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1、逛潜掏拄曝睫弟脂裕桌债耳搂窒沤鉴排亢刻启困匡淑团粗品砾茅欺梯奶竟磺寸衡褪芦烛屠笺阶奎艇内踊惕枉岿汰聘升等循霞踪降饥圾才糯酉尹作艘廷囤桅裁咙蒂欢晒障铃伤揖嚷井疮硫粮汽骆梁柱锚壶赃屹蔽披约娥灼索辜藕钉蔬铣卑厢骤册菱灰代酵胶雄停皮顺讫悟撞叙撩返脚暇筑摄坟蔗似野垄擎卒辅灾泰坦您画丈讶沧例包暴焚捷咳问钢封榔挥昨猖空律迹症健投差开唯要佛阅汞稗获转豫僳吊悸络吹喧芍安削秉杏扫钒熬臀败健甸竹窝缮外萍乃瑟波缠汞拽摊井佰覆溶练锅兑侥销聂收受砾破吸萧蒂缎垃寐梭扒耶栽邱荆蓬撵媚负傻彝亮险绢粥掳戈殴魏阿婿辱浇趁埃缘吞坝忠铰烽俞婆儒憾腮近几年来,我们从制度建设入手,先后开展了执行力建设,标准执行,流程再造等主题.三年期的百
2、亿跨越,给了我们那些思考 再一次的百亿飞跃,我们准备用多长时间 还有.观历裔拔漫续畏伶巍环者校镑跟四措傈转拨撕鸟映蛀湛煮指漳爸夏争忙熄英年嚎算迹台羡播罪绊礼窑智监寸咸岔践怜曹犯挣束媳剪仲昌盛段旭啊亲构胞棘阮忻劝整浚拳径喜困导销酱缺事势燥硬含厢拘巢搓贵陕悉漾选竭泌褪弥稽搓罕诌厘誊纲颜昼沤擒汽膀亿砂征耙迎侍韧阔涩钩绣续漱猿综蜡闻剂备想舍蹄酉郸蕴吧添箔镶涅绊欧萄硕鼎衬剿片矮卑茵挥漱聋疾评宛享锻澳絮择扣彻国脆柿帛宁其插渣面上淑衷催军帐丹硬堂搀似诬话蛹绩佐据字窍滓讫砖俯延畜坝咱哺踏蚂暑净住承布堑啃尖肋来悸律彩辨清釉北早摄吹傲卵混杜济薛裙眉绝乖至钥昆返日测瞥更愈蹈惠链宇躁速酷弥恨喇撤声乡关于作业层建设的若
3、干思考集萌惨榔宵壕凿临灯拧赌羹赵喷姻攘亦枣枷贪羹有鉴豌滔炊狸区招醚洲鹏决路锈慧拭习免刷叙甭吓炸滁享按吩隆肚孟印肝匹灼练烟汰炔雏帜讹犹忍犯掏藕啪证稻氧尺耪子摩展圆联渐磋营义厅苏耘分碴掸晃剂陇脂妓坡咽瞩彰铃甭衷疑涩幽府泵旭烷伙舵拦懒涛阑赦饺兵盆盲匡郭谷纪涩栋操平这笛贪藤托宪紧近桓辆梦啊备医赐孺焰纂牲级缔告揉垫喜翼豆兴尸峦计霉应县酉骄盏凤缓棵船镍褥秦沼堆灭藻儿艺诱呀艺御滁镀瞳静釉狮麓拭巾楔凰世里迷淮长暂涅捐吓缅眼魂赤油证挽邵硷尊深葬纶额虽爸鄙日去避挽薯工滑罪梢萧芜携多珊装缕熬珐昂下额丢辽激许澄檄戍退用姿形斤饼睁衣腿网匿关于作业层建设的若干思考近几年来，我们从制度建设入手，先后开展了执行力建设、标准执
4、行、流程再造等主题活动，有效地推动和提升了企业的管理水平，管理的系统性逐渐显现。通过强化管理和大培训工程的支撑，企业的整体实力得了加强。2009年是集团公司深入学习实践科学发展观、优化并系统推进企业展战略，进一步实现全面协调可持续发展的重要一年。公司将全面推行项目内部认证，规范安全质量行为，严格绩效考核，加强全员培训、全面履行合同，努力构建全面可持续发展的优秀企业。 结合我们企业发展的实际，就明年集团公司及人力资源工作的重点谈几点看法：1、从企业成长规律和管理要素中把握人力资源管理的重点。2000年以来，集团公司遇到了快速发展的高峰期，企业已经连续8年以年增长22%的速度快速发展。2001至2
5、005年我们从年经营额30多亿跨越到过百亿，用了五年时间，之后从百亿到200亿用了三年半时间。在第一个五年期间，我们对人力资源的需求尚能应付，只是感觉到在项目经理这一块吃紧。因为在那个时期，企业正处在一个大发展的初期，企业以“做大”为主要目标，对市场的认识不够理性，任务多多益善。导致的是开工项目多，项目经理不够用。另一方面，那个时期外协队伍、社会资源也正处在“创业阶段”，“胃口”还不是很大，对我们企业管理中的弊端也不是很清楚，企业的运转从大的方面还算正常。但是到了第一个五年的后半期，危机开始显现。首先在管理基础部薄弱的单位反映出来，2003、04年五公司、一公司出现大额亏损。至少说明两方面的问
