项目进度计划与控制在首都机场旅馆装修应用 毕业论文.doc

《项目进度计划与控制在首都机场旅馆装修应用 毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目进度计划与控制在首都机场旅馆装修应用 毕业论文.doc（31页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、项目进度计划与控制在首都机场旅馆装修应用 Project progress schedule and control in capital airport hotel repair project application 本科毕业论文任务书 1. 课题名称：项目进度计划与控制在首都机场旅馆装修工程的应用 2. 题目类型：论文 题目来源：自拟 3. 论文的主要内容，主要技术指标及基本要求 本论文依首都机场扩建工程 3 号航站旅客过夜用楼精装修分包工程为案例，运用网 络图、甘特图进行项目进度计划分析管理，运用里程碑进行项目实施中的检查。综合项 目组织、装修的工艺技术和项目涉及的成本和进度、质量保证

2、措施进行项目时间、成本 和质量全面的计划和控制，保证整个项目的最优。 4. 论文的软、硬件环境 1 齐东海、宋向阳编著，工程项目进度管理，大连理工大学出版社，2001年。 2 朱宏亮编著，项目进度管理，清华大学出版，2002年。 3 郭富才编著，项目管理软件，机械工业出版社，2004年 4 齐宝库主编，工程项目管理，大连理工大学出版社，2007年 5 戚安邦主编，项目管理学，南开大学出版社，2003年 6 钱福培、白思俊主编，中国项目管理知识体系，机械工业出版社，2001 7 成虎编著，工程项目管理（第2版） ，中国建筑工业出版社，2001 8 孙慧主编，项目成本管理，机械工业出版社，2008

3、年 9 胡子谷编著，质量管理，上海交通大学出版社，2004年 10卢向阳主编，项目进度与控制，机械工业出版社，2004年 11 邱苑华、沈建明等编著，现代项目管理导论，北京机械工业出版社，2002年 12 杨坤编著，项目时间管理，天津南开大学出版社，2006年 13 秦志华主编，项目经理-项目的计划与运作，中国任命大学出版社，2003年 14 (美)罗宾斯编著，组织行为学，中国人民大学出版社，2005年 15 (美)拉乌夫著,实用项目管理,机械工业出版社.2003 项目进度计划与控制在首都机场旅馆装修应用 摘 要 项目管理中项目进度计划的编制和进度计划的控制是项目进度管理中的两个重 要职能。本

4、文主要利用网络计划技术制定进度计划，以及如何对进度计划进行控制 达到进度目标。网络计划是借助于网络表示各项工作和所需时间，以及各项工作之 间关系的一种技术。通过网络分析，研究项目个子项目、个任务之间的相互关系， 找出在编制计划以及在计划执行过程中的关键路线。首都机场旅馆装修工程涉及到7 个相对独立的部分：现场检测、管道安装工程、管道调试和防水工程、基础装饰工 程、表面装饰工程 、油漆工程、安装工程、验收撤场。并且，该项工程还涉及到不 同工种人员的分配与工作的配合。因为首都机场旅馆工程的进度关系到了人们的生 活和经济发展，如何在规定的时间内保质保量且低成本地完成改造任务是改造中迫 切需要解决的问

5、题。本文主要运用工作分解法结构做出网络图，找到相应的关键路 线，然后运用网络图、甘特图、里程碑检查等方法对关键工序的时间进行检测，最 终实现总工期能够按时完成。 关键词:项目管理、项目计划、WBS、项目时间管理 Project progress schedule and control in capital airport hotel repair project application i 目 录 第 1 章 绪 论1 1.1 选题背景和意义.1 1.2 项目管理概述. 1 1.2.1 项目管理概念.2 1.2.2 项目管理的基本体系.2 1.2.3 项目进度管理的地位和作用. 3 1.3

6、项目管理在装修工程计划的应用.3 第 2 章工程项目进度管理4 2.1 项目进度管理.4 2.1.1 项目进度管理的定义.4 2.1.2 项目进度管理的过程6 2.1.3 项目进度管理的目的6 2.2 项目进度计划的编制过程.6 2.3 项目进度计划的基本方法.7 2.3.1 工作分解结构图8 2.3.2 网络计划技术.8 2.3.3 关键线路法.8 2.3.4 网络计划的优化9 2.4 项目的进度控制.10 2.4.1 项目进度控制的类型10 2.4.2 项目进度控制的实施11 第 3 章 光传输工程项目进度管理实例12 3.1 项目总体概况.12 3.2 项目概况.12 ii 3.2.1

