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1、基于企业核心竞争力的并购后财务整合研究Financial Integration after Merger and Acquisition Based on Enterprise Core Competence李秀梅Li Xiumei分类号 密级 U D C 编号 中央财经大学 硕 士 学 位 论 文（具有研究生毕业同等学力申请硕士学位）学位论文题目： 基于企业核心竞争力的并购后财务整合研究 姓 名 李秀梅 学 院 商学院 学科专业 企业管理 研究方向 企业战略管理 指导教师 张淑君教授 提交论文日期：二一一年十月二十日摘要21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实
2、力的迅速壮大，我国的并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观我国的企业并购行为，从长远经济回报和持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少，有的企业甚至以“破产”告终。究其原因，“并购后没有解决好整合问题”这一事实不容忽视。而财务整合是并购后整合的核心子系统，对提高企业核心竞争力起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。因此，从促进企业核心竞争力提升的角度研究并购后财务整合具有积极的理论意义和现实意义。从国内外研究现状来看，对于并购后财务整合现状及其影响因素的分析还很少有学者涉及，大部分学者都只从“财务整合的必要性、整合内容、整合模式”
3、等方面进行研究，而且很少将财务整合与“企业核心竞争力”结合起来。本文正是基于对该问题的思考，从企业核心竞争力的角度出发，采用规范研究、文献研究和案例研究的方法，对企业并购后财务整合过程中存在问题及其影响因素进行深入分析，并在此基础上提出一套企业并购后的财务整合策略。本文正文部分主要分为三部分：第一部分是企业并购后财务整合相关理论的评述。企业核心竞争力是指企业独有的，以知识、创新为基本内核的某种关键资源或关键能力的组合，是一个能够使企业在一定时期内保持现时或潜在竞争优势的动态平衡系统。其本质是一种战略性无形资产，也是一种企业获取持续超额收益的博弈能力。具有系统整合性、价值优越性、异质性、动态性、
4、延展性等基本特征。企业并购以创造价值为目的，是企业获得战略性成长的重要方式。并购建立在并购双方各自核心竞争优势基础之上，同时又结合企业自身发展战略需要，通过优化资源配置，强化企业核心竞争力，并产生协同效应。它所追求的是创造大于各自独立价值之和的新增价值（即1+12）。而这一目的能否实现，关键就在于并购后整合是否有效。整合主要包括“文化整合、组织结构整合、人力资源整合、管理系统整合、财务整合”。所谓财务整合，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要
5、，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。财务整合的对象是财务资源，包括硬财务资源和软财务资源。这里详细介绍了财务资源与企业核心竞争力之间紧密的互动联系。第二部分对我国企业并购后财务整合的现状中存在问题及影响因素进行分析。我国企业并购交易完成之后，在财务整合方面存在的主要问题具体表现在对财务整合的重要性认识不足、在财务整合过程忽视企业核心竞争力的培养、财务整合目标不明确、财务资源整合无效、财务整合模式选择不当等方面，这些不足严重制约了企业核心竞争力的提升。上述问题之所以存在，是因为企业并购后的财务整合受到多种因素的影响
6、。本文从企业外部因素和企业内部因素两个方面进行分析。外部因素主要包括国家宏观政策、行业发展态势、国家汇率和利率的波动、法律法规的约束等，对企业来讲属于不可控因素。内部因素来源于企业自身，因此属于可控因素，主要包括融资及资金处理结构、财务组织机构、财务行为人理财行为、企业并购战略等。第三部分针对财务整合现状中存在的问题及影响因素，提出通过财务整合提升企业核心竞争力的策略。为了解决财务整合现状中存在的问题，通过财务整合提升企业核心竞争力，企业应该在遵循及时性、统一性、协调性、灵活性原则及成本效益原则的基础上，对财务战略、财务组织机构、财务管理制度、会计核算体系、财务内外关系、现金流转内部控制、资本
7、结构进行全面整合。在整合实施过程中应采用以下对策：重视企业并购后的财务整合、树立企业核心竞争力的理念、明确企业并购的战略目标、有效整合财务资源、选择恰当的整合模式。最后提出如何通过企业核心竞争力的评价来对整合绩效进行评价。本文的创新之处就在于将提升企业核心竞争力的思想融入到财务整合中，从企业核心竞争力的角度分析财务整合现状中存在问题及影响因素，并提出解决问题的对策。关键词：并购 企业核心竞争力 财务整合AbstractSince the 21st century, with the market economic reforms and the speed of economic global
8、ization accelerating, coupled with the rapid growth of the enterprises themselves, it is beginning filled with great enthusiasm in Chinas M & A market. More and more enterprises join the wave of M & A. But looking at the enterprise M&A in China, on the point view of long term financial returns and s
9、ustainable development, it was still relatively few that succeeded and was successfully into the healthy development, and some companies were even ended with bankruptcy. The main reason is that it does not solve the problem of integration after M&A. As the core subsystem of integration after M&A, fi
