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1、哈尔滨商业大学德强商务学院毕业论文（设计） 毕业论文 上海宝洲集团员工招聘管理中的题目 问题与对策研究指导教师 学生姓名 二O一一 年 五 月 二十六 日哈尔滨商业大学德强商务学院毕业论文（设计）上海宝洲集团员工招聘管理中的问题与对策研究摘 要 有效的员工招聘是进行人力资源管理的前提，也是人力资源管理的关键性环节，是组织实现其绩效和目标的重要保证。本文运用人力资源管理和员工招聘的基本理论，分析了上海宝洲企业集团有限公司在员工招聘过程中存在的问题，对构建宝洲集团有效的员工招聘体系进行了相应的研究。文章第一部分说明了项目选题的来源及研究的目的和意义，介绍了运用的研究方法和论文的结构。第二部分主要界
2、定了有关人力资源和人力资源管理的含义及员工招聘的原则，强调了招聘工作在人力资源管理工作中的重要意义，阐述了影响员工招聘的因素，分析了有效招聘的流程，重点讨论了实施有效招聘的前提是进行人力资源规划和工作分析。第三部分分析了宝洲集团人力资源管理和员工招聘方面存在的主要问题，主要是:没有长期的用人规划，缺乏通盘考虑;对所招聘职位认识不清晰;对招聘人员缺乏必要的组织和培训，且招聘人员的职业化水平普遍较低:招聘工作缺乏科学、规范的实施过程;对应聘者的甄选方法较为单一，面试安排不合理;缺乏有效的录用反馈和评估;没有建立合理、有效的人才储备体系等。第四部分是论文的重点章节，提出了宝洲集团员工招聘中应注意的问
3、题，最后提出宝洲集团构建有效的招聘体系应做好招聘前的准备工作、实施和控制有效的招聘流程和客观及时评估招聘效果三个步骤。 关键词：人力资源管理；员工招聘；招聘体系Research on Problems and countermeasures for Employee Recruitment Management of Shanghai Baozhou enterprise group Co., LTDAbstractEffective recruitment is the presupposition and the critical step of human resource manage
4、ment, and ensures organizational performance and goals. This paper uses the basic theories of human resource management and recruitment to analyze the problems in the recruitment process of Shanghai Baozhou Ltd.，and does some research in frame an effective recruitment system of Shanghai Baozhou Ltd.
5、 Firstly, it states the resource, meaning and goals of this topic, introduces the research methods and structure of this paper; Secondly, it defines human resource humane resource and human resource management, then the principles of staff recruitment. It emphasizes the necessary of recruitment in h
6、uman resource management, and states the effect factors in staff recruiting, followed by analysis of effective recruitment process. It focuses on the discuss that the presupposition of effective recruitment are human resource plan and job analysis .Thirdly, it analyzes the main problems in human res
7、ource management and staff recruitment, that has no long term recruiting plan and lacks whole consideration; ambiguous understand in recruiting positions; no necessary organization and training for new hands, and the new crew member are low quality; recruiting process lack scientific and objective m
