《毕业设计（论文）-建筑工程施工项目成本控制理论与方法研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业设计（论文）-建筑工程施工项目成本控制理论与方法研究.doc（19页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、建筑工程施工项目成本控制理论与研究方法XX大学毕 业 设 计(论 文)题目: 建筑工程施工项目成本控制理论与方法研究院 别: 土木建筑工程学院 专业班级: 学生姓名: 指导教师: 2011年9月10日- 17 -目录摘要- 1 -一、建筑工企业成本的概念，成本组成，成本控制的重要意义- 2 -1、成本控制的重要意义- 2 -2、成本的概念- 2 -3、成本的组成- 2 -二、施工项目成本结构分解的方法、成本计划的编制- 3 -1、工作结构分解的概念（wbs）- 3 -2、工作结构分解（wbs）用于成本计划的编制。- 3 -三、成本预测的方法- 5 -1、经验预算法- 5 -2、因素预算法- 5
2、 -3、自上而下预算法- 6 -4、自下而上预算法- 6 -5、WBS全面详细预算法- 7 -6、参数模型预算法- 8 -7、计算机化预算法- 8 -四、成本核算的方法- 8 -1、预算成本收入的核算- 8 -2、项目实际成本核算- 9 -3、财务费用的核算- 10 -五、施工成本分析方法- 10 -1、比较法- 10 -2、因素分析法- 11 -3、差额计算法- 11 -4、比率法- 11 -六、成本构成要素的控制方法- 12 -1、人工成本控制- 12 -2、材料成本控制- 13 -3、机械成本控制- 14 -4、管理费的控制- 14 -致 谢- 16 -参考文献- 17 -摘要建筑企业的
3、主要业务是执行施工项目，从而对于施工项目的成本管理将直接影响企业的经营效益，建筑施工企业的成本管理的好与坏将直接决定着建筑企业的竞争力高低。建设工程项目成本管理是在保证建设工程合同所要求的工程质量、工期的前提下，对建设工程项目在实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等手段实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。本文首先从基本概念、方法及理论入手，对施工项目成本控制进行了分析探讨，简单介绍了成本控制的原则、步骤、对象和内容以及控制的基本方法。本文认为一个施工项目的成本控制的活动应该是一个多方参与的共同行为，在此基础上提出了：要使得施工项目成本控制能有效进行，就
4、需要建立共同互动控制机制；在控制过程中，要将各利益相关者整合一体化，即使各利益相关者都为控制活动的主体，不断优化控制的路径，不断地实现资源、制度与环境的有效整合，从而达到控制成本，实现合作共赢的目的。关键词：成本管理 成本控制一、建筑工企业成本的概念，成本组成，成本控制的重要意义1、成本控制的重要意义本文对施工项目过程中成本控制进行了深入的研究，这有利于鼓励施工企业选择有效的成本费用管理模式；同时对于建立成本费用控制机制也具有重要的意义。这主要表现在以下三个方面：(1)、施工项目成本控制能实现经济效益。随着社会主义市场经济体制不断发展与完善，企业之间的竞争也越来越激烈，在这种经济形势下，对于建
5、筑施工企业来说，经济效益是最为重要的问题，因此如何提高项目成本的管理水平，如何对项目施工成本进行有效控制，是急需解决的问题。加强对施工项目的成本控制，能够及时发现项目在生产和管理过程中存在的弱点和薄弱之处，有利于总结有效经验并采取适当措施，降低施工项目的成本，提高项目的经济效益。(2)、施工成本控制能促进经济竞争。建筑类施工企业要在社会主义市场经济的激烈竞争中生存下去，必须能以较低的成本成功完成项目，并且还要有较高的盈利，也就是说，建筑施工企业的最终目标是要以低于同行业平均值的成本取得最大的经济效益。施工项目价格一旦确定下来，成本就成为了决定因素，因为成本越低，盈利就能越高，施工企业就能获得更
6、大的利益，并具有了更大的市场竞争力和更大的生存空间。但是成本的降低只能靠有效的成本控制手段来解决。综上所述，对建筑施工项目成本控制的研究，对于项目各项工作的顺利实施，节约项目的施工成本，获取较大的经济效益，提升企业在社会主义市场经济中的竞争力等都具有重要意义。2、成本的概念成本一般是指企业在某项生产经营活动过程中所消耗的全部费用。成本分为两种即广义成本和狭义成本。广义成本是指企业在生产经营过程中，为达到一定的经营目的，获得各种特定资产（固定资产、流动资产、产品等）和劳务而消耗的费用，它包括企业在生产经营活动过程中的一切支出。与广义成本相比，狭义成本范围相对较小，仅仅是指企业为制造某种或多种产品
