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1、 I现场管理在企业生产中的应用摘要：企业的生产现场是企业产生效益的直接场所，也是出现各种问题的源头，现场管理在企业的生产管理中具有非常重要的地位，现场管理水平的高低也直接反映了企业经营状况的好坏。企业要提高利润、提升自身形象以及提高管理水平，必须从现场管理入手。因此，目前有越来越多的企业都意识到了现场管理的重要性，从而使他们将目光重新聚焦于现场。然而还有一些企业经常会面临产能无法满足市场需求；不能准时交货；生产效率低下；库存太高，积压大量资金，使企业运转困难；产品质量很难满足客户要求；生产成本过高；问题重复发生，每日忙于救火；研发能力不够，投产时出现大量问题；供应商无法准时保质保量交货等问题。
2、为了解决这些问题，我们需要对企业的生产现场进行有效的管理。现场管理改善活动则是现场管理的深化，是通过一系列永不终止的、持续的改善活动,来对生产现场的人员、设备、物料、作业方法、生产环境等各生产要素进行改善，实现各生产要素之间的合理配置，从而减少生产过程中不必要的浪费，降低生产成本，提高生产效率和产品质量，对企业提高自身的竞争力具有十分重要的意义。5S活动作为现场管理的主要手段，在现实中得到了广泛的应用。正是基于此，本文主要从5S的角度阐述现场管理的作用。关键字：现场管理,现场改善,5SThe Apply of Site Management In The Enterprise Manageme
3、ntAbstract: Production site is the direct place of creating business benefits, is also the source of the problems. Site management has a very important position in the enterprise management; site management level will directly reflect the business situation. Corporate profits to improve and enhance
4、their image and to improve the management level, it is necessary to start with on-site management. As a result, there are more and more enterprises are aware of the importance of on-site management, so that they will re-focus attention on the scene. However some other enterprises frequently face cap
5、acity can not meet market demand; cant be delivered on time; low production efficiency; too huge inventory, the backlog of a lot of money, so that enterprises operating difficulties; product quality is difficult to meet customer requirements; high production costs; problem repeated, daily engaged in
6、 fire fighting; R&D is not enough, a lot of problems when put into operation; suppliers can not deliver on time quality and quantity problems.To work out these problems, we need conduct some effective management to enterprise production site. Site improvement is a deepen activity of site management,
7、 through a series of never-ending, continuous improvement activities to the production site of the personnel, equipment, materials, work methods, production environment and other factors. Improvement to achieve the reasonable allocation between the production elements. To reduce unnecessary waste, r