10、nancial integration is playing a vital role in promoting the enterprise core competence and directly affects the performance of enterprise M&A. Therefore, it has a positive theoretical and practical significance to have financial integration after M&A study, from the perspective of promoting the ent
11、erprise core competence.Viewing the current research of domestic and overseas, the analysis of the problems and its influencing factors in the financial integration after M&A has been rarely involved. Most of the scholars only research financial integration from the perspective of necessity, content
12、s, and integration mode. Furthermore, the financial integration is rarely get together with the core competence in the researches. Taking the above issue into account, this article will analyze the problems and its influencing factors in the financial integration after M&A, based on which, a strateg
13、ies of financial integration after M&A will be brought forward. The regulating method, literature method and case method will be adopted in the article.The body part is divided into three parts:The first part is comments on financial integration after M&A and related theories.The enterprise core com
14、petence is a combination of key resource or key competency, which is unique in the enterprise, and has the knowledge and innovation as the basic kernel. The enterprise core competence is a dynamic balance system, with which the enterprise will have an existing or potential competition advantage in a
15、 certain period. It is essentially a strategic intangible asset, and also ability to get continued excess returns. It has the basic characteristics such as system integration advantage, superior value, heterogeneity, dynamics, ductility, etc.With the purpose of creating value, M&A is an important wa
16、y that enterprises grow up. Being based on the core competitive advantages of the both parties of M&A, while considering the need of their own development strategies, it will enhance the enterprise core competence and achieve synergy, through optimizing the allocation of resources. It pursues the ne
17、wly-increased value, which is greater than the sum of the respective independent value. Whether this purpose will be achieved, is depending on whether the integration after M&A is effective. The integration includes culture integration, organization integration, human resource integration, managemen
18、t system integration, and financial integration. Financial integration is a self-adaptation behavior. It will integrate the financial matters, financial activities, and financial relationships using particular financial means, so that the financial system will be more reasonable and coordinated.The
19、object of financial integration is financial resources, including hard specific and soft financial resources. The close relationships of the enterprise core competence and the financial integration will be introduced in detail in the first part.The second part is analysis of the existing problems an
