车商业务经营管理概述.ppt

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1、车商业务经营管理概述,回答几个基本问题：,1、车商渠道是指什么？,2、车商渠道做了哪些事？今年主要做哪些事？如何做？,3、车商渠道未来方向在哪里？,目 录,第二部分,车商渠道经营模式,第三部分,车商渠道管理要素,第四部分,车商渠道建设规划,第一部分,车商渠道经营情况,第五部分,山东车商业务情况介绍,（一）渠道保费收入占比（车险部提供数据）,第一部分 车商渠道经营情况,数据截止：2015年底,（二）对接4S店、修理厂渠道等,修理厂:20236家,4S店、二网：32059家,汽车保养等其他相关行业,第一部分 车商渠道经营情况,数据截止：2016.5,（三）车商渠道架构、人员情况,3842家,总公司

2、,省公司,市公司,专营支公司,专营团队,渠道专员、销售助理等,5570个,18453名,第一部分 车商渠道经营情况,数据截止：2016.5,第一部分 车商渠道经营情况,（四）车商渠道经营数据,自2012年车商业务部成立以来，公司按推送码统计车商渠道保费收入连续完成计划目标。2015年全年，车商渠道完成保费683.29亿元，完成挑战目标的103.40%。,第一部分 车商渠道经营情况,（四）车商渠道经营概况,车商渠道业务以车险为主。2015年，车险业务占比98.71%，非车险业务占比1.29%。,非车险中，责任险保费收入3.47亿元，意外险保费收入2.91亿元，货运险保费收入0.49亿元。,第一部

3、分 车商渠道经营情况,（四）车商渠道经营概况,车商渠道总对总合作情况汽车厂商,第一部分 车商渠道经营情况,（四）车商渠道经营概况,车商渠道总对总合作情况汽车经销商集团,车商渠道总对总合作情况汽车维修连锁,目 录,第二部分,车商渠道经营模式,第三部分,车商渠道管理要素,第四部分,车商渠道建设规划,第一部分,车商渠道经营情况,第五部分,山东车商业务情况介绍,第二部分 车商渠道经营模式,（一）汽车市场背景,2015年，汽车产销2450.33万辆和2459.76万辆，同比增长3.25%和4.68%，增速比上年同期减缓4.01个百分点和2.18个百分点。与上年同期相比，增幅继续放缓。,第二部分 车商渠道

4、经营模式汽车市场背景,（一）汽车市场背景（数量 14-15 年乘用车产销）,第二部分 车商渠道经营模式,（一）汽车市场背景某三线城市4S店与二网销量情况,1、为什么客户会在车商渠道购买保险,A,B,C,车商渠道拥有的垄断机制导致了客户购买,车商渠道拥有了保险产品购买消费的场景,车商渠道拥有的服务资源导致了客户购买,第二部分 车商渠道经营模式,（二）认清车商渠道销售的机理,2、为什么车商渠道愿意配合保险公司销售保险产品,销售保险产品，并通过销售保险获取佣金收益，锁定客户，并向保险公司要求事故车维修资源，已经成为所有车商“综合售后经营”的基本模式。,第二部分 车商渠道经营模式,1、购买与置换,01

5、,在4S店盈利主要依靠新车销售时，通过手续费购买保单是渠道销售的重要方式；,02,在4S店利润不断后移的市场环境下，通过整合公司资源，依靠送修资源置换已经成为车商渠道获取承保盈利的重要方式。,人保车商渠道现有的“手续费+送修”的经营模式，是人保结合自身规模大的固有优势塑造的经营模式。,第二部分 车商渠道经营模式,（三）车商渠道的三种模式,1、购买与置换案例：将资源整合进行到极致的江苏淮安,第二部分 车商渠道经营模式,（三）车商渠道的三种模式,1、购买与置换案例：将资源整合进行到极致的江苏淮安,第二部分 车商渠道经营模式,（三）车商渠道的三种模式,一、,二、,三、,1、购买与置换案例：将资源整合