8、anagement; ways of selection are limited, interview is not reasonable; lack effective recruiting feedback and appraisal; not build a reasonable and effective human resource storage systems and etc. Fourthly, and the highlight of the paper, it points out the problems that Baozhou Ltd, should attentio
9、n, at last it suggests three steps should be done in setting up an effective recruitment system, that are the preparation before starting recruiting, perform and control an effective recruiting process and appraises the results of recruitment objectively and timely. Key words: human resource managem
10、ent; staff recruitment; recruitment system II目 录摘 要IAbstractII1 绪 论11.1 研究背景11.2 研究的目的及意义12 相关理论综述32.1 有效招聘32.1.1 有效招聘的准备阶段需要做的工作52.1.2 有效招聘的实施阶段的四个环节72.1.3 有效招聘的评估阶段102.2 实施有效招聘的前提132.2.1 人力资源规划132.2.2 工作分析143 宝洲集团人力资源管理现状及员工招聘中存在的问题163.1 宝洲集团人力资源管理现状163.1.1 整体素质不高163.1.2 结构不合理163.1.3 人才流失严重163.2 宝
11、洲集团员工招聘中存在的主要问题173.2.1 用人规划缺乏通盘考虑183.2.2 对所招聘职位认识不清晰183.2.3 招聘人员的职业化水平普遍较低183.2.4 招聘工作缺乏科学规范的实施过程183.2.5 甄选方法和面试安排不合理193.2.6 缺乏有效的招聘录用反馈和评估193.2.7 没有建立合理有效的人才储备体系194 宝洲集团招聘问题的改进对策204.1 做好招聘前得准备工作204.2 确定集团的岗位编制204.3 组建高素质专业化的招聘团队224.3.1 组建恰当的招聘小组224.3.2 选择合适的招聘人员224.3.3 提高招聘人员素质224.4 规范招聘流程234.5 采用多
12、种甄选方法和合理安排面试244.6 进行招聘评估274.7 建立宝洲自己的人才储备库28结 论30参考文献31致 谢32附 录 133附 录 2351 绪 论1.1 研究背景上海宝洲企业集团有限公司原名上海宝洲贸易有限公司，成立于2001年4月，注册资金4500万，现有员工119人，于2011年1月更名为上海宝洲企业集团有限公司（以下简称宝洲集团），旗下子公司有：上海宝洲钢铁有限公司、上海宝洲供应链股份有限公司、上海升格金属材料有限公司、上海伙伴金属材料有限公司、无锡分公司和郑州分公司。公司先后经过了多年的努力形成了较为完善的营销系统。销售量名列上海钢铁贸易前50强。公司经营范围：黑色金属材料
13、、有色金属材料的国内贸易和进出口贸易。主要经营品种：中厚板、热卷板、锅炉板、容器板、船板；冷轧板、彩涂卷、镀锌板、不锈钢、管材、特钢、型材、螺纹、线材；铅、锌、镍、铜、铝、锡；钢铁炉料、矿产资源的销售及代理采购等。“专业经营、诚信经营、守法经营”使宝洲公司赢得了全国各大钢铁企业及广大客户的支持和信赖，销售量一直保持强劲增长势头。2007年销售钢材20余万吨，营业额超过10亿元人民币。公司贸易品种广泛，贸易政策灵活，在上海、华东及全国的钢贸领域都享有较高的知名度。但在2007年之后，随着金融危机的到来，钢铁行业的不景气，信息透明度的提高，宝洲集团在不断的收缩，由原有的300多名员工锐减至现在的1
14、19名。宝洲集团也在积极改革，寻求突破口和新的发展契机。公司的成长与发展离不开一个良好的人力资源团队。宝洲集团一直是偏重于纯“贸易（营销）型”的企业，在企业发展过程中主要以能否完成销售任务和达到营销目标作为考核人才的标准。因此，一直以来的人才招聘中，业务能力是主要的招聘准则。但是自2007年以来，公司不断收缩，公司的战略定位也由“纯贸易型”向“现货、贸易和服务为一体的企业”转型。面对新的形势，公司一方面急需大量的业务人员开拓现货市场和维护现有的贸易市场，另一方面也迫切需要为公司新的发展战略引进一些除营销人员以外的服务型人才和管理人才。因此，过去主要针对业务人员制定的人员招聘方案就面临着由于公司
15、发展方向的转变而带来的挑战，企业高层也已经认识到了人才的重要性和招聘工作对公司发展的推动力，但老的招聘体系如何改进、如何设计新招聘程序和招聘考察内容等成为值得研究的课题。1.2 研究的目的及意义根据宝洲集团的人力资源管理及企业发展规划的情况，结合本人一段时期以来与该公司的接触，本项目将主要研究上海宝洲集团员工招聘现状，如何构建和完善宝洲集团有效的员工招聘体系，协助宝洲集团做好有助于顺利实现企业战略目标的人力资源工作。有效的员工招聘时进行人力资源管理的前提，也是人力资源管理的关键性环节。伴随着宏观经济的变化、公司的发展，不断对员工的素质和能力提出新的要求，员工的管理也面临着不断提高和更新的问题，