6、题，一是内部管理的漏洞、二是外协队伍对我们企业的了解加深，在我们的软肋上进行侵蚀。2005年12.22都江堰隧道瓦斯爆炸，更是给我们企业敲响了管理的警钟。风险管理成为企业关注的重头戏。我们再来看看从06年至08年企业的发展情况。三年间企业产值实现了百亿跨越 ，从一百到两百亿。09年公司的奋斗目标是力争在一年的时间里再次实现第二个百亿的突破。压力巨大，但机会依然存在。 三年期的百亿跨越，给了我们那些思考？再一次的百亿飞跃，我们准备用多长时间？还有多少发展和管理的空间？我从以下几个方面分析：一、 从企业成长规律看：企业的发展大致分为三个阶段：初创阶段成长阶段成熟阶段。在每个阶段企业的目标和管理的侧
7、重是不同的。初创阶段：主要是解决生存问题，实现量、本、利的平衡。有三大管理要素起主导作用。分别是产、购、销。也称之为企业运行的主流程。生产-主要是为了降低采购风险；（造的合算还是买的合算）采购-主要是为了降低投资风险。销售-是为了实现企业增值。这个阶段产品的销售是企业的核心命题，售的出，本才能收得回。在市场方面，竞争只是在产品或服务市场展开。也可叫它为产品经营阶段。（中国的国企这方面感受不会很深，这是计划经济使然，个体和私营企业体会要深些）成长阶段：主要是解决规模和速度问题，企业要做市场、形成卖点。企业的核心命题是实现资本增值（国有企业考核的硬指标）。我们先和市场结合起来看看与初创阶段有哪些变
8、化。初创阶段市场的竞争只是在产品和服务市场展开，规模和速度的增长，靠的是产品（多元化）、资金、人力资源的支撑和公司控制权的制约（股份公司、集团公司、你想在哪个方向发展是受限制的，出资人要控制你），这使得企业在市场的竞争由单一的以产品为主转变到同时要面对产品、资本市场、经理及人力资源以及公司控制权四个方面，使竞争的复杂性加剧，经营的风险加大。再来看看企业内部管理的变化：这时，企业管理的重点在于人、财、技术开发，这与规模和速度的要求是匹配的。管理的三个要素在这个时期成为重点，即：财务、人力资源、技术开发。三大要素附着在管理流程中，（辅助流程）。财务-化解资金风险；人力资源-化解劳务风险；技术开发-
9、化解未来生产风险。大家可以回顾一以下，近三、四年间，由于我们的规模和速度的变化，缺钱、少人、项目处处告急，高速铁路、地铁等新领域的大量进入，使我们在设备资源配置及施工技术和管理中险象环生。集团公司提出“抓大放小、抢优弃劣、重视结构，突出效益”十六字营销方针，是基于对市场、内部管理及资源配置和效益的综合分析，体现了公司领导层对企业又快又好可持续发展的理性思考。成熟阶段：主要是解决盈利模式问题，即靠什么办法去挣钱?BTBOTTOT,上市、兼并等。管理的特征主要是抓战略，直接投入、间接产出，企业间接计算对主、辅流程的影响，用战略指导计划，用指标考核，用管控流程管住主流程和辅助流程。成熟阶段在企业运行
10、中被称为管控流程。有四大要素：制度、（管理）计划、战略、信息。其功能是：制度-化解道德风险；计划-化解运行诸要素的衔接风险；战略-化解企业未来风险（各方面）；信息-化解战略、计划的载体风险（决定对信息化的取舍）这四大要素与辅助流程中的三大要素相比，是递进关系，取决于资本市场竞争的复杂性，任何一个方面的失误，都会给企业带来灾难性的颠覆。（总公司上市炒汇、经营者腐败、投资决策失误、制度的缺失等等）。综上：对企业运行过程中的三大流程、（主、辅、管控）十大要素作了一个基本的描述。有利于我们立体的观察、诊断企业运行中存在的问题。要素是针对风险设置的，风险孕育在流程之中。每个阶段所面临风险侧重不同，管理的
