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1、银行系统论文：关于全面实施个人客户经理制的调研思考为适应国际化金融竞争需要，国有商业银行开始从不同的角度思考和审视自身的发展规划，并逐步认识到个人金融业务的重要性，纷纷转换经营理念，由过去的从银行自身需要为出发点，转为“以客户为中心”的营销和经营理念。目前，工行正着力打造个人金融业务核心竞争力，其关键是大力推行个人客户经理制，而个人客户经理成功的关键是拥有优质的客户资源。因此，我们可以这样说：优质的客户资源决定企业的核心竞争力，也就是说企业核心竞争力最大的量化标准是客户有多大的满意度去支付优质服务的附加值，所付的优质服务价值的大小最能说明企业核心的竞争力的大小。一个企业不管其有多好的管理制度、
2、多好的管理团队、多好的先进技术平台，如果没有一支去执行令客户满意的客户经理队伍，这个企业就不具备较强的核心竞争力。因此，从某种意义上说，全面实施个人客户经理制、细分服务和市场，从稳定和培育优质客户为切入点和着力点，是关系我们商业银行生存问题的关键。一、个人客户经理队伍建设缓慢的原因解析当前核心竞争力项目的推广为我行竞争优质客带来了契机，各项硬件的建设，刚性的职责和流程改造，各项制度的的规范正按核心竞争力项目的要求逐步达标。我行核心竞争力项目的推广，虽然为个人客户经理提供了一个施展营销技巧的平台，但是如何调动个人客户经理的积极性，完善绩效考核机制是当前个人理财中心成功运作的重要软件系统建设的保证
3、。很显然一个没有安装软件程序操作系统的电脑，它仅仅是个裸机，即使它的硬件设施再好，没有人让它去执行命令，PC机的名贵也是枉然。同样的道理一个理财中心的物理环境及理分区功能再好，没有一支充满热情、勇于开拓创新的个人客户经理去执行个人理财中心的流程命令，核心竞争力项目的推广就不能成功。我行在建设个人理财中心的过程中不能让它仅仅成为美丽花瓶的摆设，要让人个客户经理充分利用个人理财中心的条件去营销优质客户。其实从某一个方面来说，个人理财中心的运营规程及环境建设，归根结底是为个人客户经理竞争优质客户服务的。既然个人客户经理相当于理财中心核心竞争力项目建设的灵魂，那么为什么个人客户经理队伍建设会如此缓慢呢
4、？问题的根源就出在我行人力资源及绩效工资改革还没完全到位。我们的有些同志热衷于去看地方个人理财中心，想取点经，其实他们本质的东西未必学到的，仅仅是看个外表、看个结果而已，最多弄个心潮澎湃。想像不出为什么兄弟行的核心竞争力项目尽推广得如此成功？人有活力万事兴，核心竞争力项目的推广还是要靠人的活力去推动的，人的活力从哪儿来呢？活力就来源于机制的创新。早在2000年，广西工行就在全辖全面推广人事制度和劳动分配制度改革，对全行员工实行“全员竞岗，以岗定薪”的改革，对经营者实行“收入取决于人均增效”的绩效工资改革，打破了“铁饭碗、铁交椅”，干部能上能下，使得广西工行的经营发展出现了重大转机，仅2002年
5、就增加储蓄存款27.28亿元，建立起了1500名的个人客户经理队伍。其绩效和人事制度改革还受到了国家人事部的表彰。我们邻省浙江工行也建立起了一千名左右的个人客户经理，其发达地区我们姑且不谈，就拿浙江经济相对落后的衢州来说吧：衢州工行原先是高亏损经营行，自实行了城市一体化改革及用工及分配制度上的创新后，2001年就实现封闭利润1.43亿元，进入了全国二级分行30强，综合业绩列浙江省第四位，曾连续四年保持新增贷款“零不良”。同时机制的创新也保证了核心竞争力项目在衢州的顺利推广，一个好的项目加上一个好的机制，使得衢州分行软、硬件的建设如虎添翼。还有陕西的汉中分行实行的全员全直绩效主导型收入分配考核办