16、这就意味着招聘工作在公司中经常发生，对维持公司的正常运行和发展起着至关重要的作用。在当前的竞争就是人才的竞争的背景下，作为人才输入环节的招聘的重要性不言而喻。宝洲集团要实现新的发展战略目标，就必须要有较为合理的人才梯队来保证各项计划的顺利实施，最终完成集团的发展战略目标。本文研究的目的是在招聘上给予宝洲集团的工作人员一定的指导，确实保证宝洲集团做好有效的员工招聘，进而组建好自己的人才队伍，从而保证集团战略目标的完成。2 相关理论综述员工招聘工作是人力资源管理的一项基本工作，是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划、工作分析和岗位配置，通过采用一些科学的方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业
17、工作的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘已成为现代企业管理中一项重要的、具体的、经常性的工作，是为企业发展提供合格人才队伍的重要保证。招聘工作的目标就是成功的选拔和录用企业所需的人才，实现所招聘人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果“让最合适的人在最恰当的时间位于最适合的位置，为组织作出最大的贡献”。2.1 有效招聘有效的招聘是指在适宜的时间范围内通过适宜的方式实现人、职位、公司三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。有效招聘的流程是经由一系列的过程或阶段来实现人职相宜的。有效招聘的流程是
18、指公司在为工作或职业而选拔人员时而制定的关于招聘活动进程的一套完整指示，具体说明了选择什么、何时选择、由谁来选、用什么进行选择以及如何选择等问题。尽管公司的规模、正规化程度、人员素质不尽相同，但从目前的招聘实践来看，通常各类公司的招聘流程基本都遵循如下过程（图2-1）:企业战略人力资源规划企业的目标部门反馈拟招聘信息确定拟招聘职位工作分析制定招聘计划发布招聘信息收集、审核申请表（简历）调查背景测试面谈（评价中心）做出雇用决定招聘评估招聘前招聘过程招聘后图2-1 企业招聘基本流程根据有效招聘的经济效益原则、因事择人原则、全面考核原则、公开公平公正原则、人事相宜原则、程序化、规范化原则等六项基本原
19、则，构建有效的招聘体系应包括三个步骤，即做好招聘前的准备工作、实施有效的招聘流程和客观及时评估效果。具体可用下图所示（图2-2）:准备阶段评估阶段实施阶段1、 人力资源供求预测2、 招聘计划的制定3、 组织与培训1、 招聘流程的规划2、 实施有效的招聘流程3、 选择恰当的招聘渠道和方法1、 招聘效果的评估2、 录用效果的评估3、 渠道效果的评估图2-2有效招聘的步骤有效招聘是有其条件约束的，其中国家的政策、法规等外部因素和企业形象等内部因素对有效招聘的实现也起着重要的影响。因此，在构建有效招聘体系的过程中，我们就结合企业所在行业的特点和企业成长发展的战略进行简化及调整。所以我们在为企业进行员工
20、招聘体系设计时就应将一些可能会不适合企业特点的步骤进行删减，使其更具有针对性和实用性。2.1.1 有效招聘的准备阶段需要做的工作这里我们主要讨论企业实施有效招聘在准备阶段需做好的工作，即制定有效合理的招聘录用计划，通过定期或不定期地调配人力资源，招聘录用企业所需要的各类人才，实现企业人力资源的合理配置。1、确定企业编制确定企业编制的依据是企业的组织系统图，包括组织结构图和岗位图。在确定企业编制过程中首先要根据企业未来经营发展战略，中长期经营计划和决策者的经营方针，对各类相关计划，如利润计划、销售计划、设备计划、资金计划等有一个准确的把握。对未来经济发展态势所需人力资源状况有一个科学预测。依此确
21、定企业的编制。其次，对现有员工情况进行分析。其中包括对全体员工按年龄、部门、工种、职务分类；对各部门员工的工作任务进行分析，掌握岗位及职务的空缺。最后，确定企业发展过程中员工变化量和必要量。2、制定招聘计划招聘计划是每次招聘活动中的实施依据，而且也会随招录对象和渠道选择不同而有所不同，但作为计划，其内容要求是大体相同的。招聘计划一般包括以下内容：（1）人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；（2）招聘信息发布的时间和渠道；（3）招聘小组构成，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；（4）应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、考核方式、考核者构成等；（5）招聘的截止时间；（