6、进行到极致的江苏淮安,第二部分 车商渠道经营模式,（三）车商渠道的三种模式,例子：XX分公司对理赔车险分部经理考核： A、与家新车承保率挂钩，按以下方式奖惩：,B、与雨田现代店内份额及送修比例挂钩考核：,2、专业能力销售,2013-2015总公司推广建设的示范店模式,作为经营主体 销售中产品专家,文字内容,充分发挥保险公司在产品方面的专业能力，依靠优秀的专业水准获得客户,针对客户而言 专业能力获取承保,第二部分 车商渠道经营模式,3、产业链式的经营思路,保险企业真正参与到产业链经营的价值体系中,进入了汽车产业链当中，但只专注于保险范围,游离于产业链之外,深入产业链的销售模式,手续费+送修,示范

7、店销售模式,产业链创新,第二部分 车商渠道经营模式,3、产业链式的经营思路-安徽宿州/山东济宁案例:利用贷款锁定汽车保险,第二部分 车商渠道经营模式,主要做法： 通过与银行建立信用卡授信平台（安徽宿州）或利用融资租赁工具（山东济宁），为客户与二网经销商提供金融支持。我司进行贷前调查后，出具承保意向书，金融机构见我司承保意向书即提供购车资金。,主要成效： 1、业务发展带动效果明显：宿州2014年依托车贷业务办理的新车业务占整体新车的1/4 ；济宁协助二网经销商获取销售政策，锁定金融保险业务； 2、业务质量提升明显：一是带动的保费保全保足率高； 二是带动的手续费低。三是具有绑定作用，大大提高续保率

8、尤其是次新车续保率。四是节省费用。 3、转变被动局面，给二网售车带来差异化竞争优势。,成功关键点： 1、车贷险专业团队建设； 2、车贷险风险管控制度（授权经营、对二网、银行、融资租赁公司的分类管理；差异化承保；首付比例要求）,3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目代售车,第二部分 车商渠道经营模式,代售车是公司与主机厂或经销商合作，由主机厂或经销商提供车源，公司整合自身和外部资源转化成购车客户资源，完成车辆销售，并锁定客户和保险业务的新型业务模式。,主要思路：,3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目代售车,第二部分 车商渠道经营模式,关键点： 车源：综合考虑代售车合作意愿、合作条件、车险业

9、务历史合作关系、车险合作份额、当地同一品牌经销商数量、竞品品牌经销商数量等因素，选择确定合作经销商品牌和数量，以及重点合作经销商。 集客：自主集客（人脉集客、微信平台集客、数据库营销）；第三方集客（网络集客、广宣集客、与银行等单位合作集客） 资源投入：手续费投入（转化为集客费用）、售车佣金、公司额外费用投入。 增值服务：金融服务、上牌服务、汽车养护服务、汽车使用服务。 业务统计：专用代码设计；车展现场、车展结束后的跟踪。 激励：与参展商一起进行设计售车激励；2016年起总公司300元/单的费用补贴。,3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目代售车,第二部分 车商渠道经营模式,2015年9月15

10、日-12月31日，公司举办“驾享生活 人保相伴 中国人民保险第一届购车节”，在23个省市共举办99场车展，现场销售新车29788辆，实收新车增量保费1.28亿元。,实施效果：,3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目代售车,第二部分 车商渠道经营模式,河北沧州分公司十一期间车展投入产出分析：,车展当月，参展车商共销售新车4808辆，我公司因车展活动实现保费收入3016万元；车展费用率不到4%。,3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目i保养,第二部分 车商渠道经营模式,2014年12月23日，人保与腾讯、嘉实多战略合作，向用户和行业推出“i车生活平台”首款落地产品-“i保养”。,3、产业链式的