6、法，更是激活了其人力资源的活力，员工的工作积极性、主动性空前高涨，有力推动了各项业务的发展，当年新增存款就是历史同期的2倍。可见，无论是发达地区，还是落后地区推广核心竞争力项目，一个重要的保证就是人力资源及绩效工资改革的到位，只有激活了这两项制度改革，我们的核心竞争力项目才能得到不折不扣的执行。在上海、广东、浙江等发达地区工行推广个人理财中心核心竞争力项目之所以取得成功，无不与他们以人为本的机制创新有关，无不与他们的企业文化建设氛围有关，无不与他们的绩效工资改革有关。二、全面实施个人客户经理制遇到的问题从业务流程来看，客户经理制按照“以客户为中心”的要求，将银行主要业务分为前台和后台，这必然要
7、求银行的组织架构及绩效评价体系随之改变，即按照客户而不是产品来组织银行，来考核个人客户经理。1、从事个人客户经理的人员偏少。一些行配置个人客户经理时，只为赶时髦、追潮流，只重视自己推出的客户经理，以推销本专业的个人产品为主，各自为政，遇到客户多方面的金融需求时，一推了之，背离了实施个人客户经理制的初衷；客户经理有责无权，相对于全行的人员结构来说，只有少部分个人客户经理被聘任从事个人客户经理工作，已设置客户经理的分行有的是为应付上级行的任务，有的行对客户经理的管理考核方式粗放，只是简单地下任务、定职责、片面地把个人客户经理理解为纯粹地对外营销、拉存款、销基金、保险。由于个人客户经理相应的权限未下
8、放，导致个人客户经理有责无权、有名无实，不能充分发挥其主观能动性和激发其开拓创新精神。各行对客户经理的管理过程中，过分强调其个人能力，加之管理上的粗放，导致员工对从事个人客户经理工作缺乏信心。2、个人客户经理管理粗放，激励机制尚不完善。目前各行聘任了本行组织考核的个人客户经理，没有通过专业的业务培训，思想品德和业务素质不高，服务水准不能满足客户的需求，主要表现在：一是没有统一的管理部门负责对客户经理的日常管理，而是分专业各自为政、管理办法也不统一；二是对客户经理的管理只是简单地延用传统的“下任务、定计划”的方式，而往往忽略了客户需求，发展规划及经营变动等重要信息，缺乏面对面，一对一营销的管理客
9、户关系，不能与现有客户维持长久的合作关系，往往是捡了“外面的芝麻，掉了本网点的西瓜”。据金融专家指出，开发一个新客户所花费的成本要比保有一个现有客户成本高出五倍之多，而大部分金融网点每年平均有高达25%的客户流失，如果金融企业能将客户流失率减少5%，利润将会有100%的成长。因此，我们不能片面地强调下任务，尤其要注重维系现有客户关系资源。我们的银行管理者想当然地认为：现有客户资源是不会变的，在此基础上拉些客户就会实现增长。如果不出现违规经营，一个网点实际靠对外营销拉动存款增长所占现有存款比例是极少的。据笔者调研的结果，大部分对外营销来的存款，存款的长期性，稳定性都很差。三是缺乏团队精神，没有形
10、成自上而下的营销团队。由于缺乏营销团队的力量，个人客户经理的能力不能形成合力，不能集中整合优势的精英王牌兵力营销大批高端客户，不能针对客户行业特点，行业发展前景及资金运作情况制定出较为详细的发展和服务计划。四是缺乏与市场经济要求相适应的按照经营绩效进行科学地评价、考核、分配的激励约束机制，造成服务不同层次的客户采用同一条考核要求，干多、干少都一样，分配上吃“大锅饭”的不正常观念。五是客户经理“责权、利”不对等，承担的责任多，享受的权力小，受到的处罚多，获得的回报少，严重影响了客户经理的工作积极性，制约了客户经理的开拓创新能力。六是一些行处还存在客户经理与网点主任工作范围和职责划分不清，同一个行