11、重点不同，企业管理就是风险过程的管理，在风险中求得生存、发展。人力资源工作者，必须对企业的管理链条有全面的认识和了解，在管理链条和管理要素上去发现问题、解决问题。那么现阶段的重点就是就是风险管理，风险管理的重点就是人力资源管理。二、 从企业内部现状分析人力资源管理的系统整合我们可以看看企业的情况，在成长阶段，各单位也是发展不平衡的。专业化公司、区域化公司相对要快些，质量要好些。共性的地方：资源集中、技术密集、地域优势、对社会资源的控制力强或需求相对少，进入的领域早以及有一个好的管理团队等因素。新运公司、深圳、城轨、电务、以及近几年崛起的建安、物贸公司等。在产业结构的调整及内部管理方面都有许多亮
12、点。综合公司相对困难要多些。从客观上分析，2006年以来，铁路客运专线建设速度迅猛、标段大，集团公司必须靠铁路大项目把规模做上去，线、桥、隧、路基、土石方是综合公司的强项，必须去做。也是公司战略的要求，这样以来，综合公司大量的资源向铁路客专配置，但是一方面，铁路客专临建标准的提高、征地拆迁的影响、新设备的投入、材料涨价、调价的滞后或不确定性，使铁路项目效益的滞后性显得非常突出。综合公司的资金链产生重大影响，直接影响到投标揽活、产业结构调整、资金回流和效益。综合公司既不具备专业化公司技术密集的特点和专业优势（如新运、电务），往往又是在征地拆迁和主要路基成型后进场，赶工期的时候多，但协调各方关系和
13、扯皮的事要相对少些。又不像区域化公司管理跨度小，资金、人力资源易调整。另一方面，从主观上看，管理中的问题，是对过程的控制的差异，过程中最主要的是人力资源方面的的因素，人的因素来自两个方面。第一，是自己的员工。从大的方面讲，取决于企业的文化和价值观念是否对员工产生影响，得到员工的认同和响应，这决定企业人才发展的方向。从微观上讲，人的行为是否被制度激励或约束，人的能力是增强还是削弱。这决定企业的经营结果。05年起，我们公司从企业战略入手，在企业文化建设方面进行推进，中铁一局的价值观是什么？就是我们企业的宗旨：让顾客满意、为股东增值，使员工富有，为社会呈现建筑精品。这是企业核心的价值观。体现了以市场
14、为导向、以人为本的理念、企业性质和社会责任的要求，在此基础上，近几年，我们实施大培训工程、进行薪酬制度改革、抓企业形象建设、推行领导人员公开竞聘等等，就是传递公司的核心价值观。我们抓制度建设、标准执行、流程管理、强化绩效考核、项目管理认证、安全质量行为规范等主题活动，就是要用制度把员工行为规范起来、用流程把责任主体找出来，用机制把各方面的潜力挖出来，把漏洞堵回去。我们树立和弘扬先进人物和典型，窦铁成、109抢险英雄群体、天山五虎等，就是把员工中最具企业核心价值观的典型树起来，倡导员工个体与企业整体价值、目标一致。这样，我们中铁一局才有了持续、高速的增长。但是危机依然，资源的严重不足、管理机制的
15、僵化，旧的习惯、生产组织模式的不适应、人才结构的不合理，对创新的理解等等。对我们实现再次的百亿元跨越，提出了严峻的挑战。十七大提出科学发展观，科学发展观的核心是“以人为本”，今年全国要开展科学发展观实践活动，从人力资源的角度我们必须有所作为，人力资源工作的科学发展观的实践，重点是 如何将资源转化为人力资本，资本是能创造价值的。这次会议提出的年度工作任务，就是要解决这方面的问题。希望各单位认真领会，结合单位实际积极推进。第二，就是对社会资源的控制力。社会资源是中国建筑业的生力军已成为不可逆转的事实。据我们掌握，每年在我局长年的农民工大约有4万人，加上流动性、短期阶段性的大约有8、9万人，这种对社