11、经营思路总公司牵头案例项目i保养,第二部分 车商渠道经营模式,购买人保车险，全年不限次免费机油保养,免费保养,买人保车险,最大卖点：,依据车辆厂商规定的保养里程、周期、用油标准，在合作服务网点内享受不限次数的免费机油保养（包含嘉实多正品机油、品牌机滤、工时费）。 合作网点投保的客户，在投保网点进行保养。其他渠道投保的客户，自由选择城市及服务网点。,投保方式： 1. 合作服务网点内投保。 2. 专用服务电话4001661949投保。 3. 分公司其他推广“i保养”渠道（如个代、银保等）。,3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目i保养,新产品,通过i保养把保险和保养打包成一个新产品，新产品打破了

12、保险和保养分别消费的价格体验，从而产生了颠覆式的营销效果。i保养这样一个捆绑产品所产生的营销效果，可以帮助汽车经销商和修理厂锁定客户，突破经营困局。,第二部分 车商渠道经营模式,3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目i保养,第二部分 车商渠道经营模式,推广情况： 2015年，全部38家省级分公司上线“i保养”，其中27家分公司全辖上线，上架城市287个，上架合作服务网点数量10035家。项目累计签单保费13.37亿元，累计签单数量27.53万笔；车商渠道累计签单保费5.85亿元，累计签单数量11.81万笔。项目整体转入业务占比34%，车均保费4857元。,获奖情况： 中国汽车“金引擎”奖“2

13、015最佳汽车保险产品” 第十届中国保险创新大奖客户服务类“营销企划拓普奖” 公司科技创新主题活动“优秀创新实践奖” 集团“客户接触领域运营创新”首届创新主题活动“最佳客户体验奖”,目 录,第二部分,车商渠道经营模式,第三部分,车商渠道管理要素,第四部分,车商渠道建设规划,第一部分,车商渠道经营情况,第五部分,山东车商业务情况介绍,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（一）车商渠道的业务边界,汽车经销商（含乘用车、商用车和特种车）、汽车修理厂等汽车销售、服务企业；车商渠道业务范围为通过汽车经销商、汽车修理厂等汽车销售、服务企业销售的保险产品，以及车商渠道与其他渠道融合互动的业务。,第三部分

14、 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（二）车商渠道的定位功能定位,车商渠道功能定位,车商渠道职责定位,完成公司各产品线对车商渠道下达的保费任务。,逐步成为公司各产品线产品的一个重要公共销售平台,各级的职责定位 总公司层面 省级分公司层面 地市级分公司层面 专营机构层面,负责车商渠道的管理和车商渠道业务的发展,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（二）车商渠道的定位功能定位,车商渠道功能定位,车商渠道职责定位,完成公司各产品线对车商渠道下达的保费任务。,逐步成为公司各产品线产品的一个重要公共销售平台,各级的职责定位 总公司层面 省级分公司层

15、面 地市级分公司层面 专营机构层面,负责车商渠道的管理和车商渠道业务的发展,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（二）车商渠道的定位职责定位,总公司层面,总公司要发挥总部人才、资源、信息、技能优势，强化总部业务发展和市场开拓职能，增强总部对车商渠道的直接掌控能力，并为各分支机构车商渠道业务发展提供有力的业务指导与资源支持。总公司是车商渠道经营管理的指挥中心， 负责开展总对总合作，搭建运营管理平台，制定渠道基本制度，输出管理工具，配置渠道资源，开展业务规划，实行渠道监控，加强队伍建设。,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,省级分公司

16、层面,省级分公司是区域性渠道业务经营管理中心，重点负责落实总公司总对总合作项目，同时要负责开展区域性总对总合作，结合当地实际情况细化落实总公司各项政策，确保政策落地执行。,（二）车商渠道的定位职责定位,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,地市级分公司层面,地市级分公司是车商渠道微观经营管理基础，重点负责全面落实上级公司各项政策落地，推动区域渠道建设、渠道管理，渠道拓展、资源整合和服务支持。,（二）车商渠道的定位职责定位,专营机构层面 专营支公司和专营团队为销售单元，重点负责业务销售、渠道维系和客 户服务。,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四