11、处的客户经理与网点主任互相争抢交叉业务，造成不必要的营销内耗。3、市场部门定位不清，个金营销功能分散。从我行现有部室设置情况来看，个金市场部门的定位不清，营销功能分散在各个部门之间，个金产品分别由各业务部门及中心集中管理，网点营销主渠道作用得不到有效发挥，不能为客户提供一站式理财服务，不能形成客户信息资源共享、不能形成以客户为中心的营销服务格局。比如个贷的申请和前期调查还不能在个人理财中心办理。4、个人客户经理队伍建设不尽人意。个人客户经理承担的是营销及关系维护工作，要求个人客户经理要精通关系管理、熟悉产品知识，但是我行缺乏产品知识和关系能力很强的“双高人才”，一些知识、学习能力强的员工主要来
12、源于年轻员工或新招的大学生，但是他们的社会关系不广、销售经验不足，其人际关系能力成为了解客户需求的第一道关口，将他们作为客户经理队伍的主体仍然需要较长的时间。另外关系能力强的员工普遍学历较低，而且银行产品本身确实也比较复杂，变化很快，一般的客户经理难以成为通才。5、个人客户经理的制度建设不到位。在某种程度上讲，制度就是执行力，很多二级分行将制定和执行以个人客户经理管理制度和个人客户经理考核分配办法作为个人客户经理制实施的主要内容，期望在考核办法下发以后，业绩就会自然增长，缺乏明显的人事制度和收入分配制度改革做保证。任何考核制度是滞后的，它往往是用来评估结果，我们更需要细化的制度来管理过程。这些
13、个人客户经理的制度须在优秀企业文化氛围中考核，其中包括客户经理的销售进度管理、个人客户经理的费用管理、销售竞赛和先进经验的共享和改进等。正因为这些个人客户经理制度建设力度层次不同，各个行的个人客户经理的营销效果才千差万别，客户服务的质量也参差不齐。三、全面推行个人客户经理制，实施整体营销发展战略的分析实施个人客户经理制不仅是为适应国际金融竞争和银行自身发展的需要，也是深化服务层次实行差别化服务的需求，更是以人为本，实现以客户为中心原则的具体体现。众所周知，现代商业银行有一个著名的“二八”定律，即20%的客户带来银行80%的效益。我国在市场经济不发达时，各家银行盲目扩大市场份额以较高成本畸形发展
14、客户群，这种粗放式的经营造成银行客户数量和银行账户不断增加，其中有相当一部分账户为低效存留甚至是长期睡眠户。营业网点柜台一天到晚忙来忙去，却没有增加银行自身的效益，客户无论大小一律排队等候，柜面压力过大主要是为应付一般客户的存取业务，这种现象最终导致银行经营成本成倍增长，导致大量的人力物力资源使用效益低下。因此，全面实行个人客户经理制是我行在激烈的市场竞争中争取高端客户的必由之路，个人客户经理能为高端客户提供个性化的一对一营销。个人客户经理工作方式主要应定位于：一对一营销。因为客户不希望被一视同仁，尤其是高端优质客户更希望能被个别对待。当我们进入网络经济时代，所谓大众关系式的营销战略已经没落，
15、一个新的时代已经来临，直接营销、数据库营销、关系营销等营销概念都在这个充满个性化“互动时代”被重新改写成为为客户提供个性定制化的一对一营销。一对一营销成为管理客户关系系统、掌握客户信息、积累企业优势客户资源，建立真正持久的竞争优势的战略选择。那么什么是一对一营销呢？概念：一对一营销发生在你与你的客户直接互动的时候，当客户告诉你需要什么时，在互动的基础上，你对这个单一客户的改变行为称之为“一对一营销”。需要指出的是一对一营销主要是针对高端优质客户并不是每一位单一客户都能享受到一对一、面对面式的营销服务。目的：一对一营销建立的是一种优质客户关系，在这种关系中客户输入带动了企业对客户的特定需求的输出
