企业风险管理三部曲.ppt

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1、,企业风险管理三部曲,前言,管理学大师彼得。德鲁克曾在其所著的21世纪的管理挑战一书中作过粗略统计美国大约有85%的企业在风险发生一年后就会处在倒闭破产的边缘，或者根本已经消失，这实在是一个让人警醒的数字。而随着现代经济发展水平的不断提高，企业可能随时都要准备迎接各种各样的挑战，于是，“风险”的不可避免成为一个不争的事实，那么，学会应对风险也就成了企业必须具备的一种素质。 企业风险管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。在国外一些大公司里，公司设有专门的风险管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在这些设立的风险管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以

2、上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临风险时的反应速度和效率，从而确保了对风险事件的成功解决。而在中国的企业里，基本上看不到这样的组织机构存在。在中国企业家的眼里，企业风险是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生风险事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。,国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段，或者近期内还没有品牌建设的计划，求生存是当前重任。既然没有多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈“风险管理”似乎为时过早。 其实这是对风险管理一个片面的理解。首先，被定义为“

3、干扰（企业）事务自然流程的任何事件”的“风险”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。在企业有“状况”时，例如，某一批货物质量出了问题、不能及时付款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个“说法”。 对风险的有效管理有助于企业在行业内、客户和员工面前树立稳定、可信、可依赖等重要形象。,前言,第一章 企业风险预防篇(事前管理),1、树立正确的风险意识 企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将风险的预防作为日常工作的组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关，风险的预防

4、有赖于全体员工的共同努力。全员的风险意识能提高企业抵御风险的能力，有效地防止风险产生。即使产生了风险，也会把损失降到最低程度。 2、教育培训 风险预防之功夫，重在教育和培训。 企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行风险管理教育和培训就显得十分重要。而风险管理教育之先则在于风险管理意识，也就是说让所有企业员工都明白风险管理的重要性和必要性，提高员工对风险事件发生的警惕性；其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品或服务的质量，减少企业自身错失的机会；再次则为培养员工合作与奉献之精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦；与政府合作，减少企业违反法令之机会；与商业伙伴合作，减少与伙伴

5、之争执与纠纷；与消费者合作，减少消费者对企业产品或服务之不满与抱怨；与新闻媒介合作，减少媒介对企业的误解与曲解；最后便是教育职工奉献社会之精神。,3、建立预防风险的预警系统 现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。预防风险必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防风险，需要重点做好以下信息的收集与监测：随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决；掌握政策决策信息，如有关法规、条令的颁布，研究和调整企业的发展战略和经营方针；了解企业产品和服

6、务在用户心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建议改进等，分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从中发现公众对企业的态度及变化趋势；研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知已知彼；搜集和分析本企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。,第一章 企业风险预防篇(事前管理),3、成立风险管理小组 成立风险管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理风险、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有：全面、清晰地对各种风险情况进行预测；为处理风

7、险制定有关策略和计划；监督有关方针和步骤的正确实施；在风险实际发生时，对全面工作做指导和咨询。 这样做的好处在于，企业在平时就可以发现并挑选出自己内部最适合应对复杂、危险情况的人才，这种选择是从容而非慌乱的，是理性而非盲目的，而且，权和与义务的明确归属会让企业在遇到突发事件时，立即有人站出来负责，而不是各部门的互相推诿或各自为战。 风险决策由高层管理者统帅，负责处理风险的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，最好由公司经营决策层担任，也可由中级管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。,第一章 企业风险预防篇(事前管理),4、制定风险管理计划 企业应根据可能发生的不同类型的风险制定

8、一整套风险管理计划，明确怎样防止风险爆发，一旦风险爆发应如何立即做出针对性反应等。事先拟定的风险管理计划应包括：任命风险控制和检查专案小组；确定可能受到影响的公众；为最大限度减少风险对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；在制定风险应急计划时，可倾听外部专家的意见；把有关计划落实成文字；对有关计划进行不断演习；为确保处理风险有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练等。,第一章 企业风险预防篇(事前管理),5、做好风险传播方案 公关专家帕金森认为，风险中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，