8、educe production costs, increase production efficiency and product quality in the production process, on enterprises to improve their competitiveness is of great significance.As a main measure in site management, 5S is applied extensively. Because of this, the text expounds the affect of site manage
9、ment follow the angle of 5S.Key words: Site Management, Improvement, 5SII目录摘要IAbstractII1 绪论11.1 研究背景11.2 现场管理在国内外的发展概况21.2.1 国内发展概况21.2.2 国外发展概况31.3 课题来源、研究目的及意义31.4 论文研究的内容及篇章结构31.4.1 论文研究内容31.4.2 篇章结构32 5S管理概述52.1 5S的来源及发展52.2 5S的含义62.2.1 整理(Seiri)62.2.2 整顿(Seiton)62.2.3 清扫(Seiso)72.2.4 清洁(Seiket
10、su)72.2.5 素养(Shitsuke)72.3 5S之间的关系72.4 5S推行的目的82.5 5S推行的要领102.5.1 整理的推行要领102.5.2 整顿的推行要领112.5.3 清扫的推行要领112.5.4 清洁的推行要领112.5.5 素养的推行要领112.6 5S管理工具112.6.1 目视管理122.6.2 红牌作战122.6.3 看板作战123 基于5S的生产现场管理方法在A公司的应用133.1 A公司概况133.2 A公司现场描述133.3 A公司现场问题分析143.4 5S在A公司的实施153.4.1 5S开始前的准备153.4.2 5S管理的实施173.5 5S取得
11、的成效203.6 制约5S推广的因素213.6.1 人为因素213.6.2 绩效考核体系不完整223.7 5S今后实施的方向223.7.1 提高团队素质223.7.2 培养企业文化233.7.3 建立规范化管理234 结论与展望25致谢26参考文献27附录28附录一： 英文原文28附录二： 中文翻译31 1 绪论 1.1 研究背景经济全球化的趋势日益明显，信息技术发展迅速，企业的竞争环境、发展模式、运行效率以及活动空间等发生了深刻的变化，大大拓展了客户对产品信息的了解和选择范围，客户对产品的品种、质量、价格、交货期、和服务需求等都呈现出了多样化和个性化的特征，客户不再是企业产品被动的接受者，而
12、成为了企业产品发展的决定者；这对制造企业提出了严峻的挑战。国内制造企业的成本压力越来越大，表示中国已经结束了“高增长、低通胀”的黄金时代，高通胀改变了产业层面的成本和价格，影响了企业的盈利；同时，企业需要承担的实际人力成本也越来越重，企业的客户需求越来越高；品种需求越来越多样化，产品交货期越来越短、产品品质要求越来越严苛，这些情况给企业的制造与管理都带来了一系列的问题，它将导致零件种类和装配工作复杂性的迅速增加，并引起设计工作、工艺工作、工艺设计与制作、设备种类、毛坯和原材料种类、协作任务、库存量、采购活动、管理工作以及人员的大量增加。其结果是固定成本、变动成本上升，质量和生产率下降，利润减少
13、乃至亏损。如何提高企业生产运作效率已成为当今生产运作管理理论界和实业界所关注的问题。越来越多的企业管理者认识到企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须想办法提高企业生产运作的效率，必须具有低成本、高质量、快速地向顾客交付多样化产品满足顾客需求的能力。现在越来越多的企业都选择从管理层次上提高生产力。现场管理作为企业经营管理的基础，在企业中具有非常重要的地位,而现场改善活动则是通过一系列永不终止的、不断获得小进步的过程,使得企业在小投入的前提下,通过持续改善,能够降低生产成本、提高生产效率、改进产品质量。源于日本的5S现场管理方法又为企业现场改善活动提供了可参照的依据和管理规范，为确保安全、高效、品