22、6）新员工的上岗时间：（7）招聘费用预算，包括资料费、宣传费、人才交流会费用以及用于招聘的其它费用；（8）招聘工作时间表，尽可能详细，以便与其他部门配合；（9）招聘广告样稿。3、制定招聘程序制定明确招聘流程对于公司的招聘效果及效率都是非常必要的，其主要步骤如下：（1）分析现行公司结构、职务设置和职务权限；（2）分析公司现行各项行政、人事管理制度、规定及工作流程；（3）总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人；（4）分析各岗位不同的任职资格；（5）将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿；（6）将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见；（7）将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试
23、行稿；（8）公布招聘流程试行稿；（9）在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改；（10）试行期结束后，正式确定公司招聘流程。4、建立合理的招聘小组，并对招聘者进行培训一般来说，招聘工作应由公司的具体用人部门和人力资源部门协作完成，招聘小组的具体分工和责任如下:（1）用人部门经理的主要责任是:根据业务计划制定招聘计划；拟定职位描述和任职资格:对应聘者的专业或技术水平进行判断，最终做出录用决策。（2）人力资源部招聘人员的责任是:指导用人部门撰写职位描述和任职资格；制定招聘计划，设计招聘流程；选择招聘的渠道和方法，与潜在的应聘者联系；收集并筛选简历、申请表以及其它应聘资料；设计人员
24、选拔测评方案，并指导用人部门经理使用测评方法；主持实施评价程序，并为用人部门的录用提供建议；与应聘者确定工资，帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各种手续。（3）对招聘者进行培训提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘开展前对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作，要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到招聘的专业化和职业化。2.1.2 有效招聘的实施阶段的四个环节根据有效招聘的流程，我们将招聘过程分为了四个环节:简历、申请表筛选，调查背景，测试，面谈/评价。1、简历、申请表筛选（1）简历
25、筛选简历是申请者职业经历、教育背景、成就和知识技能的总结，给申请者以较大的自由发挥空间，易于充分展现申请人的创造性和书面表达能力，但同时由于简历是应聘人员自己制作的，招聘者对简历的内容和风格缺少控制，很难快速从大量信息（包括部分冗余信息）中获取所需的有用信息。公司招聘人员在阅读求职者简历时可以通过分析简历结构，来分析应聘者的交际和沟通能力；然后看应聘者的专业资格和经历是否符合招聘岗位的要求，并特别注意简历中出现的空白时间和前后矛盾之处（必要时进行标注），以便为后面的面试等环节做好准备。（2）申请表筛选申请表是公司为收集申请人与应聘岗位有关的全部信息而专门设计的一种规范化表格，可以帮助公司精确地
26、了解到申请者的历史资料。申请表最大优点在于其结构的完整性与直接性，可以加快预选速度，能够帮助招聘单位最快、最准确地获得与应聘人员有关的资料。使用申请表要注意，申请表的设计一定要科学、认真，全面反映与应聘工作有关的申请人资料。一般来说，申请表包括了应聘职位、工作性质，应聘者资料、教育情况、学术及专业活动情况、进修及培训经历，应聘者个人要求等信息，以确保申请表提供的信息能够有助于提高筛选的效率和效益。在现实的招聘中，公司应该根据实际情况（如考虑招聘的时间要求、成本等）选择分别使用或结合使用这两种方式来对应聘人员进行初步筛选。2、背景调查背景调查的目的是获得求职者更全面、真实的信息。进行背景调查有几
27、个关键环节要把握住:一是何时进行调查，二是调查内容的设计，三是调查如何操作。由于人才在市场上处于供大于求的状况，求职者面临极大压力，被迫在求职时对自己进行包装，求职书越做越精美，工作经历越来越丰富，其实水分很大。根据人口普查资料，我国持假文凭者已达60万人，相当于20世纪90年代一年的普通高校毕业生总数。据美国一项资料显示，有3000万人曾经因为伪造简历被录用。在我国，这一数字到底有多少无从知晓。防假于未然，背景调查是拒假于门外的有力武器，放弃背景调查意味着公司失去了基本的免疫力。背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，此时大部分不合格人选己经被淘汰，对淘汰人员自然没有实行调查的意义。剩下
