。如果企业希望行动与规

19、划结合在一起，那么战略规划就必须与经营预算相挂钩。除非真正把资源用在追求战略目标上，否则这些战略目标将永远遥不可及，不能成为企业全力以赴的具体目标。第三章 通用汽车公司的基本概况3.1 公司的简介通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。其标志GM取自其英文名称(GeneralMotorsCorporation)的前两个单

20、词的第一个字母。通用汽车公司各车型商标都采用了公司下属分部的标志。公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。3.2通用汽车

21、公司的发展历程 发展第一阶段:通用汽车公司的前身是1907年由戴维-别克创办的别克汽车公司，1904年美国最大的马车制造商杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理。1908年杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司通用汽车公司(GM)，1909年又合并了另外两家小汽车公司奥克兰汽车公司(现在的庞迪亚克分部)和卡迪拉克汽车公司。 从一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。 到1910年，公司已经先后购进了17家小汽车公司。然而，过快发展使公司很快陷入资金

22、困境，在这种情况下，杜兰特逐渐从通用汽车公司的业务活动中脱出身来，并于1911年组建了雪佛兰汽车公司。 与此同时，他又同杜邦结盟，秘密收购通用汽车公司的股票。从而于1916年再次获得了通用汽车公司的控制权，重新担任公司总裁。杜兰特重获控制权后，又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60%的股份和加拿大汽车制造商麦克劳林汽车公司(后来的GM加拿大公司)。第一次世界大战期间，该公司为部队生产了大量卡车、救护车、飞机发动机等。战争结束后，该公司又通过建立通用汽车承兑公司来加强产品批销，大获成功。 发展的第二阶段:1919年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业，1920年的经济大萧条使公司再次陷入困境之

23、中，杜兰特被迫提前退休。 JP摩根公司也趁机取得了通用汽车公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦以公司董事长和最大股东的身份取代杜兰特成为公司新总裁。杜邦担任总裁后的第一件事就是批准了公司所属联名汽车公司总裁小阿尔弗雷德D斯隆的改革计划，对公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。1923年斯隆担任公司总裁后，又对公司的各科、甚至是重复的生产线进行合理化调整，公司由此进入飞速发展的时期，先后兼并了黄车制造公司和数家飞机公司，推出了1925雪佛兰轿车以与福特公司相竞争，使汽车设计现代化，并实行“一种车适合一种财力和需求目标”和每

24、年推出一种新车型的战略，从而把福特汽车公司远远地甩在了后边。到 1927年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主。 发展第三阶段：第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者认识到将会有一场汽车热销期，推出了更大型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽车市场上的主导地位，并在其它产品市场上也获得了主要地位，成为美国最大的军用品承包商。1955年，通用汽车公司成为世界上第一个年利润超过10亿美元的公司。发展第四阶段: 进入80年代以后，通用汽车开始了艰难的创新历程。1981年，罗杰史密斯担任首席业务领导人之后，进行大规模调整改组活动，裁员数千人，又推出了旨在替代日本进口车的J型车；1983年出资1.5

25、亿美元，同日本丰田公司合资成立新联合汽车制造公司，在加利福尼亚州运用日本公司的制造技术生产小型车；1984 年，通用汽车投资25亿美元，收购电子数据系统公司；1985年，又宣布成立Saturn公司，在田纳西一家日本风格的工厂中生产小轿车，并以47亿美元收购了休斯飞机制造公司。与此同时，通用汽车还同其它公司合资开办了50多家企业，从机器人制造到人工智能企业，范围很广，用史密斯的话说，这是为了发现进入21世纪的钥匙。 3.2.1通用汽车公司在中国 通用汽车公司进入中国已超过80年。目前，通用汽车在中国的员工超过20,000人。通用汽车在中国进口、生产和销售凯迪拉克、saab、欧宝、别克、雪佛兰及五

26、菱等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首，涵盖中高档轿车、多功能旅行车、紧凑型轿车和微型车等。通用汽车在中国的愿景是：携手战略合作伙伴致力于成为中国汽车工业的最佳参与者和支持者。为了实现这一目标，通用汽车公司将继续与中国汽车工业携手并进。通用汽车在中国开展业务一贯遵循如下五大原则：承诺在中国长期发展，并建立和保持一种对通用汽车、中国和中国人民均为有利的合作关系，广泛涉足整车和零部件的生产、销售、设计与测试等领域，积极参与技术交流活动，保持技术领先，致力于培养中国员工的管理水平与专业技能，将中国业务融入其全球网络，以确保为中国市场提供最高质量的产品与服务。3.3 企