14、质以及减少故障提供了简单易行的解决办法。进而使企业在同行业的竞争中保持优势。针对企业面临的产品越来越复杂，生产管理压力越来越大，企业管理基础薄弱等问题，企业急需要IE等方法来解决，从而提高现场管理水平。本文正是在了解了企业这些需求之后，以制造业企业为研究对象来研究企业现场管理改善的方法和应用情况。1.2 现场管理在国内外的发展概况1.2.1 国内发展概况我国企业历来对现场管理都是比较重视的，在计划经济体制下企业强调抓好现场管理，创造出许多经验。如：“一五”期间，机械工业部通过调查，认识到应“根据企业不同类型，采用不同的管理方法”，提出要“以生产作业计划为中心加强企业管理”强调要“管好在制品”。
15、60年代，大庆油田创造了许多管理经验，例如，建立生产工人，基层干部和领导干部与机关工作人员的岗位责任制，作到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，生产现场千万件事同广大员工的积极性结合起来。强调机关科室要为生产现场服务，实行“三个面向”(面向群众、面向基层、面向生产)、“五到现场”(生产指挥、生产工作、材料供应、科研设计、生活服务到现场)。在仓库管理中实行“四号定位”与“五五化摆放”，既对仓储的各种器材规定出固定的摆放位置，按库号、架号、层号、位号对座入号，并以五个为单元进行摆放。为培养员工队伍，提出 “三老”(当老实人、说老实话、办老实事)、“四严” (严格要求、严密组织、严肃态度
16、、严明纪律)、“四个一样” (黑天和白天、坏天气和好天气、领导在场和不在场、有人检查和无人检查一个样)的工作作风等等。在“七五”期间，全国开展了“抓管理、上等级、全面提高企业的素质”的管理工作，对生产现场给以高度的重视。通过努力涌现了一批现场管理的优秀企业，其中向吉林化学工业公司、哈尔滨锅炉厂、湖南长岭炼油厂、西安飞机工业公司等都是突出代表。如吉林化学工业公司的生产岗位员工交接班的“十交”(交本班生产和任务完成情况、交设备仪表的使用运行情况、交工艺指标执行情况、交原始记录是否正确完善、交原材料使用、产品质量及存在问题、交上级指示、要求注意事项、交岗位区域的卫生情况、交本岗位跑、冒、滴、漏情况)
17、、“五不交接” (生产不正常不交接、事故未处理完不交接、设备问题不清不交接、车间指标任务未完成不交接)、“三一” (对重要的生产部位要一点一点的交接、对重要的数据要一个一个的交接、对主要的生产工具要一件一件的交接)、“四到” (交接班时应看到的要看到、交接班时应该听到的要听到、交接班时应摸到的要摸到、交接班时应该闻到的要闻到)、“五报” (报检查部位、报部件名称、报生产情况、报存在问题、报采取的措施)等工作规定，这些都是很值得学习和推广的经验。1.2.2 国外发展概况当今东西方两大代表性现场管理学派是“一线管理中心论” 与“成本改善永恒论”。国外管理理论重要组成部分的现场管理、原则、方法已趋于
18、成熟而且伴随着科学技术发展而进一步发展。其代表是以美国管理学家为首的现场“一线管理者中心论”和日本管理学者为首的“现场低成本改善永恒论”。美国学者是从现场管理主体作用角度来研究生产现场管理，而日本管理学者低成本改善则是现场管理过程即管理主体改善研究生产现场管理；这两个方面代表了当今国外现场管理发展及研究趋势。1.3 课题来源、研究目的及意义本人之所以选择现场管理作为研究课题，是因为本人即将要到富士康科技有限公司做现场管理工作，为提升专业知识，提高自身专业素质，特选择该课题，为即将到来的挑战做好准备。同时作为一个IE人，对自己的专业方面的课题也比较感兴趣。之所以选择5S作为研究重点，是因为5S作
19、为现场管理的主要手段，也是现场管理的基础，在现场管理中应用非常广泛，通过5S活动，可以解决现场中遇到的大多数问题。通过本次论文的写作，希望可以提出自己对现场管理的一些独特见解，相信会对自己以后的工作起到一定的借鉴作用。1.4 论文研究的内容及篇章结构1.4.1 论文研究内容本文主要是在对国内外企业现场管理理论及相关管理技术、方法的基础上，结合我国制造类企业现场管理的需求和存在的问题，分析了5S理念下制造类企业现场改善管理体系，并借助于自己在学校学习的一些现场管理知识，采用理论与实际相结合的方法，用具体的案例描述，更好地对理论进行说明、解释和应用，从而让理论更加通俗易懂，案例的内容更加容易被理解
20、和学习。1.4.2 篇章结构第一章：绪论部分，主要是介绍了本文的选题背景，阐述了现场管理在国内外的研究现状，在此基础上，指出了本文研究的主要内容、目的和意义。第二章：引入了5S现场改善管理理论的相关知识，为第三章的具体应用做好理论准备。第三章：通过介绍A公司成功实施基于5S的生产现场改善活动的案例，对前面几章叙述的理论方法的实用性进行验证，并总结实施过程中发现的问题，探索解决问题的方法。第四章：对本次论文做出总结，并对现场管理的前景做出展望。2 5S管理概述2.1 5S的来源及发展5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、设备、材料、方法等生产要素进行有效的管理。它针对企业中每位员工的日常行为方