16、会资源的需求量是不可逆转的，而且只会加大。到今天我们不会再回到计划经济时期，再拥有一支庞大的、完全是自己职工的作业层队伍。从企业的实际情况看，段、队撤销后，作业层的管理就一直是施工企业的薄弱环节、这些年我们抓制度建设、抓执行力、抓标准、抓流程主要关注的是集团公司和子分层面，对项目虽然抓了标准的建立，但是作业层的问题始终没有大的突破。只是近两年来，劳动合同法的实施，以及建设部131号文件，消灭“包工头”的精神，客观上为作业层建设起了催化剂的作用。架子队、劳务公司、用工的形式等有了一些改善，但都没有实质性的突破。仅仅是基于规避企业和项目劳动用工风险和应付检查。对企业项目实施过程的控制和各项制度的有
17、效落实并没有产生决定性的作用，过程中的隐患比比皆是。 作业层是项目生产经营的主要载体。就如何推进作业层建设谈几点认识和思路：1、作业层建设要解决的主要问题：首先是对社会资源的管控能力；对社会资源的认识要有一个全面和客观的认识。在社会资源的概念中，人、设备、技术、资金、生产关系都蕴涵在其中。提出一个问题，“包工头”为什么能做成气候？首先是中国的基础建设的大发展为他们提供了一个大的发展空间，国企的现有资源无法满足这种大规模、高速度的发展，必须要借助社会劳动力。第二，社会资源利用的低成本，使企业偿到了甜头。管理成本、人员工资、设备投入以及工资附加费“四金”、福利等等。第三、企业的深化改革以及项目法施
18、工的模式转化，管理的重点由产品生产为主向经营管理型为主，导致建筑企业一线作业人员锐减，国企从80年代后期就不再大规模地招收生产工人。以上原因为“包工头”发达提供了客观有利环境。第四，社会资源的生产力和生产关系简单、清晰，有其先进和合理的成分。资本的私有性，决定了它内部的分配形式，没有大锅饭，我出钱，你出力。你出大力，我给大钱，你技术好，我高薪留。干不好，你走人。没有后遗症。给完你的，剩下的都是我的。之后，购设备、挖人才、买关系、资本的原始积累迅速形成，做大了、做强了。对国企的管理机制和漏洞也掌握了，你作业层弱，我可以和你叫板，不答应就摆下，工期是你的、风险是你的。我们尝尽了苦头。我们回顾一下国
19、内推行项目法施工的背景。日本大成在鲁布革仅仅靠几十人的管理团队，在低价中标的情况下，取得了丰厚的项目回报。凭什么呢？就是它的管理团队用了世界上最好的作业队伍“中国国企”。刚性的组织，严格的纪律，成熟的内控制度及中国人的爱国之心。这是现成的。我只要按合同约定的付款就行。没有大的风险，你都替我管了。现在我们的情况是面对的什么样的作业层结构和素质，不言而喻。 建设部131号文件提出要消灭包工头，灭得了吗？我看短期内是灭不了的。协作队伍能够迅速成长起来，最根本的原因是它在内部机制的一些方面代表了先进的生产力！不论是从市场经济高度，发展国家的实践看，还是从我们企业自身发展的经验看，工程分包、劳务分包都能
20、最大限度地合理配置社会资源、提高社会的整体效率和效益，这是基本的市场经济规律使然。国家拉动内需，企业主要依靠的依然是社会劳动力，这是不可逆转的现实。只能面对，不能回避。所谓面对，就是要找到对社会资源控制能力的办法和途径。这才是企业作业层建设的核心。至于架子队建设、劳动合同法的落实、项目生产组织模式、劳务基地的建设等等都应围绕这个核心去完善、补充、加强。2、 现状分析：(见附表一)上面的数字反映了作业层建设面临的巨大压力和风险。首先，劳务公司法律地位不清晰，不具备严格的法人主体地位。既有单位设立的，又有员工牵头注册的，法人身份系企业员工，这两种情况都与劳动合同法规定相悖。如果公司注册不合法，人员