16、。其目标是在同一时间向同一个客户推销最多的产品，而不是将同一种产品同时推销给最多的客户。思维观念：将焦点营销从市场占有率转移到优质客户占有率上，通过与每个客户的互动对话，与客户逐一建立持久、长远的双赢关系，为客户提供定制化的个性理财产品。即：以客户为中心，开发维系优质客户，然后尽力为优质客户寻找适合其的金融产品。主要内容及特征：它的市场战略关系是优质客户占有率，客户关系是维系优质客户；产品、服务、价格是个性化；客户是差异化；信息渠道是双向的；与客户的交易是长期的；客户的金融需求要清清楚楚。其特征主要体现在：1、优质客户占有率；2、优质客户的维系与开发； 3、与特定核心客户互动。目前，我行个人金
17、融业务正处于传统的储蓄零售业务向大个全业务发展的转轨时期，如何改变营销观念，创新营销方式，已成为新时期着力构建大个金业务格局、拓展个金业务市场、提高优质客户市场占有率的关键。笔者以为，“一对一营销”尤其适合以客户资源为企业核心竞争力的银行业。商业银行的个人金融业务 面对的是千千万万不同的客户，他们的职业不同，收入不同、消费习惯不同、理财目标不同等，为客户提供个性定制化的“一对一营销”的战略理念，正是我行个金业务全面导入推行个人客户经理制，实施整体营销的战略决择。四、提升我行个人客户经理核心竞争力的具体建议个人客户经理制是一项全新的服务手段，个人客户经理职能作用发挥得如何，在一定程度上决定这种机
18、制实施的效果。要真正发挥核心竞争力力的职能作用，关键是对个人客户经理有较为明确的职责,对其有个合理的权责定位，关键在于从上到下的核心竞争力项目得到不折不扣地贯彻执行。再好的项目，再好的管理手段，如果执行不到位，下面不重视、，那也是纸上谈兵。1、提高认识、转变观念要转变个人客户经理再认识的观念。首先实行个人客户经理制是商业银行运营机制的革命。是以“市场为导向，以客户为中心”观念的具体体现，要逐步摈弃旧的、过时的、已濒于淘汰的粗放式的全民皆兵的经营方式。其次实行个人客户经理制，是把现代商业银行办成开放式、营销型银行的一项重要举措，是银行整体服务外延的扩大 ，服务内涵的深化，是银行柜面服务、产品服务
19、的全面提升。另外要客观看待个人客户经理。对客户经理不能过于苛求。个人的能力总是有限的，要为客户经理创造相应的工作条件，在实行个人客户经理制之初，要起点高、全面提升其待遇，否则就不能形成良性循环和可持续的发展。经营管理者要把解决客户经理的后顾之忧与责、权、利三者结合起来，运用科学的考核激励机制提高客户经理的工作积极性和创造性。2、统一协调管理、发挥团队优势目前，各行都建有自己聘任的个人客户经理队伍，尤其是个贷客户经理完全应属于个人客户经理范畴。笔者首先建议取消各行各专业自行设置的法人或个人客户经理，在全行自上而下建立起个人客户经理管理中心、实行区域委派制、淡化专业界限、统一归口管理。法人客户经理
20、与个人客户经理应二合一地形成组合式营销，为营造大个金业务格局奠定基础。那么我们为什么要倡导法人与个人客户经理合二为一呢？因为虽然某企业银行往来为公司业务，但就其董事长及老总而言却是我们要服务的高端个人客户。建议强令实行个人客户经理资格认证制，今后凡是未取得省级以上行颁发确认的个人客户经理资格证的一律不得从事大个金业务包括个贷。个人客户经理属于精英营销团体，真正的企业营销团体都是实行垂直区域管理的，各级行领导、各个业务部门要全力支配合个人客户经理管理中心及分中心开展工作，各级行领导要亲自抓个人客户经理队伍建设，亲自挂任首席个人客户经理，营销高端客户。毕竟高层的个人客户资源也是高层、优质、高端的。