27、业现状 通用汽车公司的前身是1907年由戴维-别克创办的别克汽车公司，从一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。到1910年，公司已经先后购进了17家小汽车公司。与此同时早期的多项发明为世界各地的人们带来了新的可能和梦想，如电灯、电话、收音机和汽车等。由于上世纪二十年代对汽车需求空前膨胀，通用汽车不得不加快产品和营销改革的步伐。通用汽车首先因电子启动器而独树一帜，该装置的发明者是著名发明家兼研究员 Charles“Boss”Kettering，他于 1912 年将这一发明应用于

28、凯迪拉克。电子启动器的问世至今仍被公认为是二十世纪最具影响力的汽车革新。几年之后，通用汽车金融服、务公司 (GMAC) 开创了一种称之为零售金融的全新业务模式。随着著名设计师 Harley Earl（汽车设计之父）的第一个设计作品 1927 款 LaSalle 的问世，通用汽车步入了发展新纪元，从此汽车不再只是一种交通工具。通过采用著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的经营战略，通用汽车的品牌形象和汽车产品已成为消费者自我价值和尊贵身份的代表和体现。随着先后于1918 年、1925 年、1929 年收购雪佛兰、沃克斯豪和欧宝品牌，通用汽车拥有的汽车品牌和车型远比其他任何汽车制造商都多。

29、 在不到十年的时间里，公司已在十多个国家开设了新装配厂，其中包括中国、日本和印度。在这一时期，通用汽车已成为一个全球性公司。1920年，公司面临着外部经济衰退和内部管理危机并存的困境。(1）1920年的经济大萧条使公司再次陷入困境之中，汽车市场几乎完全消失。改组成了通用汽车公司迫在眉睫的任务。（2）负担着大量的库存，而且缺乏现金，产品线很混乱。无论是在财务还是在运营方面，都缺乏控制。至于组织管理，缺乏正确的指导知识，无法科学的控制各个独立运作的事业部。公司管理任人唯亲，事业部的运营则以讨价还价为基础。大量资金已经分配到各个事业部以供他们扩大规模，但是，同期原材料和劳动力的成本飞升使得个事业部被

30、迫挪用这笔资金，每个事业部都发生了超出预算的情况。第四章 通用汽车公司的战略管理4.1购并战略 企业购并是企业迅速实现资本扩张的有效途径。企业并购是市场经济发展的必然要求是企业资本运营和组织调整的重要方式。成功的企业并购可以增强企业的活力，实现存量资产的优化和经营规模的扩大，提高企业资产的整体效率。企业并购主要形式有3种。第一种是横向并购指的是企业并购与其处于同一行业的竞争者的行业行为。通过横向并购来增强企业市场力量。第二种是纵向并购指的是企业并购其某一种或多种产品和服务的供应商以及配送渠道等的行为。第三种是相关并购，企业并购与其所处的行业高度相关的公司的行为被称为相关并购。 企业并购的原因有

31、很多，实施并购战略的首要原因是为了增强市场力量，由于别克汽车公司的推出的汽车前景乐观，该公司为了增强市场力量，扩大企业规模并拥有能够在市场中竞争中的资源和能力。其次，为了越过市场进入的障碍。企业在试图进入国际市场时所面临的进入障碍是相当高的。因此，并购战略常常会被这些公司采用以克服障碍。 然后，为了加快进入市场的速度。并购是让企业获取新市场和新产品的最快途径，并购相对于内部发展来说更容易快速进入市场。最后，为适应产品多元化的需要。企业发现通过市场中的相关企业来推出新产品要相对容易一些。4.1.1战略实施(1)控制别克汽车公司二十世纪初，汽车工业处于幼稚产业，但由于汽车的优越性，获得了众多消费者

32、的青睐，汽车制造厂如雨后春笋般涌现。通用汽车公司创始人杜兰特当时还在经营马车生意，但通过收购别克汽车公司，成功进入汽车业。别克汽车公司是由别克创立的，别克是汽车业的先驱，他于1901年推出了第一辆测试车，由于体积小，内燃速度快，前景颇为乐观。但是别克拥有的股份并不多，另一个大股东霍依丁拥有控制权，但他接管别克公司不久后就遇到了财务危机，找到了杜兰特，杜兰特通过思考，提出一旦出资就要控股，谈判成功了，杜兰特取得了别克公司的控制权。杜兰特通过收购别克汽车公司，克服了进入壁垒，顺利进入了汽车业，为以后的发展奠定了基础。（2）兼并凯迪拉克1908年是杜兰特发展汽车事业的重要转折点。他在摩根财团的支持下

33、与当时另一家汽车企业布里斯柯合并，然后以现金和股票交换的形式，买下了奥斯末比尔汽车公司。杜兰特接下来兼并了凯迪拉克汽车公司，凯迪拉克公司以生产销售豪华车汽车为主。杜兰特当时正试图推出具有贵族风格、显示绅士身份的高档车以对抗福特汽车公司的大众廉价车。杜兰特以股票调换股票的方式，使兼并凯迪拉克的计划顺利实现。杜兰特通过兼并凯迪拉克使自己的产品线逐渐覆盖了汽车的各个细分市场，为以后全面满足不同消费者的需求奠定了良好的基础，也为实现汽车业领导者的地位奠定了基础。（3）组建通用汽车公司1910年由于财务危机，杜兰特离开了自己亲手创建的公司，但他没有被压到，他卧薪尝胆，苦心经营自己的雪佛兰汽车公司，经过五