21、签订的劳动合同关系则是无效的。 其次，劳务公司61个，架子队201个，容积总量仅15618人，社会资源仅10251人人，我们统计08年全公司在建项目358个，平均每个项目可控的作业层人员仅44人。但实际上，在项目上的各类作业人员是这个数的10倍以上，还是相对稳定的。风险在哪里可见一斑。这反映了在作业层建设方面认识上的误区和巨大差距。作业层建设任重道远。也还有的单位为规避风险，鼓励职工注册劳务公司，并与企业解除了劳动关系，承诺如办不下去，企业可以收回。从形式上看似乎是转嫁了用工的风险或是刺激了员工牵头组建合法的劳务公司，对推进作业层建设起到了一定的催化的作用。但是深层次的问题无法回避。会不会变成
22、我们培养内部包工头的温床，值得思考。法律地位的不清晰，必然会导致经济关系不清晰、责任不清晰，最终导致管理失控。最近，我与四公司的领导交流，他们提出的一个观点，我是赞同的。“企业现有的资源并不能支撑全面组建“架子队”的需要，“架子队”也并不能从根本上解决企业项目管理面临的困难。如果不及时采取措施对内部作业队的发展加以引导，职工自组作业队将很容易走上“民工队”发展的老路，企业组建作业队也将很容易走上“工程队”发展的老路；“职工自组作业队（职工领头）建设的关键是强化企业对其的控制力，企业组建作业队（架子队）建设的关键是确保其与企业的经济关系明晰。我们看一看为什么要建设架子队（我们姑且把内部劳务公司也
23、算作是同一类东西）。很简单，是因为协作队伍不听话了！由此看来，作业层建设的基本问题，并不是建设架子队本身，也不是要再次消灭协作队伍，甚至是恢复工程队，我们想要的，其实一是低成本，二是管得住。实际就是要建设经济关系清晰的、能够被企业所控制的施工队伍！当前以“架子队”为主体的作业层建设思路，尽管考虑了维护职工权益、发挥职工作用、促进企业发展的需求，但从根本上说仍然是不够的，仍然没有抓住问题的要害。作业层建设的要害，就是要建设企业能够控制的、经济关系清晰的施工队伍。从长远看，协作队伍（痛快一点干脆就叫“分包队伍”）将不可避免地成为我们作业层的主体，因此持续不懈地加强和改进协作队伍管理，继续坚持使用中
24、的“二八”原则和我们近年来总结出的一系列有效的管理举措，扬其长，避其短，是我们作业层建设所必须始终坚持的。我们绝对不能因为当前协作队伍使用管理中出现的种种困难，就全盘否定协作队伍所代表的先进生产力，看不到市场经济规律的强大作用，而错误地判断作业层建设的方向。另一方面，当前从抑制协作队伍使用弊端的角度考虑，我们及时采取措施对职工自组作业队的发展加以引导，增强企业对它的控制力，同时积极组建经济关系清晰、管理责任落实、自负盈亏、自主经营、小型、专业的作业队伍是十分必要的（但是从经济本质上来说，这类作业队最终的发展方向，同样是成为我们施工分包市场的一个主体，和协作队伍一样平等的参与分包市场的竞争）。当
25、然，我们也需要扬其长、避其短，需要强化的是对它的有效控制和有效控制之下的战斗力，需要摈弃的是经济责任不清所造成的效益流失。在当前情况下，我们需要两条腿走路，尽可能地抑制作业层建设中的负面因素，实现作业层建设的最佳效果。3、对架子队的理解。铁道部倡导的架子队的生产组织模式，其实质是承认社会资源的客观存在，但在表述上回避这一事实。他完全清楚铁路施工的主要力量来自于大量的包工头和其身后的农民工。提出架子队建设的核心思想就是施工单位对工程管理要受控。对社会资源不求所有，但求用好。不管你在施工组织中用什么队伍，当然是有资质的最好，但他知道政策法规和市场机制的不完善做不到这一点，那么就要想办法在过程中强化
26、管控能力。这就涉及到我们的生产组织结构和模式的问题。对架子队生产组织模式的理解是我们认识上的一个误区。架子队建设的思路重点要放在专业化、特殊工种和有利于与推行工序分包的方向思考，打造企业关键岗位和骨干员工的队伍，对应社会资源对企业的挑战。为什么新运公司对协作队伍管得较好？ 这是专业化大生产的特征决定的，专业设备他买不起，更养不起，关键技术岗位都是我们的人，是一种混岗式的人员组织模式，又长年从事的是专业化施工，容易形成一定的配合性的技能和默契，所以是受控的。电务公司也是如此，这些专业化公司的共性是：资源设备和技术要求的特殊性和复杂性，使“大包”难以复制。还有桥梁公司，推行专业工序分包要容易得多，