21、其次，倡导团队协作精神，个人客户经理不是全才，依靠其个人的能力总是有限的，个人客户经理制体现的是银行整体优势的发挥，个人客户经理不是孤军奋战、单打独斗，其背后除有个人客户经理管理中心这一团队组织外，还应有强大的后台部门支撑。这包括营销之初对客户情况的调查，营销过程中相关产业和行业动态资料的收集、分析，以及根据客户需求进行研究和产品开发等。与此相关的一切都必须发挥团队合作精神，全行上下，齐心协力，形成为客户服务的合力，目的只有一个：令客户满意。3、强化培训，提高个人客户经理素质强化培训，首先必须严把“入门关”，要通过竞聘上岗、部门调整、对外引进等方式，广开渠道、博采众长、优化劳动组合，挑选公关能
22、力强、业务素质全面、富有开拓进取精神的人员充实发展个人客户经理队伍。特别要让全日制本科学历的年轻员工大胆转变角色，在客户经理的岗位上施展才华。其次要多方并举，全方位提高客户经理的综合素质。一要坚持开展岗前培训和年度定期培训，尤其要注重开展网上培训、电视电话会议培训，并注重远程教育培训的效果。二要积极参与其他业务部门的培训，多方位为其提供学习的机会，更好地适应岗位职责需要。三要定期召开客户经理的经验交流会。四要充分利用当地高效教育资源，与其签订培训协议，选送客户经理进行短期培训。为适应银行不断发展的新兴金融理财业务，需强化培训客户经理各专业素质，满足其求发展、求提高、与时俱进、开拓创新的愿望，促
23、使其以良好的精神面貌获得最佳的工作表现与业绩。对个人客户经理的培训应突出一个“实”字，坚持针对性、实用性、现实性的原则，强调理论知识与实际技能培训相结合，重点是知识培训、产品培训、技能培训。在培训方式上可采取脱产培训，实地观摩学习，自我学习，不断提高客户经理的综合素质，培养复合型个人客户经理。对已参加培训的个人客户经理，无论其现在岗位是什么，一律统一聘任，避免有的员工既享受了自己培训的要求，却又不愿回去从事个人客户经理工作，把个人客户经理培训当作旅游。笔者建议对个人客户经理培训一定要针对即将从事个人客户经理工作的人员。不想从事个人客户经理工作的人员参加个人客户经理培训，那简直是浪费时间、金钱。
24、这就是我在前面所说的，个人客户经理培训一定要突出个“实”字。在通过个人客户经理系列培训基础上，统一配置客户经理机构和人员，做好客户经理的聘任和考核工作，个人客户经理一经聘用则应保持其稳定性；建立首席客户经理制（支行行长兼），按照客户经理工作业绩状况以及所负责客户的业务大小 、难易程度，分成1、2、3个等级，分别享有不同的待遇，针对客户贡献程度选定相应级别的个人客户经理提供服务。在对高端客户开展业务营销过程中，先由高层客户经理代表银行正式约见客户，介绍并指定其他客户经理为客户提供服务。与此同时，要大胆赋予个人客户经理足够的工作职权，将其责、权、利有机结合起来。对重点法人高端客户应建立首席客户经理
25、负责制，然后再由其他级别的个人客户经理组成服务小组，共同提供优质服务。并设立重点客户经理专用基金，保证业务费用的正常开支，以拓展更大的业务合作领域。4、科学管理，推进个金专业扁平化，完善绩效考核机制对个人客户经理的考核要从业绩、效益、服务、思想等方面进行全方位考核，确保质量；制定详细的工作目标、工作职责及相应的工作权利、奖惩措施；细化考核指标，对每一个客户和每一笔业务的效益和风险都进行具体量化。个人客户经理还要有客户服务日志薄，详细记载走访客户情况、客户需解决情况，撰写月度工作报告，开展市场调研、汇报客户经营发展，使用我行产品和对我行的贡献度大小以及下一步工作目标等，从而建立起个人客户经理定量