7、项目简介12 3.2.2 主要工程量13 3.2.3 项目特点13 3.2.4 项目工作分解结构13 3.3 制定项目计划.14 3.3.1 项目人员的安排15 3.3.2 项目工作时间估计及网络图16 3.4 项目关键路径的确定.18 3.5 项目施工进度计划横道图.19 3.6 项目进度保证.19 3.6.1 项目进度保证措施20 3.6.2 影响工程进度因素分析及进度延迟解决措施22 3.6.3 项目实际施工调整的施工措施22 3.6.4 项目竣工的挣得值分析23 3.7 在此项目中发现问题及建议.24 第 4 章 结论与展望25 4.1 结论.25 4.2 展望.25 参考文献26 致

8、 谢27 1 第 1 章 绪 论 随着社会的进步，项目管理的理论与方法也被越来越多的企业所接受。现代项目管 理是现代管理科学的重要组成部分，它运用系统科学原理对工程建设项目进行计划、组 织、实施和控制，这种系统管理方法正日益引起各国工程建设者的重视，已被广泛的应 用于工程建设上。现在我国已将现代项目管理的理论和方法引入建设工程项目管理领域， 加强项目管理，对于改变过去传统管理模式，适应国内国际市场发展需求，以及加强建 筑企业的生存与发展能力，提高项目管管理的应用力和经济实力，实现经济快速发展的 战略目标，获取持续的竞争优势具有十分重要的意义。 装饰装修工程是我们日常生活中最常见的工程项目。装饰

9、装修包括7个相对独立的部 分：现场检测、管道安装工程、管道调试和防水工程、基础装饰工程、表面装饰工程 、 油漆工程、安装工程、验收撤场。本论文运用项目进度计划的原理对该工程进行分析。 通过四年项目管理知识的学习，本人认在建筑工程过程中，质量管理、成本管理和 进度管理这三个方面尤为重要，因此本文将以北京首都国际机场扩建工程3号航站楼旅客 过夜用房东楼精装修专业分包工程二标段工程项目研究为案例，利用网络图、甘特图、 里程碑检查等方法分析北京首都国际机场扩建工程3号航站楼旅客过夜用房东楼精装修专 业分包工程进度计划，从而达到工期最短，成本最低，质量最高的理想状况。另外结合 项目管理的有关理论和方法，

10、阐述项目管理九大知识体系在本工程项目中的应用，并选 择项目管理三大控制目标之中的成本控制、进度控制、质量控制三个方面进行深入研究 分析，把进度，成本，质量控制在预定范围内。 1.1 选题背景和意义 项目管理由原先的工程管理发展为一个交完整的独立的学科体系，目前项目管理的 发展呈现出全球化、多元化、和专业化的态势。其中项目质量与项目费用和项目时间构 成项目的三大目标，项目进度管理是项目管理的重要内容之一。北京首都国际机场扩建 工程3号航站楼旅客过夜用房东楼精装修专业分包工程二标段工程的进度是关乎全体人民 利益的项目，为了保证项目按时完成，对该工程的进度进行计划和控制是至关重要的。 所以本项目应用

11、项目进度管理的知识对该工程进行管理控制，使工程能更快、更好、更 节完成。 1.2 项目管理概述 项目管理学是一门今年来兴起并获得广泛推广和应用的新兴学科，我国自20世纪90 年代末期开始引进现代项目管理的原理、思想和方法。由于项目管理的适用范围光，所 以项目管理在我国高速发展。光传输工程由于结构复杂，建设周期长、涉及面广因此项 目管理的方法最为适用。 2 1.2.1 项目管理概念 在介绍项目管理概念前，我们首先知道什么是项目及项目都有那些基本的特征。现 代项目管理认为：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员、和其他资 源的约束条件下，所展开的一种有一定独特性的、一次性的工作。 项目

12、是人类社会特有 的一类经济、社会活动形式，是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。因此， 凡是人类创造特定产品或服务的活动都属于项目的范畴。 项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具、为满足或超越项目有关各方面对项 目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理的基本特性包括项目管理的普遍性、 目的性、独特性、继承性和创新性。其中项目管理的核心内容是项目时间管理，项目成 本管理，项目质量管理。三者是互相作用互相关联的。 本案例讲的是一个建设项目。我在这里再介绍一下建设项目管理的概念。 建设项目管理是指有全权代表建设单位（业主）的工程项目经理或以工程项目经理 为核心的项目经理部，为实现工程项目