9、使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有效的传播管理是有效风险管理的基础。风险传播方案包括：时刻准备在风险发生时，将公众利益置于首位；掌握对外报道的主动权，以组织单位第一消息发布源；确定信息传播所需要的媒介；确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众；准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；在风险期间为新闻记者准备好通讯所需设备；确保风险期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门；确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话；准备一份应急新闻稿，留出空白，以便风险发生时可直接充实并发出

10、等。,第一章 企业风险预防篇(事前管理),6、建立处理风险的联络网 根据企业可能发生的风险，与处理风险的有关单位建立联系，形成网络，以便风险出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的风险以及可能寻求的帮助。,第一章 企业风险预防篇(事前管理),7.资源准备与管理 企业的资源准备当然分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键乃是人力资源准备。处理风险事件，关键在人，而不在物或其他。而这种人力资源的准备既要有企业内部的人力资源也要充分利用社会上的人力资源即外部人力资源。企业内部的人力资源准备

11、主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判能手；而外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于风险处理对于参与人员的素质要求很高，这些人员如果不能进行提前，准备就很难在风险发生时找到合适的人员，从而延误战机并导致处理失败。,第一章 企业风险预防篇(事前管理),1) 风险管理计划的预算:包括风险管理小组的日常运转和费用、风险管理设备的购买、维护和储备的费用以及风险管理计划实施的费用。 2) 财物资源的管理 ：由谁管理，通过何种途径获得，如何使用等。 3) 财物资源的应急措施:即当企业所储备的资源用完

12、后,应如何获取相应资源. 4) 财物资源的维护制度,如定期检查、修理或更换制度。 5) 财物资源的使用制度:由谁使用，如何使用等。,第一章 企业风险预防篇(事前管理),第二章 企业风险处理篇(事中管理),一）风险处理的原则 一般来说，风险事件时间急，出乎意料，影响面大，处理起来有一定难度。在风险处理过程中要掌握以下原则： 、主动性原则 在处理风险时，不论是何种性质的风险，不管风险的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理风险。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，不利于问题的解决。在情况尚未查明，而公众反映强烈时，企业可采取高姿态，宣布如果责任

13、在己，一定负责赔偿，以尽快消除影响。,、诚意性原则 企业发生事故给公众和社会造成损失是十分不幸的事情，风险处理人员在同公众接触中，要有诚意，站在受害者的立场上表示同情和安慰，避免出现为企业辩解的言词，防止公众产生不信任感。由于事故给社会带来损失和影响，企业应通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告，表示愿意承担责任，知错改错。在听取意见时，让公众倾吐不满，宣泄情绪。在与公众接触中，应当表示自己很能理解公众的心情，尤其是公众生气、发怒时，更应当为公众着想。这种与公众心理的沟通，可以化敌对为合作，从而从只顾自己转向共同探索有利双方的措施和办法。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),、真实性原则 在风险事

14、件中，尤其是事件的初发阶段，社会上的舆论往往是一面倒的，各种公众都抨击企业，指责企业，而且越是反对企业的信息，越是容易传播，公众越是容易接受。这时，企业要主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相。出于职业的需要，对于发生的事情，新闻界有着强烈的好奇心，风险处理人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业的弱点弄虚作假。为新闻界设置障碍是愚蠢的，因为记者可以在最大范围内揭露疑点，从而引起人们的种种猜测，对企业及事件处理极为不利。坚持真实性能促使双方的沟通和理解，消除疑虑与不安。而且有些风险事件是由于公众误解而造成的，解决这种风险的手段就是向公众提供真实的信息，通过大众传播媒介广泛宣传，

15、流言、误解自然就会消失。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),4、快速反应原则 风险具有突发性特点，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生风险的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解风险真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少风险的损失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),5、公众利益至上原则 公众之所以反抗企业，给企业“制造”出风险事件，最基本也是最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害，他们要运用新闻、法律武器，保护自己的合法利益。因此，利益是公众关心的焦点所在，在风险事件中，风险处

16、理人员如果能以公众利益代言人的身份出现，给公众这样一种感觉风险处理人员是公众利益的保护者、争取者，是公众利益的代表，那么，对于整个风险事件的处理来说，就奠定了良好的基础。在“泰莱诺尔”中毒事件发生后，强生公司立即采用了抗污染包装，表明其对公众利益的关心和保护。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),6、专项管理原则 专项管理是处理风险的高效率的保证，要求指派能够掌握处理风险的科学程序和方法、了解企业情况的部门和人员，组成专门班子去处理风险。最好不要临时随意指派人、中途换人，因为更换人员需要花费时间重新了解事件真相，在处理问题的态度与方法上可能与原来制定的对策不一致，从而引发公众的不信任，对企业处