28、的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，他们介绍的资料己经熟悉，此时调查，在调查项目设计时更有针对性。根据调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再调查出问题，令公司和人力资源部进退两难。背景调查内容应以简明、实用为原则，“内容简明”是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间而使用人部门人力吃紧，影响业务开展。再者，优秀人才往往几家公司互相争夺，长时间的调查是给竞争对手制造机会。“实用”指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查。调查的内容可以分为两类，一是通用项目，如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性
29、，二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，建议根据调查内容把目标部门分为三类，分头进行调查。一是学校学籍管理部门。在该部门查阅应聘者的教育情况，能够得到最真实可靠的信息，持假文凭者即可分辨。二是历任雇佣公司。从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩、表现和能力，但雇主的评价是否客观需要加以识别，有的雇主为防止优秀员工被挖走，而故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的挖人意图。第三是档案管理部门。一般而言，从原始档案里可以得到比较系统、原始
30、的资料。目前，档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心，按照规定，他们对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比较可靠。但目前人才中心保管的档案存在资料更新不及时的普遍缺陷，员工在流动期间的资料往往得不到补充，完整性较差。相对而言，背景调查对于招聘工作中的做假现象能起到一定的防范作用，有助于公司招到真正符合用人要求的急需人才。3、笔试笔试是一种常用的、基本的测试方法.它是让求职者在试卷上完成事先拟好的试题，然后由主考人根据求职者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。通过笔试，可以测量求职者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力及文字表达能力等素质能力的差异。笔试的
31、优点在于可以通过一定数量、规模的测试（通常几十道试题，甚至上百道试题），来保证对求职者知识、技能和能力的考察的信度和效度；可以大规模的进行评价，花时间少、效率高，比较经济；成绩评定比较客观，而且可以保存求职者回答问题的真实材料。由于上述优点，笔试至今仍然是公司对求职者经常采用的测评方法之一。笔试的局限性在于，不能直接和求职者见面，不直观，不能全面考查求职者的工作态度、品德修养及公司管理能力、沟通协调能力和操作技能等，而且不能排除作弊和偶然性的存在。因此，还需要其它测试方法的补充。一般而言，在人员招聘、选拔的过程中，笔试通常作为求职者参加的初次测试，成绩合格者方可继续参加面试或下一轮的测试。笔试
32、一般可以分为标准化笔试和结构化笔试两种方式。（1）标准化笔试标准化笔试是通过受试者填写严格的文字材料评价受试者特征的测试形式，纸笔测试和计算机测试都属于这一类。其特点是:所用材料都是经过系统地分析人才和职位的情况，再经标准化而确立的；所填材料是两项或多项选择题；回答方式是封闭的，只能任选一项；实测过程是标准化的过程，一般是限定时间或限定答题方法；对结果的统计和解释也是相对严格和封闭的。该测试方法有快速、便于统计的优点，但因设置为选择题的形式，限制了求职者才能的发挥，思路的扩散；且选择项或前后题目之间的关系，对求职者可能会起到一定的提示作用，影响求职者测试的独立性，不利于反映求职者的真实情况。因
33、此，标准化笔试经常被作为一种辅助性的或初步性的测试。（2）结构化笔试结构化笔试是通过受试者填写开放性的文字材料评价求职者特征的测试形式，其特点如下:所用材料都是经过系统地分析人才和职位的情况，再经结构化而确立的；测试题具有引导性、复杂性和可开阔性。求职者可以广开思路、深入细致地分析问题，可以充分展现自己的才华；每位求职者可以充分展现自己的个性和特点；本测验的测试内容可以依据具体的岗位灵活设置。该测试方法能克服标准化方法过于简单的缺点，更接近于求职者的真实情况。但评判的难度较大，评判结论易受阅卷者的主观影响。因此，有效的采用结构化方式的前提是测试前制定严格细致的评估标准，并对阅卷者进行相应的评判
34、培训。4、面试面试是一种通过招聘者和求职者直接交谈或将求职者设置在特定情境中进行观察，了解求职者的经验、个性、能力及求职动机等情况，从而完成对求职者适应职位的可能性及发展潜力评估的一种十分有用的测评技术。它是人力资源管理招聘领域应用最普遍的一种测评形式。面试一般可以分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试以及压力面试和能力面试。（1）结构化面试结构化面试是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。面试过程中，招聘者必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对求职者测试，不能随意变动面试提纲，求职者也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说在结构化面试中，面试的程