13、目标。对工程项目建设全过程进行的管理。 1.2.2 项目管理的基本知识体系 项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动，所要使用的 各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列 项目管理理论与知识的总称。 按照美国项目管理协会提出的现代项目管理知识体系的划分方法，现代项目管理知 识体系这九个方面又可以被分为三个部分。其一是涉及项目全局性和综合性管理的部分， 这包括项目集成管理、项目范围管理、和项目风险管理。其二是涉及项目目标性和核心 性管理的部分，这包括项目成本管理、项目质量管理和项目时间管理。其三是涉及项目 专项性和保障性管理的部分，这包括项

14、目沟通管理、项目采购管理和项目人力资源管理。 1.2.3 项目进度管理的地位和作用 在项目管理的九大知识领域中，由于项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、 项目质量管理这几方面是构成具体项目的基本要素，因此被称为项目管理的核心知识领 域。其中项目时间管理是项目管理的关键要素。在项目管理中，有的项目经理往往把项 目进度管理等同于项目管理，他们认为，项目管理主要是项目时间管理。虽然认识偏颇， 也反映出项目时间管理在应用实践中的重要性。我们知道，项目中的工作几乎都是按照 一定的时间顺序进行的，这也是项目管理的理论要点之一，即通过时间顺序的安排，将 人、财、物组织在一起，达到较高的工作效果。而费用

15、、资源等在项目进程中也必须以 时间为 度量进行，这使得费用计划必须与时间计划相匹配。从这个意义上讲，时间管理是项目 管理的基础要素。也正因为如此，很多小型项目甚至只做时间计划，其他计划可能不以 3 正式计划的形式出现。由于项目的时间管理是以时间作为度量，具有客观、准确的特点， 因此历来为项目利益各方所关注，也成为项目管理过程中最为重要的控制内容之一。在 对时间要求较高的项目中，时间管理的地位甚至凌驾于项目管理的其他方面之上。项目 时间管理的目的就是控制项目进度和节约时间，而项目的主要特点之一，就是有严格的 时间期限要求，由此也决定了时间管理在项目管理中的重要性。 1.3 项目进度管理在装修工程

16、计划中的应用 项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下。 所开展的一种有一定独特性的，一次性的任务。当然，北京首都国际机场扩建工程 3 号 航站楼旅客过夜用房东楼精装修专业分包工程二标段工程属于一个项目。2007 年 8 月， 签订北京首都国际机场扩建工程 3 号航站楼旅客过夜用房东楼精装修专业分包工程二标 段合同。项目经理收到合同后，召集本公司的各个部门和项目负责人共同召开项目开工 协调会。通过充分的沟通，项目经理了解到客户计划在 2008 年 5 月 30 日开可能就投入 使用，因此项目经理客户对此次项目的完成时间非常关注。项目在 2008 年 5 月 30

17、 日前 投入使用。因此在这个项目中，时间优先于预算和范围，是客户最关心的项目指标，准 时完成项目也是本项目的第一项目目标，因为这一指标对客户的满意度有最大的影响。 4 第 2 章 工程项目进度管理 2.1 项目进度管理 一个项目的成功与失败，其最根本的一个因素就是时间也就是人们常说的工期的控 制，如果一个项目的基本的工期都无法保证，那么这个项目就不能算是一个成功的项目， 或者说不能算是一个完美的项目。在一个工程中人们最关注的问题无非是项目的成本， 项目的进度和项目的质量，三者是不可分开的，其中进度的管理是贯穿整个项目的。也 是人们关注最多的。所以我们要做好项目的进度管理。 2.1.1 项目进度

18、管理的定义 第一章中己经介绍了项目时间管理的重要性，这里不再重复。这里主要讲项目时间 管理所涉及的内容。 项目进度管理涉及到确保项目准时完成所必需的过程，主要包括:任务定义，任务安 排，任务历时估算，制定进度计划和进度计划控制等。其中，前三个都是项目经理需要 做的工作。 2.1.2 项目进度管理的基本过程 一般而言对项目的进度进行管理分为任务的定义、任务安排、任务的时间估计和制 定项目的进度计划四个步骤，以下是对各个步骤的具体说明： 1、任务定义 项目任务定义是将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫任务或活动，这些 小的任务应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所