17、）,（五）,（三）车商渠道的经营管理模式,管营分离,授权专营,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（三）车商渠道的经营管理模式,管营分离,各级车商业务部为车商渠道业务专管部门，负责车商渠道业务的组织管理，车商渠道业务合作的政策制定、合作谈判、合作条件确定、资源整合和业务管理，负责车商渠道业务专营公司的授权及授权调整。各级车商业务部原则上不得负责车商渠道业务的专营工作。,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（三）车商渠道的经营管理模式,2,3,车商渠道业务必须由上级车商业务部授权特定的专营支公司进行业务专营，一家汽车经销商或汽车修理

18、厂只授权一家专营支公司经营。专营支公司在授权范围内，按照上级车商业务部确定的合作条件进行渠道对接和渠道维系，切实提高业务份额。省级分公司车商业务部应做好省会城市分公司和省级分公司内设营业机构的车商渠道业务授权，避免内部竞争。,车商渠道业务授权应相对集中，仅仅简单的采取一家汽车经销商或汽车修理厂只授权一家专营支公司经营，而对参与渠道经营的支公司总数不加以限制是不行的，过度分散的专营无法实现资源的有效配置，也无法满足合理的管理幅度。车商渠道经营必须实现相对集中，这是渠道管理的切实需要。,专营支公司应设立专营团队，专营团队专门负责开展被授权的车商渠道销售的保险业务，不得经营其他渠道的业务。专营团队具

19、有渠道业务排他性，禁止跨渠道开展业务。,1,授权专营,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（三）车商渠道的经营管理模式,（1）4S店授权专营模式,集团集中经营模式,厂商集中经营模式,客户集中经营模式,地域集中经营模式,高 中 低,（2）商用车授权专营模式,（3）汽车修理厂授权专营模式,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（四）车商渠道销售工作的主要内容,2、组织队伍,1、达成协议,3、实现销售,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（四）车商渠道销售工作的主要内容达成协议,（1）总公司总对总合作项目。

20、总对总合作项目采用总分联合的模式，总公司在考虑全局利益的前提下，积极拓展合作伙伴，不因总部原因导致分公司无法合作。 （2）分公司合作项目。与总公司一样，各级公司车商业务部担负区域内车商渠道合作关系建立的职责，同样不能因为上级公司原因导致下级公司无法合作。,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（四）车商渠道销售工作的主要内容组织队伍,总、省、地市车商业务部均是项目经理就是区域车商渠道合作项目的管理人员，也就是项目责任人；专营支公司成立专营团队，下辖渠道专员（4S店专管员，内部称为销售经理），销售助理（驻店员），专营团队对接4S店、经销商、修理厂等车商渠道合作伙伴，

21、从而构成车商渠道的机构、责任人和销售队伍的体系.,销售队伍还有一项职能，通过车商渠道这个内外联系的界面，担负起公司与合作伙伴以及渠道客户对接“唯一”接口的职责。在公司内部车商渠道要作为合作伙伴和客户的代言人，要作为公司内部车商渠道合作伙伴的合作工作要求的推动和发起者，作为渠道客户需求的反馈者，将外部的声音引入到公司内部。,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（四）车商渠道销售工作的主要内容实现销售,（1）依靠“地面部队”的作用 依靠省、地市和支公司在区域市场的作用。尤其是发挥地市及支公司在区域市场的销售活力，即人保“地面部队”一贯的强大区域优势。,第三部分 车商

22、渠道管理要素,（2）纵向队伍体系发挥各自优势 各级合作引入 “导入”模式，上级确保达成协议，规定合作框架，下面各级与车商渠道对应级别的人员建立合作关系，专营支公司和专营团队作为销售终端与车商渠道的终端4S店、经销商进行对接。,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（四）车商渠道销售工作的主要内容实现销售,（3）销售活动量管理,第三部分 车商渠道管理要素,客户关系维护,按规定流程做好续保工作，车商渠道逐店续保保费破零,驻店人员记录送修情况和实际维修达成情况,业务工作,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（五）车商渠道监控和统计工作全流程产能管理平台,第三部分 车商渠道管理要素,产能管理（信