17、理风险的诚意产生怀疑。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),二 ) 处理风险事件的对策 风险事件的发生对不同的公众产生的影响也不同，因此必须对症下药，针对不同的公众，根据公众的心理和行为特点、受影响的不同程度，采取不同的应对措施。 1、针对企业内部员工的对策 在风险发生后，企业应尽快制定针对内部员工的对策：在稳定情绪、稳定秩序的基础上向职工告知事故真相和企业采取的措施，使员工同心协力，共渡难关；收集和了解职工的建议和意见，做好说明解释工作；如有伤亡损失，做好抢救治疗和抚恤工作，通知家属或亲属，做好慰问及善后处理工作；制定挽回影响和完善企业形象的工作方案与措施。,第二章 企业风险处理篇(事中管理

18、),2、针对受害者的对策 受害者是风险处理的第一公众对象，企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施：设专人与受害者接触；确定关于责任方面的承诺内容与方式；制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准；制定善后工作方案，不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止销售，追查原因、改进工作；确定向公众致歉、安慰公众心理的方式、方法。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),3、针对新闻界的对策 媒介对风险事件反映敏感，传播速度快，范围广，影响力大，处理不好容易误传，形成不利于事件处理的舆论。因此，要特别注意处理好与新闻媒介的关系，具体对策包括：确定配合新闻媒介工作的方式；向新闻媒介

19、及时通报风险事件的调查情况和处理方面的动态信息，企业应通过新闻媒介不断提供公众所关心的消息，如善后处理、补偿办法等；确定与新闻媒介保持联系、沟通的方式，何时何地召开新闻发布会应事先通报新闻媒介；确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),4、针对上级有关部门的对策 风险发生后，企业要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助。企业要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况，事件处理后详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),5、针对其它公众的对策 企业应根据具体情况，对兄弟单

20、位、社区公众、社会机构、政府部门通报风险事件和处理风险事件的措施等情况，并制定出相应的方案，全面消除风险事件的影响。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),三)企业风险的处理 (1)以最快的速度启动风险处理计划。 如果初期反应滞后，将会造成风险的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于风险的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实风险处理对策。 (2)应把公众的利益放在首位。 要想取得长远利益，企业从风险爆发到风险化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决风险的诚意，尽量为受到风险影响的公众弥补损失，这样有利于维护企

21、业的形象。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),(3)对事件进行调查 风险调查强调针对性和相关性，一般侧重调查下列内容： 突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。 突发事件的现状和发展趋势，包括事态的目前状况如何，是否还在发展，采取了什么措施，控制措施的实施情况等。如果事件仍在发展，需调查恶化的原因，有什么办法能控制事态的发展，如果继续发展会造成什么后果和影响等。 事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因，伤亡的情况及人数，损坏的财产种类、数量及价值，事件涉及的范围，以及在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质，事件

22、的种类，进而判断事件性质、现状、后果及影响。 查明事件涉及的公众对象，包括直接的受害者、间接的受害者；与事件有直接关系和间接关系的组织和个人，与企业有利害关系的部门和个人；与事件的处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等，还要与事件的见证人保持密切的联系。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),(4)开辟高效的信息传播渠道。 风险发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对风险最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知风险发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，

23、信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场，如果遇到一时弄不清楚的问题，应主动表示将尽快捉供答案，并言出必行，如果遇到不方便提供的信息时，就礼貌地表示无可奉告并说出原因，切忌忘顾左右而言他或干脆恼羞成怒。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),(5)选择适当的风险处理策略 如风险中止策略、风险隔离策略、风险排除策略、风险利用策略。 隔离策略，风险的发生往往具有连锁效应，一种风险爆发常常引发另一风险，为此，企业在发生风险时，应设法把风险的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。 中止策略，就是要根据风险发展趋势，主动承担