19、有 任 务列成一个明确的任务清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处 理。任务清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目 任务分解的深入和细化，工作分解结构(workBreakdownstruCture，wBs)可能会需要修改， 这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有 所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。一下是某项目样机 试制的工作分解结构： 样机试制 1300 锻铸制 造 1310 热处理 1320 机件加 工 1330 系统调 试 1340 装配 1350 5 图 2.1 某项目样机试制

20、工作包的工作分解结构 2任务安排 任务安排是在产品描述、任务清单的基础上，要找出项目任务之间的依赖关系和特 殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑 关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些 相关工作，方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。本文应用单代号网络图 3任务历时估算 任务历时估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目任务所需要的工期。估算的 工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑任务清单、合理的资 源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项任务的工期估算中 应充分考虑风险因素

21、对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数 据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。一般说来，工期估算可采取以下几种方式: 专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估；模拟估算。使用以前类似的 任务作为未来任务工期的估算基础，计算评估工期；定量型的基础工期。当产品可以用 定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算；保留时间。工期估算中预 留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。 4制定进度计划 制定进度计划的最终目标，是建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的进展情 况提供一个基础。通过进度计划确定项目的总进度目标与阶段进度目

22、标，使协调与控制 有据可依。计划质量的好坏对项目能否快速、有序、高效地执行有着决定性的影响，需 要高度重视。 编制进度计划的基本要求有以下六点: (1)运用现代科学管理方法编制进度计划，以提高计划的科学性和质量。 (2)充分落实编制进度计划的条件、避免过多的假设而使计划失去指导作 用。 (3)大型、复杂、工期长的项目要实行分期、分段编制进度计划的方法， 对不同阶段、不同时期，提出相应的进度计划，以保持指导项目实施的前锋作用 (4)进度计划应保证项目实现工期目标。 (5)保持项目进度的均衡性和连续性。 (6)进度计划应与费用、质量等目标协调，既有利于工期目标的实现，又 有利于费用、质量等目标的实

23、现。 5项目计划的控制和项目进度常用工具 有几项工具和技术可以用于进度计划制定过程。甘特图是显示项目信息最常用的工 具;PERT 分析是评价项目进度风险的一种手段；关键路径分析是制定和控制项目进度计 划的一种很重要的工具；挣得值分析是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣得值通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成的实际费用和计划工作的预算 6 费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行的状况。 2.1.3 项目进度管理的目的 项目进度计划管理的目的是：保证项目按时获利以补偿已经发生的费用支出；协调 资源是可使用的资源得到合理的应用；合理分配资源使资源在需要时可以

24、利用；预测在 不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；严格的控制工程的 进度，满足严格的完工时间约束。 2.1.3 项目质量管理的目的 建立质量管理体系，首先应明确质量管理体系是为满足国家对建设项目的质量要求 和行业内部的目标管理而设计的，其作用应能满足国家基本建设法律、法规和行业内部 各种规章制度的要求，及对组织内部的“过程改进”进行有效管理的需要。 2.2 项目进度计划的编制过程 项目进度计划的编制过程与项目时间管理的程序不同，项目进度计划的编制是进行 项目时间管理的基本条件和基础。项目进度计划的编制可分为以下八步： （1）项目描述 项目的描述是用表格的形式列出项目目标

25、、项目的范围、项目如何执行，项目完成 计划等内容。 （2）项目分解 项目目标明确后，要制定出完善的项目进度计划，就对项目进行分解，以明确项目 所包含的各项工作。 （3）工作描述 在项目分解的基础上，为了更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求， 需要对工作进行描述。 （4）工作责任分配的确定 为了明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调， 需要对项目的每一项工作分配责任者和落实责任。 （5）工作先后关系确定 任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说他的执行必须在某些工作完 成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 （6）工作时间估计 工作延续时间的估计

26、是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、 各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需的总时间。 绘制网络图 网络图的绘制的主要依据是项目工作关系表。通过网络图的形式可以将项目工作关 7 系表达出来。主要有两种形式的网络图：单代号网络图和双代号网络图。示图如下： B A CEF D 图 2.2 双代号网络图的例子 055 8 011 811 04 图 2.3 单代号网络图的例子 （8）进度安排 进度安排的目标是制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为 项目控制的有效手段。 2.3 项目进度计划的基本方法 项目进度计划的基本的方法主要有工作分解结构、责任分配矩阵、网