20、d its influencing factors in the financial integration after M&A.The main problems of the financial integration after M&A in our country is such as: 1) the importance of financial integration is lack of awareness, 2) the training of the core competence has been ignored, 3) the purpose of financial i
21、ntegration is not clear, 4) the integration of financial resource is invalid, 5) improper financial integration mode selection and other aspects, the deficiencies serious constraints on improving the core competitiveness of enterprises.Why the problems of above exist is that the financial integratio
22、n after M&A will be influenced by many kinds of factors. It will be analyzed from both of external factors and internal factors in this article. The external factors, including national macro policy, industry development trend, fluctuations in exchange rates and interest rates, as well as laws and r
23、egulations, etc., are not controlled by enterprises. Otherwise the internal factors are derived from the enterprises themselves, therefore falls within to the control of enterprises. The internal factors are including financing and capital structure, financial organization, financial behavior of fin
24、ancial actors, merger and acquisition strategies, etc.In the third part, a strategy will be brought forward to promote the enterprise core competence, through financial integration.In order to solve the problems and promote the enterprise core competence through financial integration, we should foll
25、ow the principles of timeliness, consistency, coordination, flexibility, and cost-effectiveness. In the financial integration, the following items should be fully integrated: financial strategy, financial organization, financial management system, accounting system, financial relations, internal con
26、trol of cash flow, and capital structure. In the integration process, we should adopt the following strategies: 1) taking more attention to the financial integration after M&A, 2) establishing idea of enterprise core competence, 3) confirming the strategic objectives, 4) having the financial resourc
27、es integrate effectively, and 5) selecting pretty integration mode. The innovation of the article is that taking the idea of promoting enterprise core competence into the financial integration, analyzing the problems and their factors in the current financial integration, and proposing strategies to
28、 solve the problems, from the perspective of enterprise core competence. Key words: mergers and acquisitions (M&A), enterprise core competence, financial integration目录第1章 导论11.1选题的背景和意义11.2 国内外研究现状及分析31.3研究方法及研究框架5第2章 企业并购后财务整合相关理论评述72.1企业核心竞争力理论72.2企业并购后财务整合理论112.3财务整合与企业核心竞争力的关系16第3章 我国企业并购后财务整合的现
29、状及影响因素分析193.1我国企业并购后财务整合的现状193.2我国企业并购后财务整合的影响因素分析22第4章 企业并购后基于核心竞争力的财务整合策略274.1财务整合的原则274.2财务整合的具体内容284.3通过财务整合提升企业核心竞争力的对策334.4企业并购后财务整合的绩效评价36参考文献41致谢45第1章 导论1.1选题的背景和意义1.1.1选题的背景 21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，我国的并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观我国的企业并购行为，从长远经济回报和持续发展的角度来看，在并购后取得成功，