24、风险造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。 消除策略，需要企业根据既定的风险处理措施，迅速有效地消除风险带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡风险的负面影响，如通过新闻界传达企业对风险后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。 利用策略，这一策略是变“风险”为“生机”的重要一环，越是在风险时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将风险化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),(6)充分发挥公证或权威性的机构对解决风险的作用。 利用权威机构在公众心目中的良好形象，

25、处理风险时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业风险的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。 (7)风险过后尽最大努力恢复企业形象。 继续通过媒体向公众传达企业的信息，以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众支持、帮助的愿望：举办富有影响的公关活动，主动创造良好的公关氛围，借此提高企业的知名度和美誉度。,第二章 企业风险处理篇(事中管理),四).风险的应变指挥程序: 界定不

26、同的风险应变的方式和风险管理人员的应变职责 1)启动风险管理程序 2)确定风险应对方案:如何减少损失和消除负面影响 3)风险管理小组成员工作的原则和程序 4)信息汇报制度 5)决策制度 6)人、财、物的调度制度 7)内部和外部沟通制度和程序 8)求助程序:向哪些机构或组织寻求帮助,第二章 企业风险处理篇(事中管理),第三章 企业风险恢复篇(事后管理),一)恢复的步骤 风险的怀复工作主要是消除风险处理后遗留问题和影响。风险发生后，经过分清责任、经济赔偿等善后工作后，还会有心理上的影响和企业形象的影响，这些风险滞后影响绝不是一朝一夕可肃清的，要靠一系列风险善后管理工作来挽回影响，如果风险善后工作处

27、理得好，可以广泛建立企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，借助风险提高知名度的同时扩大企业的美誉度。,(1)调查分析。对引发风险的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。 (2)评价。对风险管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、风险处理计划、风险决策等各方面的评价，要详尽地列出风险管理工作中存在的各种问题。 (3)修正。对风险涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善风险管理内容，并以此教育员工，警示同行。 (4)前瞻。风险并不等同于企业失败，风险之中往往孕育着转机。企业应将风

28、险产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。,第三章 企业风险恢复篇(事后管理),二 ) 风险恢复的内容 1) 恢复和发展的原则 2) 风险带来哪些长期影响? 如何消除影响? 3) 如何恢复正常的组织运营程序和经营活动? 4) 风险管理小组成员在风险后的工作安排 5) 回答员工关心的问题,统一员工思想 6) 解除外部公众和媒体的疑问 7) 稳定债权人、股东、供应商和经销商队伍，争取他们的支持 8) 积极与政府部门配合. 9) 赢得竞争对手的尊重.,第三章 企业风险恢复篇(事后管理),第四章、具体风险管理计划的制订,一 、制订

29、风险管理计划的原则 1.风险管理计划必须是具体的、可以操作的，不应该有任何含糊之辞。 2.风险管理计划必须保持系统性、全面性和连续性，应明确所涉及组织及人员的权利和责任，对人员进行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，从而使企业全体成员在风险来临时都能够迅速找到自已的位置，发挥主观能动性如果风险管理计划体系混乱，杂乱无章，相关人员就会反应迟钝、迷茫无助或混乱不堪 3.风险管理计划必须保证其灵活性、通用性和前瞻性。由于企业所处的环境瞬息万变，加之风险发生时的情形充满未知，因此风险管理计划不能过于僵化和教条，不要把重点放在细节上，不要把精力放在描述特定的风险事件。从而确保企业在遭遇没有预知的紧急状

30、况下面，能够在遵循总体原则的前提下，采取针对性的策略和方法。,4.风险管理计划的制定应该是全员参与的，应该是决策者、管理者及执行者精诚合作的结晶。没有决策者的重视，或者执行者的积极响应，风险管理计划只会成为漂亮的摆设。因此应促使风险管理计划的实施者对计划了如指掌，从而在思想上、认识上有机地统一起来，完美地将风险管理计划付诸实施。 5.风险管理计划的制定应建立在对信息的系统收集和系统传播与共享的的基础上。负责制定和实施风险管理的人员应充分了解企业内部及外部的信息，并及时充分地沟通。同时应和相关利害关系（如政府部门、行业协会以及紧急服务部门等）各方加强联系。企业如果没有系统地收集制定风险管理计划的