26、评价体系和定性评价体系相结合的个人考核档案。（1）、二级分行个金部对个人客户经理应有一定的人事建议权。个金专业的扁平化管理是将城区个金网点集中管理，这种个金管理应是营销经营权的管理。与此同时，扩大二级分行个金部的职权，成立“个人金融业务中心”。目前各地二级分行个金部门人员偏少，与会计结算部门人员数相差五六倍之多，不利于个金部对全行个人理财中心核心竞争力项目网点实施培训、督导，二级分行个金部门人员的相对薄弱，滞约了我行“大个金”业务格局的形成。（2）、二级分行对个人客户经理应适行科学管理。为此二级分行应对个人客户经理应进行统一管理、统一部署、统一考核，要建立科学的考核评价体系。其主要内容是，年初
27、分行与个人客户经理签订目标责任书，具体落实联系客户工作目标、工作职责及相应的权利和奖罚内容，并填制目标、效益费用等内容的计划表，作为签订责任状的依据。个人客户经理的一切待遇和权利都应与其业绩真正挂钩起来，做到上不封顶，其工资底线是必须要完成市分行指定的基本量化任务。在此基础上多劳多得、优胜劣汰，建立合理的个人客户经理进退机制 。除按业绩进行考核外，还要对优质客户营销实行一定的营销费用制和特别贡献重奖制。可按营销存款的一定比例为个人客户经理配置费用。个人客户经理，可按预期营销业绩申请费用进行独立支配。对超额完成预期计划的，按比例追加相应费用，对未完成目标任务的，按比例从个客户经理效益工资中扣除相
28、应费用。对给本行带来很大效益的个人客户经理，应给予一次性奖励。凡取得突出贡献的个人客户经理除在经济上给予重奖外，还要在晋职、升职、学习培训等方面优先考虑，实行“以业绩论英雄，凭贡献拿薪酬，按表现定去留”的制度。（3）、结合实际情况合理配置个人客户经理。个人客户经理的设置应打破专业界限，拓宽业务范围，使个人客户经理在业务上能全面代表银行，满足客户的多元化金融需求，实现客户与银行效益的双赢。不应让客户感觉到我们的客户经理是在有求与他，而应该让客户得到实实在在的利益。比如，有的优质客户短期内有融资需要，这时我们的个人客户经理就应能代表银行为其办理好个人贷款手续，而用不着优质客户去多头联系，使得个人客
29、户经理成为优质客户在银行的经纪人，真正为优质客户提供“一站式”金融服务。因此，建议个贷、各类银行卡的前期申请工作都应下放到个人理财中心办理，必要时可把个贷客户经理、银行卡营销人员放置个人理财中心，使其成为核心竞争力项目网点的个人客户经理。为缓解个人客户经理短期内紧张的情况，市行应明确各网点主任为营销客户经理，各支行领导应亲任本行重点优质客户的“首席客户经理”，使重点优质客户得到特别关注，谋求与重点优质客户的长期发展与合作，从而构建起对内以效益为根本，以现有优质客户为基础；对外“以市场为导向，以客户为中心”，在首席客户经理统领下，以个人客户经理为主，全行联动的市场营销体系。 （4）、调动个人客户
30、经理积极性应赋予其相应职权。个人客户经理职能的有效发挥，与其是否拥有一定的职权密不可分，所以各级行应赋予个人客户经理相应的管理、组织和协调的权利。个人客户经理应实行等级管理，对不同级别的个人客户经理应赋予不同的职权。个人客户经理可根据银行的级别、客户对银行的贡献度配备“高、中、初”三个级别。高级客户经理可拥有直接向二级分行领导汇报情况和提供经营建议及内部组织协调的权利；中级客户经理可拥有直接向支行领导汇报情况和提供经营建议的及内部科室组织协调的权利；初级客户经理可拥有向网点主任汇报经营工作，建议调整员工岗位配置的权利。可以这么说，各级个人客户经理应是各级银行领导经营决策的顾问，就如同总会计是银行领导内控管理的顾问一样。因此，各级银行领导应认真听取个人客户经理在经营决策方面的意见，实事求是地予以肯定或否定。当然，就目前的体制情况下，个人客户经理很难拥有相应职权，因为一定的职权要与一定的待遇相挂钩，同时也与个人客户经理的营销素质相挂钩。为此，应建议二级分行实行人事制度和收入分配制度的改革，以此激活人力资源重新配置的效应，调动广大员工从事个人客户经理的工作积极性。15