35、序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，使面试结构严密，层次性强，评分模式固定。（2）非结构化面试非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“随意”向求职者提出问题，而对求职者来说也无固定答题标准的面试形式。招聘者提问的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场求职者的回答。这种方法给谈话双方以充分的自由，招聘者可以针对求职者的特点进行有区别的提问。虽非结构化面试形式给面试的招聘者以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受招聘者主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。（3）半结构化面试半结构化面试就是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式
36、。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在招聘者手中，具有双向沟通性，可以获得比材料法中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。（4）压力面试压力面试通常是在面试一开始时向求职者提出一些带有敌意或攻击性的问题，给求职者意想不到的一击，然后观察求职者的反应。通过此方法，了解求职者根据压力对情绪调整的能力，一些求职者面对压力面试时能够从容不迫，另一些则不知所措。压力面试多用于测试营销人员、公关人员或管理人员。（5）行为描述面试行为描述是让求职者描述过去的经历或行为，从而获取与求职者和所应聘岗位有关的信
37、息。一方面，从求职者过去的工作经历，判断其选择本公司发展的原因，预测其未来在本公司发展所采取的行为模式；另一方面，了解求职者对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行分析比较。在行为描述过程中，招聘者往往提及求职者过去的工作内容与绩效，提问方式更具有诱导性，从而激起求职者真实的回答。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在招聘者（主考官）手中，具有双向沟通性，可以获得较为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。但面试很容易受招聘者的主观影响，信效度偏低，多人面试时耗时较长，所以面试应和其它测评方式如能力测试、心理测试
38、、人格测试等多种测评方式有效结合，对应聘者实施更为客观、真实的测评。2.1.3 有效招聘的评估阶段招聘工作结束后及时对招聘效果进行科学客观的评估并做详细记录，不仅可以为以后的招聘工作进行参考，而且可以对招聘人员的工作效果进行评估、发现其中的问题，帮助其在以后的工作中加以改进。1、招聘评估的作用（1）有利于为公司节省招聘成本通过招聘成本与效益核算能够使人力资源部招聘人员清楚的知道各项费用的支出情况，区分哪些是应支持项目，哪些是不应支出项目，从而在今后的招聘工作过程中能够注意合理有效的降低招聘费用。（2）有利于检验招聘计划的有效性录用员工的数量、质量评估实际上是对招聘工作的有效性进行检验的一个重要
39、因素。通过数量评估，分析在录用人员数量上满足或不满足需求的原因，有利于找出各招聘环节上的薄弱之处。通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，可以为人力资源规划提供事实依据。而录用人员质量的评估则是对员工的工作绩效、行为、实际能力及工作潜力的评估，质量评估为员工培训、绩效评估提供了必要的信息，同时促进了招聘工作的改进。（3）有利于促进招聘工作的质量信度评估与效度评估则是对招聘过程中使用的方法的正确性与有效性进行的检验，会大大提高招聘工作的质量。2、招聘效果的评估（1）成本效益评估成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对招聘预算进行评价的过程，是鉴定招聘效率的一个重要指标，如果成本低，录用人
40、员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。招聘成本评估招聘成本是为吸引和确定公司所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用，直接业务费用（如招聘会会费、差旅费、代理费、广告费、宣传资料费、办公费等），间接费用（如行政管理费、临时场地以及设备使用费）。招聘成本既包括在公司内部或外部招聘人员的费用，也包括吸引未来可能成为公司成员的人选的费用，如为吸引高校毕业生所预先支付的委托培养费。招聘单位成本是招聘成本评估的一个重要指标，其计算方法如下:招聘单位成本=招聘总成本录用人数招聘总成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每