31、信息，就会在制定风险管理计划时顾此失彼，漏洞百出。 6.对细节给予最认真的关注。细节成就完美。任何一个细节的疏忽都可能导致灾难性的后果。任何人都必须从根本上认识到，他的一举一动都事关公司的声誉和未来。,第四章、具体风险管理计划的制订,7. 应有标准的报告流程和清晰的业务流程。从而确保信息及时充分地沟通以及风险反应计划能迅速有效地实施。 8. 应有轻重缓急,主次优劣的区分.首先对风险管理的目标应有优先序列,同时对系列的风险也应先急后缓,先重后轻。 9.必须有风险管理的预算。风险管理预算和营销预算同等重要.制定风险管理计划必须根据自身的人力、物力、财力资源为基础，而不能以风险事件的种类为依据，否则

32、风险管理计划只会成为水中月，镜中花，没有任何现实意义。 10.为保证计划的有效性,应定期对计划进行检查及更新。最好的风险管理计划是能够解决问题的计划。制定好风险管理计划后，并不是万事大吉，束之高阁，而是应定期组织外部专家及内部责任人员定期进行核查和更新，否则就可能发生用过时的军用地图去制定作战方案的悲剧。,第四章、具体风险管理计划的制订,二一份完整的风险管理计划书应包括以下三个部分： 一）序曲部分: 1.封面： 计划名称、生效日期及文件版本号 2.总裁令： 由公司最高管理者致言，并签署发布，确保该文件的权威。 3.文件发放层次和范围： 明确规定文件发放层次和范围，确保需要阅读或使用本计划的人员

33、能够正确知悉本计划的内容。同时文件接收人应签署姓名和日期,以表明对本计划的认可. 4.关于制定、实施本计划的相关管理制度： 包括保密制度、制定、维护和更新计划的方案、计划审计和批准程序以及启动本方案的时机和条件。,第四章、具体风险管理计划的制订,二） 正文部分: 正文部分通常包括十二个方面的内容: 1.风险管理的目标和任务： 主要是对建立风险管理体系的意义、在企业中的地位和要达成的目标进行描述。 2.风险管理的核心价值观和企业形象定位：这是企业进行风险管理的纲领。 强生公司在“泰诺“中毒事件中成功的关键是因为有一个“作最坏打算的风险管理方案“。而这一风险管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首

34、先考虑公众和消费者的利益“。这一信条在风险管理中发挥了绝定性的作用。希尔顿饭店为长远发展订下了两条原则：一是顾客永远是对的；二是即使错了，请参看第一条。希尔顿把顾客摆到了绝对没有错误的位置上，真正体现了消费者至上的理念。,第四章、具体风险管理计划的制订,3. 风险管理的沟通原则: 风险处理的核心是有效的风险沟通，是保持对信息流通的控制权。风险管理的沟通原则包括内部和外部沟通原则，为风险管理的沟通定下基调。 1)员工沟通原则 2)对受害者的沟通原则 3)对公众的沟通原则 4)媒体沟通原则 5)对政府的沟通原则 6)对股东和债仅人的沟通原则 7)对供应商和经销商的沟通原则 8)对竞争对手的沟通原则

35、,第四章、具体风险管理计划的制订,4.建立风险管理小组： 1)确定首席风险官,或风险管理经理. 2)确定风险管理小组的组成人员,并对各成员的权利和职责进行描述和界定。 3)培训和演习方案 4)替补方案:如果在风险发生后,风险管理小组成员因故不能履行职责时,人员替补方案及计划变通方案. 5)外部专家组成员. 6)指挥、沟通与合作程序.,第四章、具体风险管理计划的制订,5.风险管理的财物资源准备 1)风险管理计划的预算 包括风险管理小组的日常运转和费用、风险管理设备的购买、维护和储备的费用以及风险管理计划实施的费用。 2)财物资源的管理 由谁管理，通过何种途径获得，如何使用等。 3)财物资源的应急