27、络计划技术、 关键线路法。网络计划的优化。项目进度控制的方法有挣得值分析法和比较分析法。本 论文主要介绍的是项目进度计划的方法。 2.3.1 工作分解结构 工作分解结构图是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结 构示意图。简称 WBS。 WBS 是项目所包含的全部活动的一张清单，也是进行进度计划、资源分配、费用预 机械设计 5 采购材料 4 成品制造 2 工艺设计 3 开始 完工 12 5 4 67 3 8 算的基础。WBS 对项目进行分解时，有两种类型 （1） 基于可交付成果的划分。这种分解方式上层一般以可交付成果为导向： 信息网 络工程 结构化 布线 网络平 台建设 方

28、案涉 及 采购网络平 台实施 验收布线设 计 采购布线验收 图 2.4 信息网络工程 WBS 图 （2）基于工作过程的划分。这种分解方式上层按照工作的流程分解，下层工作的内容划 分。如图 网络 系统 设备 准备 网络 系统 设计 软件 开发 培训工程 实施 设备 采购 设备 验收 交付 布线 设计 平台 设计 软件 需求 确定 系统 设计 编码测试布线 实施 网络 集成 图 2.5 网络系统工程的 WBS 图 2.3.2 网络计划技术 网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目 标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进 度计划。

29、因此，网络计划由两部分组成，即网络图和网络参数。 网络计划的基本形式是关键线路法 CPM 和计划评审技术 PERT. 按照网络的结构不同，可以把网络计划划分为双代号网络和单代号网络。上一节已 经描述，现不再详述。下一节详细介绍关键线路法 2.3.3 关键线路法 关键线路发CPM是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最 迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早最迟时 间的差额成为机动时间，机动时间最小的工作成为关键工作。关键线路法的主要目的就 是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 求出关键线路的前一步工作是明确项目

30、工作之间的搭界关系，也就是工作的逻辑依 9 存关系。项目的搭界关系有四种类型： ABAB ABAB 图2.6四种类型的逻辑依存关系 1.结束开始型FST:B在A结束之前不能开始，如图.6a 2.结束结束型FFT:B在A结束之前不能结束，如图.6c. 3.开始开始型SST:B在A开始之前不能开始，如图.6b. 4.开始结束型SFT:B在A开始之前不能结束，如图.6d. 其中，结束开始型是最为常见的。结束结束型和开始开始型节点式关系是最自然的， 它允许某项工作和其紧后工作在某种程度上可以同时进行。开始结束型节点式关系的建 立只是完全数学意义的，现实生活中比较少见。 总时差TF。总时差是指在不影响整

31、个项目最早完成时间的前提下，一项工作的完工 期可以推延的时间。计算公式为: TF=LF-EF TF=LS-ES 自由时差FT。自由时差是指在不影响紧后工作的最早开始时间的前提下，一项工作 的完工期可以推延的时间。计算公式为： FF=minES(紧后工作)-EF 关键路线的确定。总时差最小的工作为关键工作，由关键工作构成的线路为关键线路。 如图.7该网络图有两条关键线路，一条关键路线是1234610 121617。另一条关键线路是123141617 10 图2.7某扩建项目的单代号网络图 2.3.4 网络计划的优化 网络计划的优化主要指的是时间-费用优化。即时间-费用平衡法是一种用最低的相 关费

32、用的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于一下假设： （1）每项工作有两组工期和费用估计：正常的和应急的 （2）当需要将工作的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作 保证。 （3）无论对一项工作投入多少额外的资源，也不能在比应急时间短的时间内完成这 项工作。 （4）在工作的正常点和应急点之间，时间和费用的关系是线性的。 每项工作的工期从正常时间缩短至应急时间都有自己单位时间费用。缩短工期的单 位时间费用可用如下公式计算; （应急费用-正常费用）（正常时间-应急时间） 2.4 项目进度控制 在工程项目控制中，设计范围最广、影响最大的是进度控制。它即涉及工程工程项 目建设单位、设计单