34、年的努力，杜兰特利用雪佛兰的巨额利润悄悄又控制了通用汽车公司。杜兰特重掌大权后，又推动通用汽车公司走上了兼并收购之路。杜兰特接受以前的教训，把通用控股公司变成了经营公司，于1917年在特拉华成立了通用汽车股份公司，以后不断收购了很多汽车制造公司以及一些零部件公司，最重要的一次收购是收购了海厄特公司，得到了旷世奇才斯隆，为日后通用的腾飞起了决定性作用。（4）兼并电子数据系统公司自二十年代斯隆接管通用汽车公司后一直到七十年代，通用汽车虽然进行了数十次企业兼并的策略，但没有一次兼并其规模和意义与八十年代兼并电数据系统公司事件相比。八十年代通用汽车的总裁是史密斯，也是一位经营大师，他历来关注与通用汽车

35、截然不同的公司，他的目光盯上了电子数据系统公司，他发现该公司组织机构很有特点，另外通用汽车的数据处理系统的应用几乎处于原始状态，虽然有不少电脑主机，但缺少中央控制系统将其联网操作。由于没有中央数据处理系统，不可能协调各部门之间的操作。通用汽车急需实现数据处理的系统化，史密斯相信，合并电子数据系统公司可以实现这一目标。整个收购活动的报价高达25.5亿美元，这是通用汽车有史以来规模最大的一次合并，合并取得了成功，电子数据系统公司成了通用汽车公司的一家子公司。由于数据公司的加盟，通用汽车整个公司的数据处理系统发生了质的变化，使通用汽车不仅是汽车生产规模最大的公司，而且成为全美信息技术最现代化的公司之

36、一。（5）兼并休斯飞机公司通用汽车收购电子数据系统公司的成功，鼓舞了通用汽车的最高决策层，他们把目标瞄上了休斯飞机公司。在争夺休斯公司的竞争中，通用汽车赢得了投标，以50亿的代价买下了休斯飞机公司，休斯飞机公司正式并入通用汽车，改名为休斯电子公司。通用通过收购休斯公司实现了产品的多元化，通过从事国防、电子及宇航产品的生产，使通用汽车有能力抵挡住汽车制造业的衰落趋势，另一方面也给通用汽车提供了一个机会，使他可以掌握先进企业的技术，长盛不衰的迈向二十一世纪。另外通过收购休斯公司，通用汽车还得到了一大批优秀的技术人才。4.1.2战略取得的成绩美国每次企业并购高潮中，通用汽车公司都通过自身的积极行动，

37、为美国的的产业结构和产业组织结构的调整做出了贡献，同时加快了自身发展。通用汽车在成立之初及七八十年代成功运用了并购战略，为通用汽车帝国奠定了坚实的基础，确保了领导者的地位，同时胜利的实现了多元化经营。通过并购战略不仅使通用汽车以飞快的速度迅速成长起来，而且提前时代的发展趋势布局消费市场，实现并持续了汽车业的领导者地位。购并战略带来的效益。（1）购并战略后形成的经营协同效应，给企业带来了巨大的效益。经营协同效应就是1+12效应，指的是并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化以及效率的提高所产生的效益。通用汽车公司在成立之初及七八十年代的并购活动中，相当一部分并购主要是出于经营协同效应。企业并购

38、迅速扩大生产规模，有利于实现规模经济，加之生产经验累积得到延续，能使大公司获得低成本相对优势和较大的市场份额，从而获得经营协同效应。通用汽车公司的并购所产生的协同效应不仅仅表现在生产、销售领域，在财务方面亦表现明显，通用汽车公司一般通过股权交易实现并购，这一过程是免税的，通过这种收购方式，企业在不纳税的情况下，实现资产的流动和转移。（2）通过一系列的并购使该公司突破进入壁垒。企业进入壁垒是指新企业进入市场所遇到的已有企业在各方面已获成功所建立起来的优势障碍。通用汽车公司的前身是别克汽车公司，而别克汽车公司并非通用汽车公司的创始人杜兰特投资创立，而是通过并购获得。也正是通过这次企业整体性购买行为