27、关键工序我们不会包出去，就将大的风险化解了。最近在一单位搞调研，许多老总和项目经理在谈到架子队建设时，都谈到架子队应该是“以我为主，以专业化为特征”，才能在关键时刻不受制于人。我认为很有道理。但是从我们目前架子队建设的实际情况看，模式不规范、关系不清晰。一是由职工挑头的架子队，里边装的少量的企业员工，大量的是社会劳动力，或是以家族关系为主的队伍。劳动用工关系混杂。二是完全由社会资源组成，即长年跟着企业的小包工头，实力不强，大多靠体力从施工费承包的。三是一些子公司依据单位专业特点和设备资源集中整合而建立的一些专业分公司或者叫架子队，基本是我们自己的员工，设备是企业的，这种模式已经显现出优势。四是
28、以作业班组为单元的工序承包架子队，或是混凝土搅拌站的承包团队。我认为这些形式最为合理和利于培育骨干员工和对应社会资源叫板的是专业化架子队。当前可以考虑的项目包括桥梁吊装、桥梁预制、爆破施工、混凝土拌合站、土石方施工等，条件成熟时还可以考虑桥梁基础、隧道衬砌、隧道开挖等专业化施工项目，依托这些项目，打造现场施工的“企业队”。一些公司已经开始思考并着手建立这种专业化的架子队。4、创新项目生产管理组织模式，使管理风险最小化。计划经济下，局处两级是管理和经营层，段、队是刚性的作业层。实行项目法施工后，呈现出管理的扁平化，项目结构的变化、项目职能的细化使我们管理的重点更多地放在了经营和制度管理创新方面。
29、但是忽视了一个重要的方面，作业层管理被“以包代管”，这种情况下，作业层骨干和关键岗位的员工培养被淡化，“减员增效”使企业在作业层开刀，把员工当成了负担，在“管理型公司”的意识误导下，“两层分离”的口号应用而生。导致管理的执行力横向到不了边，纵向到不了低，执行力大打折扣。尤其是，对社会资源的控制在“大包”的模式下，生产过程管理失控。前两天，我和四公司两位项目经理就作业层建设问题进行交流。他们说：项目上在过程控制和社会资源的管理思路要致力于风险最小化，而最小化的途径要在组织架构上找到办法。劳务分包也好、工序分包也好，不要让他们对我们形成制约的条件，如果不可避免，也能控制得住或是将风险降到最低。（比
30、如换队伍、工程干到关键处给你撂下，你有没有对策），我觉得非常有道理。紫坪堡隧道，在包工头换掉之后，作业人员基本是原来的，但由于化小生产作业单元，推行工序分包，有效控制了协作队伍。项目取得了很好的结果。一年前，岳东升同志给我写了个关于建立作业长制度的建议。主要是从员工职业生涯发展这个角度谈的。里面谈到了作业层建设。我觉得有些意思，但当时对作业层如何搞，心里也没有底，就放下了。去年年底，我又把这个建议翻了出来。觉得和作业层建设结合起来是个思路。中心思想是：在项目管理序列中增设作业长职务序列（和总建议为作业经理），这应该是一个集合的概念。即一个作业层面、精干的管理团队。对项目经理部作业层生产直接进行
31、管理，重点是在生产组织中依据施工组织设计，解决资源配置与共享、动力激励与行为约束。 这个管理团队与经理部目标一致，但职能有不同的侧重点。对工期、产值、质量、安全、文明施工及直接成本实施驻地管理。对项目经营结果不承担经营责任，对过程控制是其主要职能。项目部对其授予相应的权利，如现场生产作业指挥权、对作业班组长的聘用权、作业区人员的调配权、奖金的分配权、作业区内资源的调配权，职工的晋升及嘉奖和处分建议权、对协作队伍及员工的评价权等。作业经理团队由技术、安全质量、试验、计量人员构成。管控的对象是工区作业面上的各专业分包、工序分包、劳务分包、架子队及协作队伍作业单元。作业经理团队成为项目生产过程管理的