33、位、施工总饱和分包单位、材料物资供应单位工程监理和咨询单位 的人力、物力、财力的计划安排与使用，也涉及这些单位最终利益的实现。因此，进度 11 控制是一项非常重要的工作。 工程项目进度控制是指保证工程项目实现预期的工期目标，对工程项目寿命周期全 过程的各项工作时间进度计划、实施、检查、调查、调整等的一系列工作。 2.4.1 项目进度控制的类型 按照不同管理层次对进度控制的要求，可将进度控制分为三类，即总进度控制、主 进度控制和详细进度控制。 项目总进度控制:项目经理等高层管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制。在北 京首都国际机场扩建工程 3 号航站楼旅客过夜用房东楼精装修专业分包工程二标段项

34、目 中，部门经理和建设方通过对周报和月报的形式来了解工程项目的进度进展情况，进而 来对进度进行掌控。 项目主进度控制:主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中， 这些事件可能就是各个分项目。通过控制项目主进度使其按计划进行，就能保证总进度 的如期完成。在项目进展过程中，项目部技术人员和计量人员通过每天的工程数量的统 计来了解过程的运行情况，来对现场的工作进行调控。 项目详细进度控制:主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制。这是进度控制 的基础，只有详细进度得到较高的控制，才能保障主进度按计划进行，最终保证项目总 进度，使项目目标得以顺利实现。通过每天的统计数量，分析实际进

35、度与计划的偏差， 以及偏差出现的原因，然后根据具体实际情况，对实际进度进行调整，使其能够按照计 划的顺利地进行。 2.4.2 项目进度控制的实施 在项目进展中，有些工作会按时完成，有些会提前完成，而有些则会延期完成。所 有这些都会对项目的未完成部分产生影响。特别是已完成工作的实际完成时间，不仅决 定着网络计划中其他未完成工作的最早开始与完成时间，而且决定着总时差。但并不是 所有不按计划完成的情况都会对项目总工期产生不利影响。有些可能会造成工期拖延;有 些则可能有利于工期的实现;有些对工期不产生影响。这就需要对实际进展状况进行分析 比较，以弄清其对项目可能会产生的影响。以此作为项目进度更新的依据

36、。由于各种因 素的影响，项目进度计划的变化是绝对的，不变时相对的。进度控制的核心问题就是根 据项目的实际进展情况，不断地进行进度计划的更新。进度计划的更新是进度控制的结 果。 由于各种因素的影响，所以项目进度计划的变化是绝对的，不变时相对的。进度控 制的核心问题就是能依据项目的实际进展情况，不断的进行计划的更新。进度计划的更 新是进度控制的结果。进行项目控制的方法主要是比较与分析，就是将项目的实际进度 与计划进行比较分析，确定实际进度与计划进度不相符的原因，进而找出对策，这是进 度控制的重要环节之一。在本工程中进行比较分析的方法主要是:甘特图比较法（甘特图 12 检验法） 甘特图比较法 甘特图

37、比较法是将在项目进展中通过观测、检查、收集到的信息经整理后直接用横 道线并列标于原计划和横道线一起进行直观比较的方法。通过上述比较，为项目管理者 明确了实际进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提出了明确工作。这是进度控 制中最简单的方法。这种方法直观实用，在建筑项目中比较常用，其缺点就是不能放映 出各个项目之间的逻辑关系，不适合用于对于多个项目同时进行的复杂项目控制管理。 13 第第 3 章章 首都机旅馆装修项目进度管理实例首都机旅馆装修项目进度管理实例 3.1 项目总体概况 工程名称：北京首都国际机场扩建工程 3 号航站楼旅客过夜用房东楼精装修专业分 包工程二标段 建设单位：北京首都机场

38、扩建工程指挥部 总包单位：北京城建二建设工程有限公司 工程地点：北京首都国际机场 工程规模：建筑投影面积 26456M2 工期要求：本工程预计 2007 年 9 月 1 日开工，2008 年 3 月 31 日完工，工期不得 超过 187 天 质量等级：确保“合格” 现场管理要求:达到“北京市文明安全样板工地”标准 本工程监理单位为：北京华城建设监理有限责任公司、工程总承包单位为：北京城 建二建设工程有限公司。施工现场已具备必要的施工场地、施工用水、用电、施工道路、 现场通讯等条件。 3.2 项目概况 项目经理总结该项目为：建设一个在规定工期内高质量的节约项目，该项目必须在 2008 年 3 月