21、面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。5S是日式企业独特的一种管理方法。1950年，日本劳动安全协会提出“安全始于整理整顿，而终于整理整顿”的宣传口号，当时只推行了5S中的整理、整顿，目的在于确保生产安全和作业空间，后来因生产管理的需求及水准的提升，才继续增加了其余3个S，即“清扫、清洁、素养”从而形成目前广泛推行的5S架构，也使其重点由环境品质扩至人的行为品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大改善。日本企业将5S活动作为工厂管理的基础，推行各种质量管理手法，使“二战”后产品质量得以迅速提高，从而奠定了经济大国的地位。而在
22、日本最有名的就是丰田公司倡导推行的5S，由于5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度当标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善的巨大作用。20世纪90年代后期，东南亚发生了波及整个世界的严重金融危机，世界经济萧条，国际贸易剧减，依靠对外出口的生产企业普遍开工不足，导致大批企业破产。但日本企业却在这一段时间里苦修内功，通过培训员工，系统导入5S管理等措施，强化了企业内部管理，增强了企业的抗风险能力，提高了整个企业的生产性，度过了世界性的经济危机。在经济复苏后，日本企业迅速迸发出了强大的生命力。5S管理手法也随着日本企业大成功得到了全世界的关注和研究，并被当作日本企业的成功经验为世
23、界各国所大力推广。5S现已成为工厂管理的一股新潮流。根据企业进一步发展的需要，有的企业在推行5S的基础上增加了安全(Safety)一项，形成6S。也有的企业加上节约(Save)、习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成10S，其内容隐含了IS09001、IS014001和OSAHSl8001的范畴，国内不少企业在推行质量、环境、职业健康安全管理体系时导入5S 管理，取得了事半功倍的效果。但是万变不离其宗，所谓的6S、10S都是从5S里延伸出来的。2.2 5S的含义5S指的是日文整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seik
24、etsu)、素养(Shitsuke)这五个单词，因为这五个单词日文的罗马拼音第一个字母都是S，所以被统称为5S。表2-1 5S含义表中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁负责清洁(管理)清洁SEIKETSUStangardisation管理的公开化、透明化素养SHITSUKEDisciplineand training严守标准、团队精神2.2.1 整理(Seiri)整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。需对“留之无
25、用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。整理是改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。在生产现场摆放不必要的物品其实就是一种浪费。2.2.2 整顿(Seiton)整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之，整顿就是人
26、和物放置方法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。2.2.3 清扫(Seiso)清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或者标示出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具、实施清扫的步骤，方能真正起到效果。现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧失、故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防
