人力资源管理课件.ppt

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1、Human Resource Management,人力资源管理,什么是人力资源？,人力资源是指推动经济发展和社会发展 的人的劳动能力。 人力资源的分类 智力劳动能力和体力劳动能力； 现实劳动能力和潜在劳动能力。 人力资源的载体：劳动能力拥有者,相关概念,人口,人口是一个国家或地区在一定时期内所有人的总和。,人口,丧失劳动能力者,暂不具备劳动能力者,具备劳动能力者,劳动力,劳动力是指人口中达到法定劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那部分人。,人才,人才是指在当地人力资源中层次较高的那部分人，指具有特定的知识技能和专长的劳动力。,人才是一个相对的概念,在上海,本科生也不一定算人才,

2、在内地,中专生可能也算是人才,人口、人力资源、劳动力和人才的关系图,人口,丧失劳动能力者,人力资源,学生、 失业者,劳动力,普通劳动者,人才,强调数量,强调质量,天才,人力资源的特点,人力资源的自有性 人力资源的生物性 人力资源的再生性 人力资源的主动性 人力资源的创造性 人力资源的能动性 人力资源的连续性 人力资源的时效性 人力资源的高增值性,人力资源管理的概念,是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目

3、标。,宏观：,政府对社会人力资源的开发和管理,微观：,企业内部对人的开发和管理,人力资源管理系统,在现代企业中，人力资源管理又可分为以下六个环节：,获取,协调,5P模型,识人(Perception) 选人(Pick) 用人(Placement) 育人(Professional) 留人(Preservation),人力资源管理的目标,最终目标： 实现组织的目标 具体目标： 保证价值源泉中人力资源的数量和质量 为价值创造营造良好的人力资源环境 保证员工价值评价的准确有效 实现员工价值分配的公平合理,人力资源管理的主体,人力资源管理者 CEO、各级直线经理、人力资源经理 人力资源被管理者 组织资本所

4、有者（股东） 人力资本所有者（一般员工） 人才资本所有者（CEO） 各级经理人员 科技创新人才 组织外部利益相关者,人力资源管理的客体/对象,人力资源管理的主题 以人力资源管理为基础 以人才资源管理为核心 人力资源管理的重点 一般性管理 开发性管理 人力资源管理的内容 个体人力资源的管理与开发 群体人力资源的管理与开发 组织资源的管理与开发,人力资源管理的系统,人力资源管理的决策与战略（含规划、计划）子系统 人力资源管理的实施与执行子系统 人力资源管理的激励、报酬、保障子系统 人力资源管理的投资、成本的核算与管理子系统 人力资源管理的诊断、评价、控制子系统 人力资源管理的法律、政策、制度子系统

5、 人力资源管理的理论、方法子系统,人力资源管理与传统人事管理的区别,传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式，主要研究“人的事”，是对静态的“事”的关注和管理 人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种“工具”，人力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益，关注“人事”，既关注事，更关注人,传统的人事管理与现代人力资源管理的比较,21世纪HR管理面临的挑战,全球化 要求HR专家把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、把握变化、在干中学习、完善组织行为、以

6、人为中心进行管理。 多元文化的融合与冲突 管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题。 信息技术的全面渗透 如何管理不需要到某一固定办公室来统一办公的“远程职工”（telestaff）、相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织（virtual organization）等类型的组织和员工也是时代向人力资源管理提出的重大挑战。 知识工人短缺 人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。,组织战略,组织战略主要是指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而

7、制定的行动路线、方针政策和方法。 组织战略分为总战略、事业战略和职能战略三个层次。,组织战略的管理过程,组织战略分析 组织战略选择 组织战略实施与控制,人力资源战略,人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。它是一种主旨在于充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。,人力资源战略的内容,确定人力资源战略整体框架 设计人力资源战略过程模型 加强战略性人才管理 理顺人力资源战略与组织、环境的相互关系,人力资源战略的任务,设计、构建人力资源管理系统，明确人力资源的重要政策领域 树立新的人力资源管理理念 确保组织的人力资源和人力资

8、源管理与组织的总体发展战略相配合 设计组织的人力资源管理战略方案，确立人力资源管理目标和人力资源管理计划，供组织管理者决策 帮助组织管理者创造出人力资源管理的政策与体系，使组织的各级领导都能够按照需要，采用公平的原则与标准，对成员进行管理与开发,人力资源战略的管理过程,战略环境的分析 战略制定 战略实施 战略评估,人力资源战略制定的方法,组织基本战略及其相应的人力资源战略,组织发展战略及其相应的人力资源战略,人力资源计划的定义,人力资源计划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上