7、而消耗的费用。狭义成本重点强调成本是企业为生产特定产品来统计和计算的，是企业为生产一定种类和一定数量的产品所消耗的费用。3、成本的组成（1）、成本决策是项目形成的第一个阶段，对项目建成后的经济效益与社会效益会产生重要影响。为对项目进行科学决策，在这一阶段要进行翔实的市场调查，掌握资料，进行可行性研究。完成这些工作所耗用的资金，构成项目的决策成本。（2）、招标费用投资者不管是自行招标或委托招标都需一笔费用开支，这就是招标费用。（3）、勘察设计成本根据可行性研究报告进行勘察；根据勘察资料和可行性研究报告进行设计，这些工作耗用的费用总和构成勘察设计成本。（4）、项目施工成本在施工过程中，为完成项目的
8、建筑安装施工所耗用的各项费用总和。包括施工生产过程中所耗费的生产资料转移的价值和活劳动耗费所创造的价值中以工资和附加费的形式分配给劳动者的个人消费金。具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和施工管理费。其中前四项称为“直接费或直接成本”，施工管理费称为“间接费或间接成本”。项目的施工成本是项目总成本的主要组成部分，虽然决策质量、勘察设计结果都将直接影响施工成本，但在正确的决策和勘察设计条件下，在项目总成本中，施工成本一般占总成本的90%以上。因此，项目成本管理，在这种意义上讲实际上是施工成本的管理。二、施工项目成本结构分解的方法、成本计划的编制1、工作结构分解的概念（wbs）工作分解结
9、构WBS确认了项目的各项工作，（完成这些工作需要资源）。WBS是资源计划过程最基本的输入。为确保控制恰当，其他计划过程的相关结果应通过WBS作为输入。2、工作结构分解（wbs）用于成本计划的编制。显然，从图1.见，WBS是成本估算的和成本预算的最直接输入。在成本计划中主要体现在：（1）、成本估算成本过程输入 工作分解结构可用于成本估算以及确保所有工作均被估计成本了。 资源需求资源计划编制产生的结构详细说明了对WBS下的每一项工作需要什么资源以及资源的数量。 资源单价做成本估算的个人和小组必须知道每种资料单价（例如每小时人员费用，单位体积材料价格）以计算项目成本。如果实际单价不知道，那么必须要估
10、计单价本身。 活动时间估计会影响项目成本估算，项目预算中包括财务费用（例如由利息引起的财务费用等）。 历史信息许多有关资源成本的信息可从以下一些来源获得：A. 项目档案。项目的一个或数个组织可能保留有先前项目的一些记录，这些记录相当详尽可用以成本估算。在一些应用领域，个别小组成员也许保留这样的纪录。B. 商业性的成本估算数据库。历史数据经常可从市场买得到。C. 项目团队知识。项目团队的个别成员也许记得先前的实际数或估计数，这样的信息资料也是有用的，但可靠性通常比档案结果要低得多。 会计科目表是一个组织机构在总账系统中使用的，用于报告该组织财务状况的一套代码。在项目成本估算中，应把不同成本对应到
11、不同科目上。项目成本管理成本控制成本预算成本估算资源计划编制费用基准计划绩效报告变更申请成本管理计划成本估算工作分解结构项目进度计划工作分解结构历史信息范围说明资源库描述组织方针工作分解结构资源需求资源单价活动时间估计历史信息账目表输入专家评价变更识别类比估算法参数建模法累加估算计算机工具成本估算的工具和技术计算机工具成本变更控制补充计划编制绩效评价工具和技术资源要求成本估算详细依据成本管理依据成本基准计划修订的成本估算预算修改纠正措施完工估算教训输出图1.项目成本管理框架图（2）、成本预算的输入成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况A. 成本估算是项目各活
12、动所需资源的成本的定量估算。B. 工作分解结构确认了项目的细目，而成本要分配到这些工作中去。C. 项目进度计划包括了项目细目的计划开始日期和预计结束日期。为了将成本分配到时间区间，进度信息是不可缺少的。三、成本预测的方法进行成本预测的理想的做法是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用如何上涨，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本
13、估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。1、经验预算法进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是利用类似项目的成本对现在的项目所需的费用进行的一种近似的猜测，所以，又称为类比法，亦是一种专家评价法。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。此种方法主要适用于机会研究，可以作为提出项目任务考虑投资的参考。2、因素预算法这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据