27、；脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。2.2.4 清洁(Seiketsu)清洁指的是靠标准化、制度化来维持以上“整理、整顿、清扫”的成果。清洁是对前三项活动的坚持与深入，整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩效有很大帮助。2.2.5 素养(Shitsuke)素养是5S管理的核心。素养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造
28、团队精神。这是5S活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。因此，实施5S要始终着眼于提高人的素质。2.3 5S之间的关系5S不是各自独立、互不相关的，它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。整理是整顿的基础，整顿是整理的巩固，清扫显现整理、整顿的效果，而通过清洁和素养在企业形成整体的改善氛围。而且5S活动在推进过程中是逐一推进的。以整理为基础然后推进整顿，在做好整顿后在进行清扫，清洁就建立在完成好清扫的基础上，最后在前四个S完成后自然就推进到了第五个S，也就是5S的最高境界及最终目标。它们之间的关系正如图2-1所示：2.4 5S推行的目的5S倡导优雅的工作环境，良好
29、的工作次序，严明的工作纪律，它是提高工作效率、生产高质量产品、减少浪费、节约成本以及确保安全生产的基本要求，推行5S管理主要有以下目的，如图2-2：整理整顿清扫素养清洁管理要与不要的东西减少时间的浪费提高机器设备的效率维持工作场所的整洁养成良好的工作习惯减少空间上的浪费提高物品的利用率降低材料、半成品、成品的库存做好生产前线的准备工作缩短辅助工作耗费的时间提高生产线的运作效率减少机器设备的故障率落实机器设备维修保养计划消除品质异常事故的发生提高产品品味及企业形象消除各种污染源提高员工工作效能消除各种管理上突发事故及摩擦提高员工品质培养员工养成自我管理的习惯图2-1 5S之间关系图5 S活动的目
30、的培养员工的主动性和积极性创造人和设备都适宜的环境培养团队精神和合作精神缩短作业周期 确保交货期降低生产成本改善零件在库周转率促成效率的提高保障企业安全生产减少甚至消除故障组织活力化，改善员工精神面貌改善和提高企业形象提高管理水平改善企业经营状况形成自主改善机制图2-2 5S活动目的图2.5 5S推行的要领2.5.1 整理的推行要领对工作场所全面检查，包括看得到和看不到的；制定要和不要的判别基准；不要的物品清除；要的物品调查使用频度，决定日常用量；每日自我检查：因为不整理而发生的浪费；空间的浪费；使用棚架或柜橱的浪费；零件或产品变旧而不能使用的浪费；放置处变得窄小；不要的东西也要管理的浪费；库
31、存管理或盘点所用时间的浪费。2.5.2 整顿的推行要领整顿活动主要围绕以下“三定原则”来进行。定点：物品摆放在哪里最合适；定容：用什么容器、颜色来区分摆放着的物品；定量：规定合适的数量。整顿的重点是：整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态；要站在新人、其他现场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方；要想办法使物品能立即取出使用；使用后能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。2.5.3 清扫的推行要领建立清扫责任区；开始一次全公司的大清扫；每个地方清洗干净；调查污染源，予以杜绝或隔离；建立清扫基准，作为规范。清扫就是使现场成为没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过
32、，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要能正常使用才行。而达成这样状态就是清扫的第一目的，尤其是强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成不良的产品。2.5.4 清洁的推行要领落实前3S工作；制订目视管理的基准；制订5S实施办法；制订考核方法；制订奖惩制度，加强执行；高层主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动；5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清，要贯彻到底。2.5.5 素养的推行要领制订服装、臂章、工作帽等识别标准；制订公司有关规则、规定；制订礼仪守则；教育训练；推动各种激励活动；遵守规章制度；例行打招呼、礼貌运动。2.6 5S管理工具在改善现场、促进活性化当中