36、措施 即当企业所储备的资源用完后,应如何获取相应资源. 4)财物资源的维护制度 如定期检查、修理或更换制度。 5)财物资源的使用制度 由谁使用，如何使用等。,第四章、具体风险管理计划的制订,6.法律和金融上的准备 紧急状态下在法律和金融方面的求助程序. 7.风险的识别与分析 1)识别风险：对企业的薄弱环节及内外部风险诱因进行列举 2)分析风险：对风险发生的概率、严重性进行分析和评估,第四章、具体风险管理计划的制订,8.风险的预控措施： 1)预控的政策： 2)检查和督促： 9.风险的发现、预警和报告程序 1)建立风险预警体系的程序 2)由谁建立、改进和维护风险预警体系 3)如何界定风险信息 4)

37、风险信息汇报的原则和程序 5)风险预警后的反应措施,第四章、具体风险管理计划的制订,10.风险的应变指挥程序: 界定不同的风险应变的方式和风险管理人员的应变职责 1)启动风险管理程序 2)确定风险应对方案:如何减少损失和消除负面影响 3)风险管理小组成员工作的原则和程序 4)信息汇报制度 5)决策制度 6)人、财、物的调度制度 7)内部和外部沟通制度和程序 8)求助程序:向哪些机构或组织寻求帮助,第四章、具体风险管理计划的制订,11.恢复和发展计划: 1) 恢复和发展的原则 2) 风险带来哪些长期影响? 如何消除影响? 3)如何恢复正常的组织运营程序和经营活动? 4)风险管理小组成员在风险后的

38、工作安排 5)回答员工关心的问题,统一员工思想 6)解除外部公众和媒体的疑问 7)稳定债权人、股东、供应商和经销商队伍，争取他们的支持 8)积极与政府部门配合. 9)赢得竞争对手的尊重.,第四章、具体风险管理计划的制订,12.风险管理的评估: 风险结束后,对风险管理的评估程序. 1)文件存档 2)评估损失 3)检讨风险管理行为。,第四章、具体风险管理计划的制订,三)附录部分： 罗伯特.希斯把附录部分称为PACE清单.P指PREPARATION,即准备;A指ACTION,行动;C指CONTACT,联络;E指EQUIPMENT,装备。我们把这部分四块：流程图、应用性表单、内部联络表、外部联络表。

39、1.流程图: 风险管理各流程的图表 2.应用性表单: 整个风险管理程序中所涉及的环节中必须应用的表单.如风险记录和监控表单、风险汇报表单等。 3.内部联络表： 风险管理人员的姓名、职位、联系方式及职责。 4.外部联络表: 在风险应对过程中,外部相关组织(如政府、行业协会、银行、保险公司、供应商、经销商等)的联络方式.,第四章、具体风险管理计划的制订,第五章 风险管理十大禁忌,一忌缺乏预见性，没有风险意识。 风险管理首先要有风险意识，要有“先见之明”。国家也好，企业也好，家庭也好，其实风险无时不在，无处不在。现在大家普遍都认为已经进入了所谓“后SARS时代”，但是作为决策者必须时刻牢记“祸兮福所

40、倚，福兮祸所伏”的道理，越是形势好，就越要保持清醒头脑，越要警惕风险隐患。,二忌分不清是风险，还是机遇。 风险管理有一个基本原则就是当突发事件来临之时，首先要判断清楚究竟是风险，还是机遇。如果是风险，理当实施风险管理；如果是机遇则不在风险管理的范畴之内，因为没有人会为“天上掉下来的馅饼”而恐慌，而不知所措。实施风险管理时，切忌误将风险当作机遇，更不能将公众面临的生命财产损失威胁当作自己个人升官发财的机遇。,第五章 风险管理十大禁忌,三忌信息渠道不畅，报喜不报忧。 在平时，无论机构大小、官位高低，都会不同程度地存在报喜不报忧的自然倾向。但是突发事件来临时，最重要的是要“报忧不报喜”，要保持信息渠

41、道的通畅和信息的及时传递。 在传递信息时通常要求做到“5W1H”六要素俱全，即：何时（W h en）？何地（W h e re）？什么（W h a t）？为什么（W h y）？谁（W h o）？以及如何（How）？，而且要表述清楚。但是遇到突发事件时，则恰恰是“巧迟不如拙速”，即使上述六大要素一时不能完全说清楚也要首先速报上级领导，之后再进一步确认信息，完善情报。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是风险管理之大忌。,第五章 风险管理十大禁忌,四忌惯性思维，缺乏应变能力。 面对突发事件，人们常常会用平时的思维方式来思考问题，按部就班，慢条斯理，力求四平八稳，争取多方称赞。风险管理时的重大决策却