9、的需求，使组织和个人获得长远利益。,HRPlan的主要类型,人事计划VS人力资源计划 主要涉及员工的招聘与解雇（传统） 全面考虑企业的需求：引、选、用、育、留、 战略HRPlan VS 战术HRPlan 三年以上、宏观、为了达到战略目标 三年以内、微观、主要为了达到近期目标,人力资源规划的内容,人力资源的总体规划 是根据组织战略确定人力资源管理的总目标、总战略、总措施及总预算的安排，是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁 人力资源业务计划 调配计划 补充计划 晋升计划 培训开发计划 薪酬激励计划 职业生涯计划,人力资源计划的主要内容,(续),(续),人力资源规划的制定原则,与战略目标相适应

10、的原则 与内、外部环境相适应的原则 确保人力资源需求的原则 保持适度流动性的原则,HRPlan的内容模型,人力资源计划的程序,确认现阶段组织经营战略，调查分析组织的人力资源管理环境 盘点组织现有人力资源现状，建立组织人力资源信息系统 对组织的人力资源供求进行预测，并分析比较确定招聘需求方案 设计人力资源规划的具体项目，并予以完善成型,人力资源规划制定的影响因素,组织管理者的管理理念 组织目标的变化 组织形式的变化 组织员工素质的变化 劳动人事政策的变化 劳动力市场的变化,人力资源规划的控制,根据内外部环境的变化，定期检查规划的依据和基础 对规划实施的进行和结果与预期值进行定期评价 及时采取行动

11、和措施，解决规划实施过程中出现的各种问题,人力资源规划的评估,评估规划总体的创新性 评估规划细节的操作性,人力资源规划的实施,策划方案的分解 建立计划体系 人力资源规划实施的组织,人力资源规划的修订,对规划的策划方案进行修订 对规划实施的计划方案进行修订,人力资源供求预测,人力资源需求预测 人力资源供给预测,人力资源需求预测,定性预测方法 主观判断法 微观集成法 工作研究法 德尔菲法,定量预测方法 回归分析法 趋势预测法 比率预测法 散点分析法,人力资源供给预测法,马尔柯夫预测法 档案资料分析法 管理者继任模型,马尔科夫法（Markov）,马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给

12、的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。 该方法的前提是：组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则，如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率（称为移动率），则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布。,对一家零售公司假设的马尔科夫分析,关键问题人力资源供求预测,企业发展目标,企业经营计划,企业员工位置空缺,人力资源需求,员工培训,员工内部流动,现有人力资源存量,人力资源供给,人力资源 计划平衡,外部影响因素,内部影响因素,人力资源供给缺口,过剩 解雇 提前退休 诱导自愿辞职 降级 重新培训,短缺 雇用 晋升 培训 外聘,工作分析的起源与

13、发展,苏格拉底在提出人类理想社会应该实在承认个体差异的基础上，让人们从事最合适的工作，其思想为后来的工作分析的发展奠定了基础 狄德罗编制百科全书的过程就是一次工作分析的过程 泰勒的时间动作研究被认为是工作分析的起始 美军在一战时期使用工作分析,工作分析的后继发展,对工作分析的相关术语进行了定义 “人员配置表”的研究应用与职业大词典的编制 工作分析作为一种基础的人力资源管理工具在企业界得到了广泛的应用 工作分析成为人力资源管理现代化的标致之一,工作分析的基本概念与术语,工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的

14、工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。,工作分析的特征,工作分析是一个过程 工作相关的信息主要围绕两个方面进行：工作本身与任职资格 工作分析的最终产出为工作说明书,工作分析的八个要素,who：谁从事该职位，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。 what:做什么，即该职位的工作内容是什么，需要承担哪些责任，要完成怎样的体力劳动和脑力劳动。 whom:为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织与从事该工作的人有直接关系的人员上级、下属、同事、客户等。 why:为什么做，即从事该职位的目的是什么。,

15、工作分析的八个要素,when:该职位的时间要求。 where:该职位的地点、环境要求等。 how:如何从事该职位，也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。 how much:为该职位所需支付的费用、报酬等，即薪资等级述。,工作VS岗位VS职位,工作就是具体的职责，如“每天清洗床单”，“每天及时将信函发放到各部门”等 岗位是提连续的工作所形成的空缺，即每个岗位就形成了一个空缺； 职位是将相似、相近的岗位进行归纳。 因此，一个职位可能由一个或几个甚至无数个岗位所组成，如“机加工”职位，可能由“车工、铣工、磨工、镗工”等组成；一个岗位则由无数份工作所组成，如“文员”的工作就包括“打

16、字、接听电话、收发文件、整理资料”等许多份工作组成。,职位分类,所谓职位分类，是指将所有的职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向讲）；然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级（从纵向讲），对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘任人员管理的依据 。,职位分类,职系：工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职务系列。 职组：工作性质相同的若干职系综合而成为职组，也叫职群。 职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用和报酬。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度