14、，利用数学知识来预测未来。它的基本方法是利用规模和成本图。如图2.所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的圆圈是根据过去类似项目的资料描绘的，根据这些圆圈描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些曲线找出成本各个不同组成部分的近似数字。成本规模图2.规模成本图3、自上而下预算法这种方法的基础是收集上层和中层管理人员的经验和判断，以及可以获得的关于以往类似活动的历史数据。上层和中层管理人员估计对项目整体的成本和构成项目的子项目的成本，这些估计结果给予低层的管理
15、人员，在此基础上他们对组成项目和子项目的任务和子任务的成本进行估计。然后继续向下一层传递他们的估计，直到最底的基层。这种过程和层级计划过程相似，预算和项目一样被分解为更丰富的细节，按照过程从最上层或者最为综合的层级一层层向下分解。这种预算方式的缺点是，当上层的管理人员根据他们的经验赋予成本估计时，分解到下层时可能会出现基层人员认为不足以完成相应任务的情况。这时，基层人员并不一定会表达出自己的观感，从而和上层人士理智地讨论以得出更为合理的预算分配方案。而现实中往往出现的是，由于基层人士很难提出上层人员的判断不合理的看法，而往往只能沉默地等待上层人员自行发现其中的另一种优点是，由于在过程中总是将一
16、定预算在一系列任务之间进行分配，这就避免有些任务被过分重视而获得过多预算，同时由于涉及到任务的比较，所以也不会出现重要的任务被忽视的情况。4、自下而上预算法这种方法中，同样是根据体系、基本的任务以及它们的日程和个体预算估算出来。进行这种估算的人对任务的时间和预算进行仔细考察，以尽可能精确地加以确定。最初，估算是对资源进行，例如人工时和原材料，然后被转换为所需要的经费。其中可以采用标准的分析工具以改进估算，如学习曲线等。意见上的差异通过上层和基层管理人员之间的协商解决。如果必要，项目经理可以参与到讨论中来以保证估算的精度。得到的任务的预算被综合起来形成项目整体成本的直接估计。项目经理在此基础之上
17、加上适当的间接成本，例如一般管理费用、应急准备以及最终项目预算中要达到的利润目标。自下而上的预算在子任务级别上更为精确，关键在于要保证所涉及的所有任务均要被考虑到，这一点比进行自上而下的预算分配时更为困难。并且，当进行估算的人员认为上层人员会以一定比例削减预算时，他们会过分估计自己的资源需要。而当他们这样干时，形成的总体预算结果自然较高，这又会使得高层人士认为需要加以削减，证实估算人员的怀疑，从而使得所有参与者陷入一个怪圈。自下而上预算的优点是比起高层管理人员来，直接参与项目建设的人员更为清楚项目涉及活动所需要的资源量，而且由于预算出自于日后要参与项目实际工作的人员之手，也可以避免引起争执和不
18、满。自上而下的预算很常见，而自下而上的预算相当少见。5、WBS全面详细预算法即利用方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：l 对项目需求做出一个完整的限定。l 制定完成任务所必须的逻辑步骤。l 编制WBS表。 项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确
19、项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。一旦项目需求被勾画出来，就应制定完成任务所必须的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM图或PERT图以及WBS表的根据。 在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：对每个WBS要素的详细成本估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。 每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰” 和“谷”，应考虑对进度表做适当改变，
20、以得到工时的均衡性。 逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线做权衡性研究。 逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以光计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法做出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。6、参数模型预算法参数模型估计
21、是一种建模统计技术，利用项目特性计算项目费用，模型可以简单（商业住宅以居住空间的平方米的金额估算），也可复杂（一个软件开发费用模型要用十几个因素，每个因素都有五六个方面），视情况而定。如建筑业中，地面、天花板每平方米的费用各为多少，电缆线每米费用或局域网线每米成本为多少。软件开发中的功能点分析也是参数估计的一种例子。这种方法的准确性依赖于可以计量的参数和模型的可测量性。7、计算机化预算法利用某些项目管理软件进行项目成本估算。这种方法能够考虑许多备选方案，方便、快捷，是成本估算的一种发展趋势。在实际应用中可将以上几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或因