33、，最重要的因素就是全体员工共同参与的观点，也就是以连续性改善为基础，进行5S的活动。因此，推行5S并不是随便地口头上说一说“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”，或是只是把它贴在墙上看一看就好，要使员工“容易了解”、“合情合理”就十分重要，也就是背后要有预备工具、构思及行动。5S管理工具主要有以下几种：目视管理、红牌作战、看板作战等。2.6.1 目视管理通常我们所说的目视管理，是指用形象直观、色彩适宜的视觉感知信息来揭示管理状况和作业方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和对策。目视管理通过彻底贯彻“信息共享”的管理原则，是全体员工成为自主管理和自主经
34、营的主角。目视管理就是通过对事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化的描述，以便不借助于工具即可实施有效管理的方法。目视管理的目的是用直观的方法，让现场状况正常与否一目了然，把工厂潜在的大多数异常、管理状况与作业方法显现化，变成谁都一看就明白的事实。2.6.2 红牌作战所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白从而积极去改善，以达到整理整顿的目的。2.6.3 看板作战红牌作战方法是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。看板作战则是为了让大家明白必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。3 基
35、于5S的生产现场管理方法在A公司的应用3.1 A公司概况A公司是一家制衣厂，成立于1993年9月，其商标已经在世界各地二十一个国家和地区以及中国大陆注册使用。A公司制衣系列有皮衣、西装、休闲、针织、皮具、箱包、服饰等八大系列，企业始终坚持“顾客为本”的原则，信守“每走一步都是第一步，每做一线都是第一线”的经营理念，在企业的经营管理上取得了巨大的成功，经过几年的发展，已成为生产产值逾两亿元的国际名牌服饰企业。但是，在生产现场的管理过程中还存在着一些问题。以下就A公司生产现场的问题进行讨论，希望通过5S活动的开展来推动企业发展，提升企业形象，进一步提高A公司的品牌知名度。3.2 A公司现场描述A公
36、司的生产布局在初期总体上还是符合物流和车间布置原则的，但是随着时间的推移和外部环境的变化，一些潜在的问题逐渐显现出来，并已对生产的顺利进行造成了一定的威胁。下面先对车间现存问题进行大致描述。（1） 工作人员仪容不整，车间里工人服装各异，其带来的影响如下有损形象，影响塑造良好的工作气氛；看起来懒散，不易塑造团队精神；不易识别管理，易生危险。（2） 个人物品随意摆放、丢弃，车间物品混乱，造成的后果是影响车间环境及企业形象；影响工作效率；容易对产品质量产生影响；某些物品（如香烟等）易发生危险。（3） 机器设备放置位置与工序设置不合理，将引发以下问题工序间的半成品数量增加；增加搬运距离；无效作业增多。
37、（4） 工位器具摆放杂乱、脏污，造成的影响为增加寻找时间；增加人员走动，工作场所秩序混乱；工具易损坏、丢失；易对产品造成质量影响。（5） 原材料、半成品、成品等随意摆放，由此产生的问题容易混料；“寻找”花时间；难于管理，易造成堆积；增加人员走动及取料的时间。（6） 仓库存货太多且放置混乱，这将导致占用企业大量资金；不便管理，寻找原材料费时；容易对原材料本身质量产生影响。（7） 通道不明确或被占用，其影响为作业不流畅；增加搬运时间；对人、物均易造成危险。（8） 工作场所（地面等）杂乱、脏污，其影响为影响企业形象；影响员工工作积极性；影响产品质量；容易发生危险。3.3 A公司现场问题分析为了5S活
38、动能更好的实施，我们把从现场搜集的问题按照人、机、料、工序、环境的顺序进行了归类，其中包括存在的具体问题及问题产生的原因。（1） 人员员工未能形成很好的将垃圾及工作废料丢进垃圾筐的习惯，四处散落着食品袋；没有主动打扫卫生的意识，将工厂脏乱归咎于厂方不愿意花钱雇人打扫或者由于赶活没有时间，领导也没有卫生管理的意识。（2） 机器车间中有些机器老化或者零件损坏，未能及时维修；设备上有许多的风尘及废置物，未能得到很好的预防维护。（3） 物料原材料的领取没有很好地控制，造成车间有许多的未用的加工线堆砌在工作间；裁减完的布料没有很好的分门别类，造成了取料人员需要花费大量的时间寻找加工的布料；物料管理及采购
39、部门之间脱节，许多原材料闲置在库房，占用了大量的现金流。（4） 操作工序工作台的布局设置不好，造成了不必要的人员走动及物料的搬运，造成生产率低下，结果导致有的员工不得不加班加点。（5） 环境 车间环境车间物流通道经常被过多的物流设施（如小车等）占用；车间机器噪音大，粉尘过多，温度过高；裁剪车间的垃圾废料未能得到及时的回收，据了解是3-4天回收一次，所以需要大量的地方来放置垃圾废料，车间的工作台下堆有大量的纸筒，没有进行回收处理；各车间的窗台上、货架上有一些废弃物未能及时清理；大量的布料堆积在车间，混乱无序。员工休息环境员工无专门吃饭的场所，这便造成了工作间里四处散落着食品、水杯等杂物；除洗手间