23、号灯） 车行分类管理 授权管理 零产能管理,市场全景图 厂商数据发送,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（五）车商渠道监控和统计工作全流程产能管理平台,第三部分 车商渠道管理要素,车商渠道分析 车商统计分析 历史报表 固定报表 车商快报,产能管理 能力指数展现 团队信息维护,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（五）车商渠道监控和统计工作颗粒度到店的统计,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（五）车商渠道监控和统计工作产能信号灯,第三部分 车商渠道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（五）车商渠道监控和统计工作单店解剖表,第三部分 车商渠

24、道管理要素,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（五）车商渠道监控和统计工作团队能力指数展现,第三部分 车商渠道管理要素,目 录,第二部分,车商渠道经营模式,第三部分,车商渠道管理要素,第四部分,车商渠道建设规划,第一部分,车商渠道经营情况,第五部分,山东车商业务情况介绍,（一）,（二）,（三）,（一）继续释放制度红利和资源整合红利,第四部分 车商渠道建设规划,构建管营分离、授权专营的经营机制，解决内讧和懈怠问题（中西部个别地区现在仍未解决）,通过与理赔协同，推行送修管理体系，利用理赔资源的整合有效支持车商渠道销售。（除个别地区外，理赔送修资源整合仍有较大空间）,（四）,（五）,（二）完善

25、销售运营体系,第四部分 车商渠道建设规划,销售终端建设,销售队伍的建设、职业生涯规划,以管理工具支持推进资源的整合：授权调整；送修保费比、单店盈利监控。,以销售工具支持前行能力提升：培训；协赔,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（三）梳理差异化经营模式,开发渠道属 性服务包,增加保险和 服务内容,针对车主,改进保险产品的服务流程，充实服务内容，将车险这样一个保障产品，改造成为结合车商渠道的资源特点的、具有渠道属性的“车险服务包”如：“i保养”。,针对主机厂和经销商,在车险基础上，丰富向客户提供的产品内容，加入其他保险产品，加入更多与车相关、与车主相关的服务。如增加驾意险、随车行李险、延保

26、产品等。,满足风险保 障需求,厂商经营领 域合作突破,满足渠道合作伙伴风险保障需求，提供一揽子保险解决方案，进一步巩固合作关系。如：厂商版延保。,在厂商的经营业务领域寻找合作机会，进行突破。如利用数据库营销进行帮助厂商销售车辆，把非事故车辆的其他维修、保养资源进行疏导，提供给经销商等。如：优修养。,第四部分 车商渠道建设规划,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（四）产业链运营,通过经营“车主”这一客户群体，整合汽车产业链上下游的各类资源；通过客户的增长和稳定，带动保险的增长和稳定。,未来的运营模式中，核心已经不是卖保险， 核心是卖客户、经营客户。,第四部分 车商渠道建设规划,（一）,（二

27、）,（三）,（四）,（五）,供给侧改革如何应对L型消费市场？我们创造新机会、创造增量市场、占领增量市场！,（四）产业链运营产业链产品,第四部分 车商渠道建设规划,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,机动车延长保修保险,GAP保险,延保和GAP产品的本质是汽车厂商的“客户忠诚度管理工具”。客户流失对于汽车厂商和在汽车经销商场景下销售保险的车商渠道都是致命的。在新车销售赔钱，售后竞争激烈的今天，延保和GAP产品是汽车厂商最好的“有客户粘度”的产品。而且是有可能把客户固化在车商渠道4-5年的产品。,产业链产品市场已经进入了与车商、延保服务商和保险公司共同竞争的时代，领先一步，就将具有整合市场、资