22、素估算法进行估算。四、成本核算的方法1、预算成本收入的核算 距离公司较近的大型项目，依据生产统计人员提供的本月完成建安工作量，公司财务科按照承包合同规定的上缴比率，扣减上缴费用（临建、劳保、计划利润、上级管理费、税金等）后划账给项目，即工程结算收入（包括人工费、材料费、机械费、其他直接费用和间接费用等）。项目作为承包收入成本，财务科将项目上缴费用列入“工程结算收入”。 远离公司的大型项目，依据生产统计人员提供的本期完成建安工作量，项目财务按照承包合同规定的上缴比率，扣除上缴费用（临建、劳保、计划利润、上级管理费、税金等）后，由项目作为承包收入成本，即工程结算收入（人工费、材料费、机械费、其他直
23、接费用和间接费用）；上缴费用由项目财务转帐给公司，财务科将此笔列入“工程结算收入”。 设有兼职成本核算员的中、小型项目，依据生产统计人员提供的本期完成建安工作量，项目成本核算员按照承包合同规定的上缴比率，扣减上缴费用（临建、劳保、计划利润、上级管理费、税金等）后，由项目成本核算员按承包收入划分成本项目的人工费、材料费、机械费、其他直接费用和间接费用等列入本期成本台帐。2、项目实际成本核算l 人工费的核算项目的计件工资按照工长开据的施工任务完成书，由项目劳资员依据内部制定的分项综合单价结算出人工工资；二线配合人员根据考勤记录计算当期工资。项目成本核算员依据劳资部门提供的工资用工分析，按照受益对象
24、进行账务处理，记入工程成本。l 材料费的核算项目成本核算员依据项目材料人员编制的当期材料消耗表，按实际价格计算当期材料消耗。根据计算的材料消耗汇总进行账务处理，记入工程成本。根据项目使用的周转材料，由公司料具租赁站与项目按月结算租赁费（租赁单价按承包合同规定计算），公司财务科依据结算单，收取项目租赁费；项目成本核算员接到转账通知单后，进行账务处理，记入工程本。l 机械使用费的核算根据项目使用的施工机械设备，由公司设备租赁站与项目按月结算租赁费（租赁单价按承包合同规定计算）。公司财务科根据租赁费结算单，收取项目租赁费；项目成本核算员接到转账通知单后，进行账务处理，记入工程成本。对项目发生的中、小
25、型维修费、机械人员工资、奖金、燃料费、动力费、配件费等费用，记入项目工程成本。大型设备进退场费，以承包合同的规定为准。l 其他直接费的核算项目成本核算员依据有关资料，按照会计制度的规定，进行账务处理，记入项目工程成本。对于工具、用具费用，待项目完工后，将全部记入项目成本（不包括施工组织设计方案中规定搭建的临时建筑）。l 间接费用的核算项目成本核算员根据管理人员工资、奖金、低值易耗品摊销、福利费、水电费、办公费、差旅费（不包括职工探亲路费）及劳动保护费（不包括上缴给上级主管单位的劳保统筹基金）等有关资料进行帐务处理，记入工程成本。3、财务费用的核算1) 项目与项目之间、公司与项目之间占用的资金计
26、取利息，利率的确定以当期银行贷款利率为依据。这部分收入将列入项目承包收入。2) 内部单位往来占用资金的利息计算l 按照内部承包合同规定的上缴比率，以本月实际完成日前通过银行上缴的款项，在次月15日前通过银行上缴公司财务科。l 工程备料款的上缴原则A. 工程合同规定收取的备料款比率为25%-30%时，项目应通过银行上缴公司的比率为备料款总额的40%-45%。B. 工程合同规定收取的备料款比率为10%-15%时，项目应通过银行上缴公司的比率为备料款总额的30%-40%。C. 特殊情况下，根据实际需要调整以上比例，具体数据与要求在项目承包合同中应明确规定。l 特殊工程项目无备料款时，公司可参照同等工
27、程备料款比例拨付给项目使用，超出拨付比例时，超出部分作贷款处理。3) 对不按时通过银行上缴公司的款项，加收贷款利率20%的滞留金。4) 根据各单位的资金情况公司财务科可随时调出项目的富余资金，项目若资金出现短缺，可向公司财务科申请贷款。5) 项目实现的利润，每季度通过银行向公司预缴60%年终清缴。五、施工成本分析方法成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法和比率法。 1、比较法比较法，又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时