40、，员工无固定更衣场所，造成了更衣的不便；员工的脸盆、肥皂盒、水杯没有固定放置的地方，造成了整个工作间散乱不堪。以上五个方面基本包括了现阶段A公司主要存在的并急需解决的问题，这也是今后一段时间内解决问题的着眼点与切入点，同时也将成为检验5S推进改善成功与否的标准。3.4 5S在A公司的实施3.4.1 5S开始前的准备（1） 企业领导对5S的认识成功地实施5S管理，首先要得到企业高层管理者的支持。企业高层对5S的信念和实施的决心是成功的前提。企业高层管理者应该承诺全力支持5S实施，应该保证在任何情况下都不言放弃，并且将这种决心和承诺正式地传递给全体员工。5S活动的推行必须是自上而下的进行，在刚推行
41、活动时，由于群体的惯性，肯定会存在这样或那样的阻力，因此对高层和中层的管理者来说，坚定信念，制定制度，加强宣传、教育是非常必要的。（2） 5S推行项目组的建立建立5S推行项目组，以该组织为活动中心，积极向下推行。组织结构图如图3-1。最高负责人厂长5S项目组组长组员组员组员组员5S督导组图3-1 5S项目组织结构图（3） 制定目标和方案用简要的文字描述5S实施的意义和方向，目标的制定应把握的事项。目标的制定应考虑以下五方面的因素：明确性：要具有可操作性，不能含糊不清；可量化：要具体化，可以用数据指标来量化；可实现：要在现有的基础上有所提高，经过努力能够达到预期目标；实际性：要结合企业产品特点和
42、未来的规划，与组织的宗旨相结合，为企业整体水平提高的目标服务；时限性：要规定达到目标的时间，不同时段的目标是不同的，目标要逐步提高。（4） 对员工进行培训和宣传召开全厂动员大会，由厂领导将实施5S的目的、意义、必要性明确地向员工阐述，统一全体员工尤其是管理层的思想。使员工首先对5S有一个感性的认识在工厂各车间醒目处张贴5S宣传标语，增强员工对5S的认识。由项目组成员对员工进行培训，向员工宣传5S的基本知识，员工在刚接触5S时，可能会对新增加的工作任务或新的管理方法不适应，通过对员工进行培训讲解，让员工学习了解了5S的概念、作用及推行方法，很大程度地减少员工的抵触和不满情绪，同时也让干部员工清楚
43、在改善活动中各自所担负的责任。3.4.2 5S管理的实施（1） 车间现场环境改善1)选取样板车间。项目维经过考察调研对A服装厂各车间情况进行了初步分析，认为应首先选取部分车间及部分生产线作为样板车间，实旌5S试推行，视其效果并结合推行中总结的经验逐步扩大到全厂。样板区的选定要考虑以下因素：样板具有代表性考虑实施难度对企业影响大、影响长远的项目优先选择有教育和促进意义的区域效果直观容易看到进步和成绩的区域项目组根据各车间的不同特点和推行5S难易程度最终选择夹克车间为样板车间。2)制定实施方案活动目标现场干净，物品整齐摆放，现场空间增加，物流顺畅。具体采用方法一宣传动员、培训、5S相关活动、问卷调
44、查、定期检查评比及奖惩措施、结果反馈机制。（2） 各层员工用品摆设架改善车间每层原有的水杯、脸盆架比较破旧，且设计不够合理，工人们大都不愿意将杯子、脸盆放在架上，这样一来架的利用率不高，物品摆放很不整齐；工人们习惯将水杯都放置于工作台上，造成现场物品混乱，影响生产效率。根据项目组调查，每层放置架的空间为宽度不超过2米，厚度不超过30厘米，高度不限。根据人因工程理论，结合车间女工较多的实际情况，高度应控制在1. 7米以下。工人的水杯尺寸大都在直径15厘米以内，高度22厘米以下，个别很大很高的杯子可以放在最上面一层。为此，项目组提出了重新制作水杯架的改善方案。（3） 进货一生产流程的改善A服装厂业
45、务的流程如图3-2所示。按照这个流程如果服装厂从外面直接进成衣，1、2、3三个步骤就可以简化为一个。采购员会遇到这样的问题：具体到工序，技术员计算配比之后的工序应该是调度员计算工时并排程，但是原来的机制并没能使技术员主动及时地去联系调度员，少则延误一、二天，多则延误一周。这便使整个流程加长，降低了企业运转效率。供应部应该同时兵分两路去买面料和辅料，但因为流程不规范，有时会出现顺序作业的情况，即面料已经到货才去买辅料。这样一来，非并行作业浪费了大量的时间，拖延了生产流程，使得服装厂经常不能保证按时交货，损失的机会无法定量衡量。问题严重时，从进样品到产前竟需要一个多月的准备时间，如此缓慢的响应速度和低下的效率亟待改善。市场供应部设计部生产部订货会1 寻找、购买少量布料样品6 批量采购2 将样品交给设计部3 结合最新款式设计成衣，送至订货会4寻找买家、签合同，信息递至生产部5 根据订货量，下达采购任务7 交