28、源的优势，落后一步同业公司，将失去对整个车险业务和车商渠道的控制。产业链产品业务拓展时不我待，车商渠道必须充分认识到这一点。,（四）产业链运营产业链运营,第四部分 车商渠道建设规划,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,代售车。,优修养。已与东风日产、宝马、东本、奔驰、沃尔沃、现代开展联合营销活动。满足客户维修痛点，帮助合作伙伴集客。手续费资源转化为产业链客户布局资源。,免费玻璃修复。（华胜维修连锁提供免费资源，我们赠送客户）。挖掘客户用车痛点，帮助合作伙伴集客；我方主导，寻找客户销售新场景。,i保养。,（五）2016年重点工作,第四部分 车商渠道建设规划,（一）,（二）,（三）,（四）,（

29、五）,1.传统模式下渠道产能提升,（五）2016年重点工作,第四部分 车商渠道建设规划,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,继续加强厂商、经销商集团接洽和合作关系建立，扩大合作覆盖面。 尝试以“优修养”组合方案为核心，以小额损失服务、保养服务为切入点，开展联合营销活动，提高新车业务获取能力。 与厂商、经销商集团开展劳动竞赛，设定新车增量目标。 开展项目分析督导，围绕新车销量份额、合作覆盖率等核心指标，以赋码率零产能低产能管理为基本思路，强化总分联动，促进产能提升。 以对标市场为核心，建立系统数据对接，夯实总对总项目数据基础；,强化政策支持，进一步加强理赔资源整合； 强化日常监控和考核引导，

30、激发渠道内部活力； 组织新车专项活动，助力新车发展。,做实做细渠道产能提升,深化总对总合作,摸清二网/大卖场市场底数，扩大合作覆盖面，启动“开疆拓土”活动； 加强二网/大卖场专营团队建设，提升专业能力； 建立市场化费用直投机制，提升优质业务获取能力； 深化与二网/大卖场业务合作，启动“人保加速度”劳动竞赛。 加大内部激励，持续开展二网/大卖场新车业务竞赛； 开展定向培训。,全面二级经销商和大卖场渠道,（五）2016年重点工作,第四部分 车商渠道建设规划,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,2.创新销售模式,举办城市大型车展，获取城市增量业务； 举办县域车展，探索县域、农村新车业务获取方式；

31、 开展新车团购或微车展，挖掘大客户、农村市场客户资源； 明确操作方式和流程，指导分公司具体操作； 制定购车节方案，延伸购车节内涵和外延，扩大活动影响力。,推动代售车项目开展,分公司开展修理厂布局摸底，逐步实现有保费资源的一二类修理厂合作全覆盖； ”i保养”全面覆盖县域，进一步拓展合作服务网点布局； 组建修理厂专营团队； 分公司对修理厂开展分类管理，差异化配置资源； 继续加强品牌维修连锁总对总接洽和合作关系建立，扩大合作覆盖面，通过总对总合作积极获取新车，重点做好续转； 对零产能店面持续进行转授权。,加强修理厂渠道建设，增强分散型存量业务获取能力,目 录,第二部分,车商渠道经营模式,第三部分,车

32、商渠道管理要素,第四部分,车商渠道建设规划,第一部分,车商渠道经营情况,第五部分,山东车商业务情况介绍,第五部分：、山东车商业务情况介绍,1、组织架构,65,省公司、16家分公司（剔除青岛）均设有车商业务部。城区设有20家车商专营机构，县域建有112家车商专营团队。,2、近6年来车商业务发展情况,第五部分：、山东车商业务情况介绍,城区4S店份额稳中提升。 县域二网跨越式发展。 开展车电联呼，新续实施切块管理。 建立健全理赔定价体系，倒逼修理厂发展。 资源调控常态化，理赔考核制度化。 持续定向直投，确保直投效果。 聚焦核心指标，严肃考核纪律。,3、2017年主要工作思路,第五部分：、山东车商业务情况介绍,谢谢！,