28、必须注意各技术经济指标的可比性。比较法的应用，通常有下列形式： l 将实际指标与目标指标对比。以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。在进行实际指标与目标指标对比时，还应注意目标本身有无问题。如果目标本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作的成绩。 l 本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。 l 与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。 2、因素分析法因素分析
29、法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下： l 确定分析对象，并计算出实际数与目标数的差异； l 确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序； l 以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数； l 将各个因素的实际数值按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来； l 将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度； l 各
30、个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。 3、差额计算法差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。 4、比率法比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种： l 相关比率法 由于项目经济活动的各个方面是相互联系，相互依存，又相互影响的，因而可以将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考察经营成果的好坏。例如：产值和工资是
31、两个不同的概念，但它们的关系又是投入与产出的关系。在一般情况下，都希望以最少的工资支出完成最大的产值。因此，用产值工资率指标来考核人工费的支出水平，就很能说明问题。 l 构成比率法 又称比重分析法或结构对比分析法。通过构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系（即预算成本、实际成本和降低成本的比例关系），从而为寻求降低成本的途径指明方向。l 动态比率法 动态比率法，就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度。动态比率的计算，通常采用基期指数和环比指数两种方法。 六、成本构成要素的控制方法1、人工成本
32、控制人工费的控制采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。人工用工数通过项目经理与项目工长的承包合同，按照内部施工图预算、或模板量计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例（一般5%-10%）一起包给项目工长。在具体操作过程中，企业劳资部门还应采取以下办法加以控制：l 项目劳资员根据班组承包范围，根据总用工数及各工程用工数量预算出承包费用总金额，以便结算时进行对比。l 月前，各项目劳资员应根据当月项目计划完成工作量，进行用工分析，计算本月总用工数及各工种用工数，并下发至项目各工长，以此作为控制开工的依据。l 月末，项目劳资员在审核工长开出的任务单时，须将工长所
33、开用工按总用工数和各工种用工数逐月予以累计，以计算截止本月工长所开用工与计划用工及工程形象进度之差异，并将结算总金额与预算承包总金额相比，从而达到控制乱开工、多开工之目的。l 根据项目承包基数中的非生产用工指标，在施工过程中严格控制。项目劳资员、企业劳资科在审核工长任务单时，严格按非生产用工指标审核，对超出计划的非生产用工必须查明原因。对工长随意超出计时工开工权限（定额用工的10%）的，要予以追究责任。人工单价的控制主要是通过项目经理与施工班组的人工费用承包合同来确定。项目与作业队伍之间，根据企业内部计划价格，结合工程具体情况双方协商，以此作为作业队伍人工费结算依据。人工费的控制除了采取以上办
34、法外，还必须从项目人员的动态管理、提高劳动生产率、控制工资含量等几个方面加以控制。尽管项目有一定的人事管理权，但为了协助项目做好人工费支出控制，降低人工费成本，企业对项目的人员使用仍要行使“监督、指导、协调、服务”的职能，要求项目尽量精简二、三线人员及富余人员，以减少项目不必要的人工费支出。在项目承包合同中，有一项重要的指标即工资含量指标。控制工资含量指标可以促进项目做好定编定员，节约用工，从而控制人工费开支。2、材料成本控制材料费的控制按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。1) 材料用量的控制材料消耗量主要是由项目经理部在施工过程中通过“限额领料”去落实，具体有以下