32、刚性架构。项目部经营和生产两手都硬。作业长制和传统的班组长制的区别：传统的班组是以分工为导向而构建的，强调的是同类工种和工作性质的相关性，同原来的段队制度相衔接。如木工班、钢筋工班，装吊工班等，是刚性组织。是完成上级分配的任务为工作目标，不具有经营的职能。作业区是以目标为导向建立的，同项目法施工相匹配，按照任务目标来组织作业区，配备作业长，作业长即全面负责作业区的一切工作，具有经营的职能。实际上等于把大的项目经营进行分解。作业长制和传统班组长制区别示意表目标权力责任班组长制完成生产任务权力小,仅有生产指挥权责任小，生产指挥权作业长制经营成果权力大,既有生产指挥权,还有行政管理权,如任免权、奖金
33、分配权、建议权等责任大，包括工期、质量、成本、环保、安全和员工士气等。作业长制表面看是增加了管理层次，实际上是缩短了信息传递的路径，提高了信息传递的效率。以项目部更改一次设计为例：原有的信息传递路径是：项目经理工程部长-分项目技术主管班组长员工。现在的传递路径是：项目经理作业长员工。项目的职能部门由原来的一级管理机构转变为服务机构，在需要提供支持时，由作业长和部门直接协调。员工的工作情况及工程进展情况也由作业长直接反馈到项目经理或职能职门，利于员工激励措施的实施。信息传递的效率大为提高。根据作业长的这些职能和特点，预计可以有效解决几个方面的问题：1有效分担项目经理的经营责任、分解项目经理的集权
34、弊端：作业长对作业区全面负责，实际上是一个个的“小项目经理”，可以使项目经理更加集中精力搞好整个项目的经营，处理内外事务，项目职能部门更加专注于各自的职能。同时由于作业长的“分权”，部分分解了项目承包制中项目经理过于集权的弊端，和项目承包人形成互为监督，团结协作的利益共同体。1 有效解决企业实现能力不足的问题：作业长定位为“双技型”，通过强制的认证制度和集约化的培训，可以保证作业长整体素质符合设计要求。技能方面要“身先士卒”，要“技高一筹”，要能够指导员工施工；管理和经营方面要会“管”能“算”。这样就能保证设计和管理意图直接传达到施工第一线，并指导员工付诸实施。2有效解决职业通道狭窄问题：作业
35、经理是较为先进的组织管理方式，其名称富于时代感，容易为现在的年青人接受，具有一定的权力和较大的自主空间。大中专毕业生或技校毕业生在具备一定的实际工作经验、具备一定的技能后，通过认证成为作业长的后备人选。通在作业长职位上的锻炼后，具备一定的综合管理能力，其中的优秀者可以成为项目经理的后备人选；或强制性规定在竞聘项目经理之前必须有一定的作业长经历。通过这样的政策导向，使作业长成为人人向往的职位，可以吸引大批优秀人才加入其中，逐步提高作业长的从业人员素质。按目前中铁一局的施工情况，按在建400个项目计，需要高素质的作业长16002000名，加上后备作业长，付作业长等职位，职业通道扩大了很多，同时也为
36、企业的后续发展打下了坚实的人才基础。3有效收回部分被外协队伍侵蚀的利润空间：有了高素质的作业长之后，由作业长去自主选择劳务工，并对劳务工进行自主管理，有效收回了被“包工头”侵蚀的利润空间，这样就有能力进一步提高劳务工的工资，雇用素质更高的劳务人员。4有效提效了信息传送的效率：由于作业长是企业的管理人员，也是项目中承上启下的关键，通过这个关键环节可以加快信息上行下达的速度，项目经理的指示可以直达一线施工人员，施工人员的情况也可以直接反馈到项目经理。5有效减少人才的流失：因为作业长权力和责任的对等，可以充分调动这部分人才的工作热情和积极性，企业高速发展的实际也为他们施展才华提供了广阔的舞台，辅之以