39、 31 日前完成验收测试，5 月 30 日客户准备投入使用。项目工程预算为合同 规定的数目， ，项目进度是客户最关心的指标 3.2.1 工程概况 本工程是与首都国际机场扩建工程配套的3号航站楼过夜用房，位于3号航站楼南侧， 主要由高档旅客过夜用房、有限服务过夜用房和供机场有关单位、外航、旅客使用的成 套用房三部分组成的综合建筑，分为东楼、西楼两栋，本合同段为东楼。本项目防火建 筑分类为高层一类，建筑耐火等级一级，抗震设防烈度为8度；0.00绝对标高26.900， 结构主体高度27.60m，地下1层，地上7层，B1层层高4.26.3m，1层层高5.4m, 2层层高 6.0m, 37层层高4.05

40、m,主楼平面呈L状布置，长边177.3m,进深24.3m，框架剪力墙结构， 分为三个结构段，缝宽150mm.裙楼大部分为一层，局部两层；外窗为双层中空玻璃窗， 外墙为干挂石材幕墙，裙房采用隐框玻璃幕墙，屋顶为钢结构。目前工程已于2006年10 月18日开工，计划2007年7月完成土建主体工程，2007年10月完成主要设备安装工程， 2008年3月完成全部工程。 14 3.2.2 主要工程量 本工程划分为七个施工段，划分情况如下： 表3-1.项目的工作分配表 现场测量主要是对工程的测量以获得具体的装修数据 管道安装工程 水管管道安装、材料选样订货、工厂化生产木制品订货、消 防管道安装、电路线路安

41、装 管道调试和防 水 吊顶龙骨、给排水线路调试、消防系统调试、卫生间基层/浴 区防水 基础装饰工程 细木制品基层、装饰墙面基层、墙面贴砖及石材、卫生间吊 顶、安装工程调试 装饰表面工程墙及顶面批灰、地面砖石材铺设、成品门及套安装 油漆工程玻璃及油漆工程、装饰墙面饰面层、壁布及乳胶漆施工 安装工程灯具面板安装调试、洁具五金安装、场地清理/竣工报验 机场 旅客 楼装 修工 程 验收撤场整理报告，交付验收工作 3.2.3 工程的特别要求 (1) 工程施工地点邻近居民区，该项目的施工范围严格控制，噪音和灯光必须严格 要求，不得扰乱居民的正常生活。 (2) 人员、车辆不得进入现有施工区围界； (3) 塔

42、吊等起重和其他重力施工设施必须按照要求操作。 3.2.4 项目工作分解结构 项目经理明确了工作分解结构图，细化任务内容。项目的工作分解结构图： 15 机场旅 客楼装修 工程 现场测量管道安装 工程 管道调试 和防水工 程 基础装饰 工程 装饰的表 面工程 油漆工程安装工程 水管管道 安装 材料选样 订货 工厂化生 产木制品 订货 消防管道 安装 电路线路 安装 吊顶龙骨 给排水线 路调试 消防系统 调试 卫生间基 层/浴区 防水 细木制品 基层 装饰墙面 基层 墙面贴砖 及石材 卫生间吊 顶 安装工程 调试 天花封板 及细木制 品面层 墙、顶面 批灰 地面砖石 材铺设 成品门及 套安装 玻璃及

43、油 漆工程 装饰墙面 饰面层 壁布及乳 胶漆施工 灯具、面 板安装调 试 洁具五金 安装 场地清理 /竣工报 验 验收撤场 图3.1 项目分解结构示意图 从工作分解结构图可以看到，项目在第一层被分解为 7 个相对独立的部分：现场检 测、管道安装工程、管道调试和防水工程、基础装饰工程、表面装饰工程 、油漆工程、 安装工程、验收撤场。其中除了现场检测和验收撤场没有子项目外，其余五部分都包含 3-5 个子项目。 3.3 制定项目计划 一一. .工工期目标 本工程预计 2007 年 9 月 1 日开工，2008 年 3 月 31 日完工，工期不得超过 187 天，我方将采取科学合理的技术措施，确保 1