42、绝对不能受惯性思维方式所左右，必须灵活应变，以变制变，有时甚至还要来一点逆向思维，方能解脱风险困境。,第四章 风险管理十大禁忌,第五章 风险管理十大禁忌,五忌三心二意，不分轻重缓急。 在应对风险之时，各级领导需要马上去做的事情必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手。然而大难临头，必须首先抓住主要矛盾，分清轻重缓急和优先顺序。 首先要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题。只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小。 从国内外经验来看，只要风险不解决，风险所带来的负面影响就无法根除，试图抵销这种影响

43、的任何努力都只能是事倍功半。,第五章 风险管理十大禁忌,六忌决策不果断，举棋不定 为了维系一个组织（国家、企业或家庭）靠的是共同利益；然而风险来临之时，命运胜于利益。因此，决策目标必须从维护“利益共同体”切换为拯救“命运共同体”。 平时，为了达到共识，往往需要多方酝酿，反复协商，并且要以理服人，少数服从多数；然而突发事件来临时给予领导者们的决策时间往往十分有限，任何犹豫不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害，因此风险管理时的决策方式必须从平时的“民主决策”切换为战时的“权威决策”，在信息共享、专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺，并且是谁决策谁承担责任。,第五章 风险管理十大禁忌

44、,七忌措施不坚决，拖泥带水。 平时在日常工作中，为了让下属和公众容易接受和适应某项政策措施，通常会采用比较温和的办法，细水长流，逐步深化，逐渐加以完善。然而在风险时刻，却绝不能采用“渐进式增兵”的办法，而必须采取高压强政策，集中优势兵力将事态迅速控制住，否则就有可能势如决堤，一溃千里。,第五章 风险管理十大禁忌,八忌做表面文章，措施不到位。 针对非典初期的种种失误，导致疫情越来越严重的情况，在实施风险管理的过程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于贻误战机，只能导致风险继续蔓延、进一步恶化，结果害人害己。因此，风险管理措施一旦出台，领导者就必须亲赴前线、深入基层，检查措施漏洞，监督执行

45、情况，对措施中存在的漏洞及时发现并立即弥补，对执行不利的失职人员当即进行严厉查处。,第五章 风险管理十大禁忌,九忌言而无信，不能以诚相待。 风险犹如战争。领导者在实施风险管理的过程中，对内，面对部下必须军令如山，雷厉风行，令行禁止；对外，面对公众必须以诚相待，取信于民，始终如一。任何政策摇摆或态度暧昧都会使下面的人无所适从，使广大公众失去信任。,第五章 风险管理十大禁忌,十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼。 针对现在疫情渐缓，一些部门开始有所松懈的情况，风险管理有句至理名言，就是“最危险、最容易犯错误的时候，往往是风险看似过去，而实际上尚未过去的时候”。因为风险初期，尽管情况不明，尽管会有恐惧产生，

46、但因事发突然，人们大都会精力集中、高度重视。而风险一旦爆发就会发生连锁效应，其结束过程也会有所波动和反复，恰恰在这个时候，人们最容易放松警惕，最容易麻痹大意，因而也最容易出错。,第五章 风险管理十大禁忌,第六章 风险管理自检,以下问题可以帮助检查企业风险管理的能力。 1 如果在非办公时间出现风险，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9:00遇到风险，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？ 2 公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？ 3 公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成

47、损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？,4 如果出现风险，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有风险的时候，谁是指定的发言人？ 5 如果公司发生了风险，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？ 6 公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等

48、外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商、和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？,第六章 风险管理自检,7. 公司的竞争对手在过去几年有什么风险被“曝光”？他们是如何处理风险的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在我们公司，我们公司会怎么做？从他们的经历中，我们公司学到了什么？ 他们发生了这样的事件之后，我们公司是否也对经营方式做了一些调整？,第六章 风险管理自检,第七章 风险管理案例,一、成功危机管理案例 1.强生公司泰诺药片中毒事件 美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒

49、事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。 事件发生后，在首席执行官吉姆博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。,对此华尔街日报报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