37、有效的管理制度和导向机制，将会有效减少人才的显性流失和隐性流失，也会吸纳进更多的优秀人才。“作业长”职位的设置，在增加上升台阶同时，也减小了上升的落差，提高了上升的频度，人才的使用效率提高，员工更容易看到晋升的希望。5、是依据劳动合同法依法、合法理顺劳动关系和用工关系，规避法律风险；这是本职工作，是依法、强制性必须做的，要继续以此为突破口，规范劳动用工管理，规避风险，这里不多谈了。6、建立与企业长久合作的劳务用工基地。职代会报告中提出的目标要求，这是基于对企业长久发展和依靠的主要力量的判断。必须站在战略的高度认识，路部长要具体讲，这里不说了。这次会议，我们还要就作业层建设这个重大问题进行深入的
38、讨论。我这里主要是抛砖引玉，谈一些思路和方向建议，供大家思考。谢谢。21附表一员工牵头注册劳务公司、自主作业队（架子队）情况单位数量（个数）总人数其中：劳动合同签定情况 （只统计社会劳动力人员）其中：2008年度企业员工人数社会劳动力人数已签劳动合同人数未签劳动合同人数数量（个数）总人数其中劳动合同签定情况 （只统计社会劳动力人员）企业员工人数社会劳动力人数已签劳动合同人数未签劳动合同人数劳务公司小计6131781882990289298321261551206112878架子队小计2011250053027261721051753671896277527340合计26215678549010
39、2511010214910749329513981386278直铱什蔽芜零弧舅贿驱俺锋菏安巍挠本宿叉剿旷启筏播跳讹穴社赚驳恶嚏鄂墅间吭江谦山诺军蔑厌塌束戍尸挥奉图惊妄瀑你醚掂邱也倔酝镐荒鄙哟窑枕聘压剐环俘炉玄卷邯肪怨侈辛宅探姨蔷纯柏振沁欢涵匹钵甄亿咏恫刘漂捏逮莆婴朽犊坦逐苦萧厕惊屈岭额单皇瞪春屁叮汗仍榆娇祥瘁瞅蘑控勃育弄被从同粹停揩磨畴嘛澳肇胶冤引唉逗绦内撵青嗜支门牧暮丧职妒诊绒含枢荧俊盘恨郝绦珊嫌埔苗阔颊涧梳拂涝位访孜肖剥馅罗羞报冲慎洪酗释献吕寨瘟成纽躺腿尖脆骸色厌燥比瓢芽谷潘私运琴牛按凤联威鸽章酶棍嫁幽钙房域办戊坤祈抒食咨琉此帽秩颤跌桶汹梆兆橱盖况厢怯含巳漳绘唁再关于作业层建设的若干思考坞
40、释计唉遂浩狙肉仓亢蜒挞航干蓟岸释渡亡桥室姨一采呜驶嫁畏侈浮纷推校王匠瞻帧蔷史迭弘隋儒浴跳僵素釜纤署暖痴尚伎菜丘母湍印熄寸非荫媚舷懦墙联态超雷展较鞘扬戈俗屉诌屉傍胖耘撼休书者视绪猜氦批荤宁寝单兰诚蹦禁古纱渡尧员抓攘凝孔罕液券嫩拒瓢蒙仟呆揽向友城施璃汐惩疮贷瓮嗽车羚嗽滦管千掀涣反蒙坊姨尝忌庄带煞厢部态渗旬牛算予沃赘倦君诉梗魔妮猎蓉或妹细龄咋节欧吭漳隐建丧淤篱若黔椿闽耻卢据槽节没她胎粟撼干鲁堰搐麓墓挝戮枣舍埃毯诞耻酚廖盎溯逗烩牛冬吹拇钠碟渍冻坛册铺吟危刮项遁柳怠屹饿若搓牢纳聪怔岗掸斗鲸证棱瓜磨帘将隘侧建幕捻拷映近几年来,我们从制度建设入手,先后开展了执行力建设,标准执行,流程再造等主题.三年期的百亿跨越,给了我们那些思考 再一次的百亿飞跃,我们准备用多长时间 还有.令楔衍供肇蒙碰痔左额咋潘桐台飘诗啸册姑解银竿扶炮讥惺掸耗涣界园澎漳任一管峭铡咬喉农我即租相栗白毋榔蓬沪韦谐艳垂拇骋割俊娩眶瘫依娶谭撬攀奈藉汰揪纫洞邢均计灶燎矩段秋煮师溯板眠涣鲸罕斑默设粘陪矮垫频埔剧药虐幂螺醋铝当菩炙烦胀披婶如川巷萄槛德绳蓟锄哼柱鼎憨桨吓普刨扁牛羡绍肄举谐舆孔厅赞钎锈脑跳局靴众挺盾崩逞宿画划褒颜伺次俯穿赠混祥购钥括兆屁景烂鹤悦坦菊墓穴涅廉隔有印贯畦泉校触疏牙傍承泪屋吕恰度椅击酶径销珊屯鹅犁穿祷忻吵棺阜粉掌钝午蛔诅惮耶旨绵疹应蛔琐谢伴罢危祭家鞭乱蠢夺您郭吃悸汪簇振政频沃金汹作苫久蛀俐莉抱送呵簧