30、顺利步入良性发展的企业还比较少。过去50多年的数据资料显示，50%到70%的并购案在2到3年内并没有给优势企业带来价值增值，甚至最终出现了“并购双方貌合神离、经营业绩滑坡、亏损、破产”等后果。并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。而财务整合是并购后整合的核心子系统，对提高企业核心竞争力起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。从目前的研究成果来看，对于并购后财务整合现状及其影响因素的分析还很少有学者涉及，大部分学者都只从“财务整合的必要性、整合内容、整合模式”等方面进行研究，而且很少将财务整合与“
31、企业核心竞争力”结合起来。本文选题正是基于对该问题的思考，结合规范研究、文献研究和案例研究的方法，从企业核心竞争力的角度出发，对企业并购后财务整合过程中存在问题及其影响因素进行深入分析，并在此基础上提出一套企业并购后的财务整合策略。以期在研究过程中构建一个完整的财务整合体系，不仅从理论方面丰富财务整合领域既有的研究成果，而且能从实践方面有效指导我国企业并购后的财务整合，提高企业并购的成功率。1.1.2研究的目的和意义本文希望在研究过程中总结、借鉴前人的研究成果，并深入研究我国企业并购后财务整合的现状及影响因素，在此基础上，从企业核心竞争力的视角对并购后财务整合策略问题进行研究，以期达到两个目的
32、：第一，针对我国企业并购后财务整合现状及影响因素，从提高企业核心竞争力的角度，提出一套完善可行的财务整合策略，为我国企业并购后的财务整合提供决策依据，以提高企业并购的成功率；第二，构建一套比较完善的财务整合理论，为从事财务整合研究的学者提供新体系与新思路，起到抛砖引玉的作用。1.研究的现实意义近年来我国企业并购逐渐频繁，并购规模逐渐加大。在这期间，虽然涌现了一批并购成功的企业，但也有相当一部分企业并购以失败告终。TCL在2004年上半年一口气并购了汤母逊彩电业务和阿尔卡特通讯业务，却在经历了两年亏损之后关闭了亏损了海外业务，“回到了起点”；2002年和2004年，华源集团及其旗下子公司以11亿
33、元和11.6亿元现金出资相继收购上海医药集团（40%的股份）和北京医药集团（50%的股份），但最终却是“兼而不并”，使并购流于形式，其主要原因之一就是华源内控薄弱，没有实现财务整合；而在2008年以后出去“抄底海外”的各家企业大都“抄抵抄在半山腰上”，鲜有建树。对这些失败案例进行研究后不难发现，虽然失败的具体原因多种多样，但都存在一些根本问题，就是并购后整合不力。企业并购后的整合包含了各类资源的整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和负债和整合来实现，都要通过财务、资产和负债的状况与质量的变化来体现其成果。因此，财务整合是企业并购整合体系的核心，财务整合的效果关系到整个并购整合的效果
34、，也关系到并购的成败。对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，财务运作体系健全，才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须在财务整合过程中注重对企业核心竞争力的培育。因为核心竞争力是企业综合优势和能力，是企业获取持续竞争优势的基础，企业要想可持续发展，就必须在一定市场环境下获得可持续的盈利增长能力。因此，采用企业核心竞争力理论来指导企业并购后的财务整合，对提升企业价值，提高并购成功率具有重要的现实意义。2.研究的理论意义国内外有关财务整合的研究成果都揭示了财务整合在并购整合中的重
35、要性，但其研究重点大都集中在财务整合的内容及模式上，而对财务整合与企业核心竞争力的关注较少，更没有深入分析财务整合的现状及影响因素。本文将从企业核心竞争力的角度出发，系统研究企业并购后财务整合的现状，并结合案例分析影响财务整合的因素，然后有针对性地提出解决方案，构建一套比较完善的财务整合理论，为从事财务整合研究的学者提供新体系与新思路，起到抛砖引玉的作用。这在财务整合研究领域将具有十分重要的理论意义。1.2 国内外研究现状及分析1.2.1国外研究现状在实证研究方面，1987年，麦肯锡（McKinsey）管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失
36、败原因。1933年库波斯莱布兰（Coopers&Lybrand）会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调查内容包括50宗并购交易，交易金额为1亿英磅以上，覆盖了80年代末90年代初英国企业的大型并购，。调查方法是对英国最大的100家公司的高层管理人员进行深入访谈，调查结果显示，约54%的被调查人员认为并购是失败的。在失败原因中，缺乏并购后整合计划的占80%。Birkinshaw、Bresman 和Hakanson 通过对瑞典3家跨国公司研发部门整合过程的研究，将兼并看作是一个多维度的过程，充分考虑了战略依赖性和组织独立性的有机结合，强调了财务整合在并购整合中的重要性，但对兼并整合的机理
37、未作深入研究。闫星星.企业并购后财务整合问题研究D.北京：对外经济贸易大学，2010：4在理论研究方面，美国学者P . 普里切特、D.鲁滨逊和R.克拉克在并购之后:成功整合的权威指南中得出以下结论：一是一项并购交易的签订并不代表并购的结束，而只是整合工作的开始；二是可以利用并购带来的混乱去做许多平时难以实施的变革；三是并购协议主要涉及法律与资金问题，并购整合主要解决人的问题；四是过渡时期的管理必须讲究速度，必须强调专业化和更理性的行动。该书集中回答了以下问题：一项并购计划对外公布以后将会有什么样的局面出现，这样的局面怎样才能得到最有效的应付；签约之后的当务之急是什么；目标企业抵制倾向如何对待；
38、并购双方的文化差异如何解决；管理团队的涣散和出走如何防止；目标企业的优秀人才如何恰当处理。 美国著名管理学家彼得.德鲁克（Peter. Drucker）在其管理前沿一书中这样评价并购与整合在企业并购中的地位：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”。张晓霞.企业战略并购后财务整合问题研究基于企业核心能力的视角D.成都：西南财经大学，2006：2美国亚历山德拉里德拉杰克斯在其著作并购的艺术整合中指出：交叉整合的变化是无穷无尽的，而且对每个公司而言都是独一无二的。她认为企业并购后整合就像一条相互交织的链条