41、年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中招聘广告预算占据相当大的比例。招聘单位成本是常用的效率衡量标准，对希望降低招聘成本的公司非常有用处。但是这一方式也不能作为最重要的标准，因为过于强调平均单项费用的降低，有可能会减缓招聘速度，而精打细算的表面往往掩盖的是聘用质量与效率的低下。所以，一个好的衡量标准是提高招聘效率的最终保证，它包含了招聘成本与招聘佣金的比较，一般薪水越高的职位，招聘时间越长。成本效用评估成本效用评估通常是通过总成本效用、招募成本效用、选拔成本效用、人员录用效用四个指标来反映，其计算方法如下:总成本效用=录用人数招聘总成本；招募成本效用=应聘人数招募
42、期间的费用；选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数录用期间的费用；招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新员工为公司创造的总价值招聘总成本。通常，招聘收益成本比越高，则说明招聘工作越有效。（2）录用人员的评估录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。数量评估是对招聘工作的有效性检验的一个重要方面。录用人员的评估可用以下几个数据来表示:录用比=录用人数应聘人数100%招聘完成比:招聘完成比=录用人数计划招聘人数100%如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。应聘比:应聘比=应聘人数计划招聘人数100%如果应聘比越大
43、，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。质量评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。绩效考评就是录用人员质量评估的重要方法。（3）招聘渠道的成效评估招聘渠道的调查及成效评估，是调查公司的招聘成本在不同招聘渠道的支出及收效的有效途径，是实施有效招聘的重要保证。一种很简单的方法就是询问每一位应聘者，是通过何种渠道得知本公司的招聘信息的，并对每一位合格和不合格的应聘者进行招聘成本的分析
44、。通过对这些信息进行搜集和分析，公司可以发现不同类型的职位通过不同的招聘渠道或许可以获得更好的收效。如果招聘某一类型职位（如文员等一般职员）的合格候选人大部分是通过某一特定的招聘渠道吸引来的，则说明，这一类型的职位招聘通过这种渠道是最为有效的。例如，招聘中、高级管理人员可以通过管理人杂志发布招聘信息或猎头公司比较有效，高级技术人员通过专业的技术杂志或在高校进行校园招聘比较有效等。表2-1 招聘渠道评估表招聘渠道评估表部门科室职位空缺招聘渠道实付费用收到的申请信每封申请信的成本不合适的申请人每一名不合适的申请人成本合适的请人每一名合适的申请人的成本填表人签名职务日期2.2 实施有效招聘的前提2.
45、2.1 人力资源规划结合企业战略制定人力资源规划以及通过工作分析确定招聘岗位的工作描述与工作说明书是实施有效招聘的前提。人力资源规划是组织根据其发展战略的要求，对实现公司目标所需的人力资源进行预测，对组织所有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。人力资源管理范围广泛，要兼顾全局与局部、长期与短期、稳定与变革的关系，要保证人力资源管理各部分之间的协调和相互支持。人力资源管理规划着眼于为未来的公司生产经营活动预先准备人才，并为后续人力资源管理活动提供指导，其过程可以分为如下四个阶段：（1）调查分析准备阶段在这个阶段，不仅要调查分析企业人力资源的现状，确定企业现有人力
46、资源的数量、质量、结构及分布情况，同时要了解企业的文化、战略和内外环境的变化趋势；不仅要理解情况，更要清楚认清潜力和问题。对于外部人力资源供需的调查分析，包括劳动力市场的结构，市场供给与需求的现状，教育培训政策与教育工作、人才择业心理等均需做深入的调查分析。对于内在的人力资源供需与利用情况的调查分析，涉及现有员工的基本情况、知识、技能与经验、能力与潜力、兴趣与爱好、目标与需求、绩效与成果、人力资源流动情况、人力资源结构与现行的人力资源政等，直接影响到人力资源的供需的现状与预测结果。（2）预测阶段首先是人力资源需求的预测。即根据公司发展战略规划和内外条件选择预测技术，对人力资源需求的结构和数量进行预测。其次是人力资源供给的预测。人力资源供给的预测包括两方面，一是内部供给的预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出在规划的各时点上的人员的供给；二是外部供给量预测，确定在规划的各时点上的各类人员的供给量。最后确定人员的净需求量。即比较预测到得各时点上的供给与需求，确定人员在数量、质量、结构及分布上的不一致出，以获取净人员需求量。（3）规划制定阶段本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各