35、几个方面：l 定额控制对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。项目各工长只能在规定限额内分期分批领用，需要超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。l 指标控制对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据上期实际耗用，结合当月具体情况和节约要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。l 计量控制为准确核算项目实际材料成本，保证材料消耗准确，在各种材料进场时，项目材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生，要查明原因，明确责任。在发料的过程中，要严格计量，防止多发或少发。l 以钱代物，
36、包干控制在材料使用过程中，项目对部分小型及零星材料（如铁钉、铁丝等）采用以钱代物、包干控制的办法。其具体做法是：项目根据工程量计算出所需材料，然后将这些材料折算成现钢筋需金（如支元；绑的模板，铁钉用量折算为扎要绑扎铁丝折算现金为元），每月结算时发给承包班组，一次包死，班组需要用料时，再从项目材料员处购买，超支部分由班组自负，节约部分归班组所得。2) 材料价格的控制材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损失等所组成，因此在控制材料价格时，须从以下几个方面进行：l 买价控制买价的变动主要是由市场因素引起的，但在内部控制方面，应事先对供应商进行考察，建
37、立合格供应商名册。采购材料时，必须在合格供应商名册中选定供应商，实行货比三家在保质保量的前提下，争取最低买价。同时实行项目监督，项目对材料部门采购的物资有权过问与询价，对买价过高的物资，可以根据双方签订的横向合同处理。此外，材料部门对各个项目所需的物资可以分类批量采购，以降低买价。l 运费控制合理组织材料运输，就近购买材料，选用最经济的运输方法，借以降低成本。为此，材料采购部门要求供应商按规定的包装条件和指定的地点交货，供应单位如降低包装质量，则按质论价付款；因变更指定交货地点所增加的费用均由供应商自付。l 损耗控制要求项目现场材料验收人员及时严格办理验收手续，准确计量，以防止将损耗或短缺计入
38、材料成本。3、机械成本控制机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制：1) 指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。2) 协助项目加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。3) 监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。4) 协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。4、管理费的控制管理费在项目成本中占有一定比例，由于没有定额，所以在控制与核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，主要采取以下控制措施：1) 根据各工程项目的具体情况及
39、项目经理自身的管理能力、水平、思想素质等，分别赋予不同的管理费开支权限。一般来说，工程项目距离公司较远，而且工程项目较大的项目经理，其管理费开支权限就大一些，反之就小一些；项目经理管理能力强，思想素质高，则管理费开支权限大一些，反之则小一些。2) 制定项目管理费开支指标。项目经理在规定的开支范围内有权支配，超计划使用则需经过一定审批手续。3) 及时反映，经常检查。企业委托财务部门对制定的项目管理费开支标准执行情况逐月检查，发现问题及时反映，找出原因，制定纠正措施。致 谢本文是在尊敬的王传玺老师的悉心指导下完成的。论文写作的每一阶段都得到了陈老师的指导与帮助，陈老师认真细致的工作作风和严谨求实的
40、治学精神给我留下极其深刻的印象，并使我获得莫大的收益。在此谨向陈老师表达我最诚挚的谢意! 同时，我还要感谢各位授课老师及所有在学业上和生活上给予我帮助的老师和朋友。在此，也向远方我最敬爱的父母献上我最衷心的感谢!我的每一个成就都离不开您们的鼓励与支持，我的每一个脚印都有您们倾注的心血与汗水。最后，再次感谢在学习及生活中给予我帮助的亲人、老师和朋友，祝你们身体健康、幸福美满!参考文献1、刘允延等 建设工程项目成本管理 机械工业出版社 2003 2、孙三友 建筑工程施工成本管理体系 建筑工业出版社 20013、任汉波 工程项目责任成本与控制 建材工业出版社 4、张铁城 建筑企业成本管理 建筑工业出版社5、叶浩文 工程成本控制操作方法 建筑工业出版社 6、赵涛等 项目成本管理 纺织工业出版社 2004