39、，有的坚固，有的脆弱，最弱的那个环节决定了这个链条的整体强度。因此，管理人员在“锻造”并购双方组织间所有合适的环节时，必须处处小心。她认为小心、详细的逐步整合过程在很大程度上决定着整合的成功与否，它的巨大作用远远大于无形的“企业文化”。实际上，企业文化可以定义为企业与所有新的、不同事物的长期融合而产生的积极的和消极的协同作用。如果一项并购并不成功，其原因可能不在差异上，而是由于没能将并购双方无数的资源、流程和责任有效地整合在一起。在“企业核竞争力”方面，美国密歇根大学的普拉哈拉德和哈默教授（Prahalad C.K. and Hamel G）在1990年的企业核心竞争力一文中第一次明确提出核心
40、竞争力的概念，并正式确立它在企业经济学和管理学上的重要地位。自此以后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。众多学者对企业核心竞争力进行了大量研究。企业家也在生产经营及战略决策过程中注重企业核心竞争力的提升。通过对国外学者的研究的分析，可以看出国外不仅具有成熟的理论，同时还注重实证研究，用实证来促进理论的进一步完善，从而有效地指导企业并购后的整合。1.2.2国内研究现状关于企业并购后的整合研究，国内起步较晚，而且主要偏重于理论研究。从企业能力理论、企业核心竞争力理论、交易费用理论等方面对企业并购后的文化、财务、组织、制度等方面进行了研究。 国内学者对于并购后财务整合的研究最早见于徐彬的企
41、业并购后的整合与协同一文，在此文中，作者明确提出了并购财务整合的概念。张晓峰、欧群芳在企业并购的财务整合一文中，对前人的研究进行了总结，比较全面地阐述了企业并购后财务整合的内容。指出：不同的并购公司，其财务整合的做法会有所不同，但一般来说可以概括为“一个中心、三个到位、七项整合”。张晓峰、欧群芳.企业并购的财务整合J.商业研究，2003，21：141刁梦莹在企业兼并后的财务整合研究中运用规范研究方法，重点探讨了企业兼并后这个阶段的财务整合问题。邵金卫在企业并购后的财务整合研究一文中指出：由于企业并购后的整合包含了各类资源的整合，因此在进行财务整合的时候，要充分考虑影响被并购方其他各类资源的整合
42、工作的因素，尽量使财务整合与其他各项整合管理相协调一致，以提高被并购企业整体的核心能力邵金卫.企业并购后的财务整合研究J. 时代经贸（学术版），2008,6(20)：9王妍在浅谈企业并购后的财务整合中指出：并购后的财务整合是企业并购成功的关键，是企业扩大运营规模的重要保证，能使企业达到并购目的。但是，它需要全过程、全面的整合相配合，才能产生并购收益，达到并购目的。陈仁鹏在企业并购后财务整合中出现的问题及应对措施中指出：决定并购成败的关键因素是并购后的整合，而企业并购整合体系的核心是财务整合，财务整合的效果关系到整个并购整合的效果，也关系到并购的成败。因此，企业在完成并购交易以后，必须实施积极的
43、、有力的财务整合，这是实现并购成功的重要保证和必由之路。 在企业核心竞争力方面，姚水洪在企业并购整合问题研究面向核心竞争力提升的并购后整合分析一书中对并购后整合所面临的问题进行了全方位的分析和研究，构筑了一个以资源有效配置为手段，以提高企业核心竞争能力为前提，以价值创造为目的的并购整合框架，把并购后整合问题当作一个管理问题对待，揭示了企业并购后整合所具有的独特的管理学内涵和特质。金亮在基于核心竞争力的跨国并购与整合研究中研究了基于核心竞争力的跨国并购整合，对企业跨国并购的财务整合、市场整合、人力资源整合、技术整合、战略整合和文化整合六个方面的整合进行了详细探讨。以上国内研究现状表明，国内学者已
44、经对企业并购后财务整合进行了深入研究，并形成了比较成熟的理论体系，但还存在以下方面的问题：第一、现有研究多为规范性研究，所提出的整合策略及其依据多为文字性描述，缺乏严密的逻辑推理过程，因而整合策略缺乏全面性和可操作性；第二、虽然已经有不少专家学者在研究过程中对企业核心竞争力予以了关注，但多数是将企业核心竞争力与战略并购，或者与并购后的全面整合相联系，真正从企业核心竞争力角度研究财务整合的还为数不多。1.3研究方法及研究框架本文以“基于企业核心竞争力的并购后财务整合研究”为题，按照“提出问题研究基础分析问题解决问题”的思路对企业并购后财务整合问题进行研究。在“提出问题”阶段，主要研究选题的背景、
45、研究的目的及意义、国内外研究现状，并对国内外研究现状进行分析，从而提出“基于企业核心竞争力的财务整合”这一问题。接下来在“研究基础”阶段对本文涉及的相关理论进行评述。在“分析问题”阶段，重点研究我国企业并购后财务整合的现状，并针对现状中存在的问题，结合案例分析其影响因素。在“解决问题”阶段，针对财务整合现状及其影响因素，从企业核心竞争力的视角提出具体的财务整合策略。本文主要采用“规范研究法”、“文献法”、“案例研究法”进行研究，研究框架如图1-1所示。选题的背景和意义研究现状发现问题提出问题国内外研究现状及分析企业核心竞争力理论企业并购后财务整合理论研究基础相关理论评述财务整合与企业核心竞争力
46、的关系企业并购后财务整合的现状分析问题财务整合的现状及影响因素财务整合的影响因素分析整合的原则及具体内容整合的对策基于核心能竞争力的财务整合策略解决问题整合的绩效评价图1-1 研究框架图第2章 企业并购后财务整合相关理论评述2.1企业核心竞争力理论2.1.1企业核心竞争力的涵义企业核心竞争力理论是20世纪90年代兴起的一种新式企业理论。从直观意义上讲，核心竞争力就是所有竞争力中最核心、最根本的部分，其作用可以通过向外辐射，作用于其它竞争力，影响着其它竞争力的发挥和效果金亮.基于核心竞争力的跨国并购与整合研究D.大连：大连海事大学，2006：13。美国著名战略学家帕拉哈德(Prahalad CK
47、)和哈默(Garry Hamel)于1990年在哈佛商业评论上发表文章“The Core Competence of the Corporation”，首次提出“核心竞争力”的概念，将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识(Learning)”。并在文中指出企业竞争的成功已不再简单地依靠转瞬即逝的产品开发，而是资源、智力资本等综合运作的结果，企业核心竞争力是企业维系持续竞争优势的源泉。 Mayer Roberts(1984)通过对10 家成功企业的研究发现，按增长率来衡量，最成功的企业都采取集中在某个或某些关键核心技术领域上的做法，并且企业的产品改进和提高也围绕这个领域Mayer, Marc H and Edward B. Roberts. New product strategy in small high te