39、，使杜兰特进入了汽车行业。通用汽车公司在八十年代收购休斯飞机公司，通过花费五十亿美元的代价，越过规模经济、资本需求以及法规制度三大壁垒，实现了进入资金以及技术密集性的飞机、卫星制造行业，实现了跨行业经营的目的。（3）通过并购市公司扩大市场权力，不断扩大的企业市场权力使企业获得某种形式的垄断，这种垄断可以带来垄断利润，又能保持一定的竞争优势。在二十年代，通用汽车公司一口气兼并了数十家同行业企业，不仅使通用汽车公司的生产规模迅速扩大，增强了自身实力，而且急剧减少了竞争对手的数量，通过并购使汽车行业生产相对集中，也是通用汽车公司成为了汽车业的领导者。 4.2事业部制战略 事业部制结构最早起源于美国的

40、通用汽车公司。事业部制战略的两大原则它们是： 一是首席执行官的职责绝不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保证它能够主动、合理地充分发展。二是未来保证整个公司的合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行驶。这两条原则要求建立行政指挥线，协调，并且保留公司内部主流的全面分权管理机制的效果。事业部制战略的五大目标（1）明确定义构成公司各个事业部的职能，不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能。（2）为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行驶必要而合理的职能。（3）将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及公司首席执行官的手中。

41、（4）为了尽量限制向总裁汇报的执行官的人数，第四个目标就是保证总裁能够更好的指导公司的总体政策而不是陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事物之中。（5）在每个执行事业部中为其他执行事业部提供建言的渠道，从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式进展。4.2.1战略的应用 事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

42、事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，产品制造，成本还算事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制权，并通过利润指标进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售进行生产和供销分立，这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客事业部，如保洁公司业部;麦当劳公司事业部;一些银行顾客以型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力

43、。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。4.2.2战略取得的成绩本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。在这种状况下，旷世奇才斯隆成为了通用汽车公司的掌门人，以无与伦比的管理天才通过实施事业部制战略，带领通用汽车公司走出困境，并且全面超过了福特汽车公司，进而成为美国，乃至全世界无与匹敌的汽车公司，并把汽车王位一直保持到今天。 经营管理事业部制战略的优点是（1）领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；（2）事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，

44、更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；（3）各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；(4)事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；(5)事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 经营管理事业部制战略的缺点是(1)事业部具有充分的经营自主权，各事业部之间容易产生本位主义。(2)各事业部较多考虑自身的利益，对全局利益考虑的少，在一定程度上不利于各事业部之间的协作与配合.(3)由于各事业部之间有竞争，因而容易造成各事业部之间在人员、信息以及技术等方面交流的可能困难。(4)由于总公司和事业部都有自己的职能部门这不可避免

45、的增大管理人员的规模，使管理机构膨胀。通用汽车公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，适应了公司发展战略的事业部制组织结构功不可没。二战前后，美国企业的规模继续扩大，结构和战略的不协调成为企业进一步发展的瓶颈。在这种情况下，西方世界兴起了已组织结构建设为主要内容的管理热潮。斯隆的事业部制战略的作用有以下几点:（1）事业部制战略能够使低层管理人员得到充分锻炼，从而为为企业培养合格的接班人。（2）事业部制战略能够使高层管理人员从具体运营事物中解放出来，集中精力考虑企业的长远发展问题。（3）事业部制战略要求个事业部真正自治，能够激励下级管理员工的积极性。4.3通用汽车公司战略实施过

46、程中的整合 企业并购后，只有通过对目标企业的整合，发挥战略协同效应才能产生效益。波士顿咨询公司副总裁文礼克指出：“兼并交易本身并不创造效益，只有策略运用得当，公司间结合的好，双方的融合增强了竞争力才有可能产生效益。”通用公司在成为汽车行业霸主的过程中，同时也是通用汽车的兼并扩张的过程。可以说，通用汽车长期处于霸主之为的原因归功于公司收购企业所进行的改造措施。4.3.1制度整合 1924年，由于公司发展过快，再加上1920年经济大萧条，使公司陷入资金困境，面对的问题很多，产品线混乱，汽车品牌众多，没有通一方针管理，决策缓慢，各部门各自为政等。在制度上，集团内制定统一的内部管理制度，明确财务权限及

47、收益分配方法，各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。首先实行产品策略创新和多品牌策略，接着进行市场细分，不同车型满足不同顾客需求，然后又进行组织体制创新，推出“分散经营，协调控”管理体制。这样就使混乱的场面结束，公司由此进入了飞速发展时期。4.3.2战略整合 被并购的企业不能和收购企业相互融合，那么两者之间很难发挥战略协同效应，只有在兼并后对目标企业进行整合，使其符合整个公司的发展战略，这样才能使收购方与目标企业相互配合，从而促进整个企业的发展。通用公司用过兼并活动，在对被兼并企业进行改制整合后，将其纳入公司的管理体系，使公司的各个业务单位之间形成一个相互关联，相互配合的战略体系。4.3.3业务整合 对目标公司战略整合的基础上继续对其业务进行整合。通用公司对北美和全球的业务进行集中整合，培育出具有新的具有潜力的