44、87 日历天内完成本工程的施工。 二、工期、进度编制依据 1)经业主最终确认的装饰整体施工方案。 2)合同约定的有关工期的条款。 3)行业标准、规范及定额核定的标准工期。 4)技术设计图纸及说明等。 16 5)业主总体进度计划安排。 三、工期、进度编制原则 1)在确保工程质量的前提下，科学合理安排工期，力求进度最快、工期最短。 2)公司内部统筹规划，工序安排合理，任务明确，责任落实到人。 3)总体进度计划表作为总纲成为编制详细计划的依据。 4)严格履行合同及时拔付工程材料款，以确保各种材料采购及时，加工到位，现场 安装顺利进行。 5)甲方提供建筑图纸及相关资料必须齐备、现场具备施工条件，确保我

45、方设计及施 工能依计划顺利进行。 6)施工支架及垂直运输机尽可能的满足施工要求。 7)施工架的搭设与撤出需严格按照施工进度计划及实际情况进行，以确保工期不受 影响。 3.3.1 项目人员的安排 项目总部在收到合同后，召集本公司的物料供应部、工程安装部、技术支持部、质 量保证部、设计部该合同销售人员和客户的项目负责人等共同召开项目开工协调会，在 工作分解结构图的基础上制定工程任务的责任。项目经理根据工作分解结构图中的每项 工作细目列出任务的负责人，这样也能更好的保证项目的质量，做到每项工作都有负责 人。 项目机构岗位职责 项目经理： 负责项目全面管理工作(装饰壹级优秀项目经理) 副 经 理： 协

46、助项目部经理工作，主管现场生产系统的全面管理工作(高级工程 师) 技术负责人： 主管现场技术系统的管理工作(高级工程师) 生产组组长： 负责施工的总体控制及各专业的协调工作 主管工程师： 负责本专业的技术工作 行政助理： 负责合同管理、生活管理、收发文及外部协调等 主任设计师： 负责项目施工图的深化设计 技 术 员： 负责技术交底、工程进度、质量检查、验收 主任工长： 各专业施工生产、协调 工 长： 负责相关专业工程的施工、检查、验收材料计划 质检组组长： 负责质量检查的管理工作 安全文明施工组长：负责工地安全、文明施工的管理工作 材料组组长： 负责材料组的管理工作并制定材料供应计划 计划统计

47、员： 负责施工计划，统计等工作 17 安 全 员： 负责施工现场的安全交底、安全检查等安全生产管理 质 检 员： 负责本专业施工的质量、验收工作 保 管 员： 负责设备、材料的接收质量的检验验收保管工作 材 料 员： 负责材料采购、供应、检查及验收 发 料 员： 负责设备、材料的发放工作 试 验 员： 负责各种材料的试验工作 环境监督员： 负责工地环境管理以及文明施工检查等管理工作 资 料 员： 负责施工资料文件的收集归档等管理工作 3.3.2 项目工作时间估计和网络图 项目工期的初步估计是项目小组的集体研究所得，总工期为 187 天，符合合同规定 的工期。如表.3-2 所示 表 3-2.项目

48、工作工期的估计表 任务名称估计工期开始时间（按照最迟 完工时间） 前置工作 1.首都机场旅客过夜 用房精装修工程 总工期211工作日2007.9.1 2.现场测量9工作日2007.9.1 3. 管道安装工程33工作日2007.9.8 4. 水管管线安装33工作日2007.9.82 5. 材料选样订货30工作日2007.9.82 6. 工厂化生产木 制品订货 29工作日2007.9.82 7.消防管线安装30工作日2007.9.82 8. 电路管线安装31工作日2007.9.82 9.管道调试和防水 工程 33工作日2007.10.11 10. 吊顶龙骨33工作日2007.10.114 11.

49、给排水线路 调试 31工作日2007.10.114 12.消防系统调试30工作日2007.10.114 13.卫生间基层/ 防水 30工作日2007.10.114 18 14. 基础装饰工程33工作日2007.11.13 15. 细木制品基层33工作日2007.11.1310 16. 装饰墙面基层32工作日2007.11.1310， 17. 墙面贴砖及石 材 32工作日2007.11.1310 18. 卫生间吊顶25工作日2007.11.1310 19.安装工程调试32工作日2007.11.1310 20. 天花封板及细 木制品面层 32工作日2007.11.1310 21. 装饰的表面工 程 33工作日2007.12.16 22. 墙、顶面批 灰 33工作日2007.12.1615 23. 地面砖石材 铺设 32工作日2007.12.1615 24. 成品门及套 安装 32工作日2007.12.1615 25. 刷漆工程33工作日2008.1.18 26