17、、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳称为职等。,工作分析的两大组成部分,工作描述 具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点。 工作规范 又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的人员必须具备的生理要求和心理要求。,工作描述,工作名称 工作活动和工作程序 物理环境 社会环境 聘用条件,工作描述,一般要求 生理要求 心理要求,工作分析的作用,工作分析是人力资源计划的基础 基于任务的工作设计（因岗设人） 基于能力的工作设计（因人设岗） 基于团队的工作设计（人岗合一） 工作分析有助于选拔和任用合格人员 工作分析有助于设计积极的员工开发计划 工作分析可以为绩效评估提供标准和依据 工作分析有助于实

18、现公平薪酬 工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能,工作分析是人力资源管理的理论基础，首要职能 薪酬是人力资源管理的实践基础,工作分析的原则,目标明确原则 分工协作原则 标准统一原则 流程合理原则 责权分明原则,工作分析的流程,前期准备阶段 确定工作分析的目的 确定并培训工作分析参与者 选择工作分析的方法和工具 与组织中有关成员进行沟通 调查收集阶段 分析汇总阶段 分析工作信息 编写工作说明书 控制运用阶段,工作分析信息搜集的方法,工作日志法 访谈法 观察法 问卷法 工作实践法 关键事件法,工作日志法,工作日志法，指的是是由从事某一工作的员工按照时间顺序详细记下在一定期间内所从事的各项工作活

19、动或者任务以及消耗的时间，有时还包括自己的工作感受，然后在此基础上进行综合分析，以实现工作分析的一种方法。,工作日志表,机构名称：办公室 工作：办公室主任 编制：3人：主任1人、打字员1人、办事员1人,访谈法 优点：运用面广、可以收集到较深层次的信息、能够更好地和员工沟通，缓解员工压力。 缺点：耗时、耗力、访谈人员须受过专门的训练、收集的信息易被扭曲。,访谈法职位分析的程序,访谈的典型提问方式,观察法 优点：较准确；少主观影响；易核查。 缺点：有的工作难以观察到；时间花费较多；不易察觉紧急而又偶然的工作。,注意事项,要注意工作行为样本的代表性 观察时尽量不要影响到被观察者 观察前要有详细的观察

20、提纲和行为标准 对所反映的工作内容要有较强的分析提炼能力,被观察者姓名： 观察者姓名： 工作类型： 观察内容： （1）什么时候开始正式工作？ （2）上午工作多少小时？ （3）上午休息几次？ （4）第一次休息时间从_到_ （5）第二次休息时间从_到_ （6）上午完成产品_件 （7）平均多少时间完成一件产品？ （8）与同事交谈几次？,日期： 观察时间： 工作部门： （9）每次交谈约_分钟 （10）室内温度_度 （11）抽了几支香烟？ （12）喝了几次水？ （13）什么时候开始午休？ （14）出了多少次品？ （15）搬了多少原材料？ （16）噪音分贝是多少？,工作分析观察提纲（部分）,问卷法 优点：

21、费用低、收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化，可在休息时间完成，不影响日常工作。 缺点：理想问卷设计不易；亦受主观影响、有偏差。,工作实践法 优点：第一手资料。 缺点：不适于某些有危险性的工作。,工作分析的量化方法,职位分析问卷法（PAQ） 职能工作分析法（FJA） 关键事件法（CIT）,关键事件法 由弗拉纳根在1954年发展起来，其主要原则是认定员工与工作有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 对每一关键事件的描述内容包括： 1、导致事件发生的原因和背景 2、员工的特别有效或多余的行为 3、关键行为的后果 4、员工自己能否支配或控制上述后果,工作设计的基本步骤,组织

22、设计部分 调查研究阶段 制定设计标准阶段 组织设计阶段 工作设计部分 工作设计准备阶段 工作设计实施阶段,工作设计的基本方法,激励型工作设计方法 生物型工作设计方法 知觉运动型工作设计方法,员工招聘的概念,概念 是指组织有战略、有政策、有预测、有计划、有标准、有选择地面向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排到待定的工作岗位上任职，以建立人才库来满足组织未来需要的活动过程。 要点 招聘活动的目的是为了吸引人员 招聘活动要吸引的人员应当是组织需要的人员 招聘活动吸引人员的数量应适当,招聘的目的,满足现实需要 满足未来需要 满足效率需要,员工招聘的意义,员

23、工招聘可以确保组织发展所需的人力资源 招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发展增添新的活力，建立企业的竞争力 成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机 员工招聘使组织的知名度得到扩大 员工招聘有利于劳动力的合理流动 木桶原理在HRM中的运用,员工招聘的要素,招聘者 招聘依据 招聘对象 招聘目标 招聘环境 招聘方法 招聘活动,招聘活动的特点,适需性 选择性 反应性 基础性 效率性 多样性 功能性,内部招聘的主要方式,提升 调用 轮岗 内部公开招聘 选聘 降级使用,外部招聘的主要方式,熟人介绍 职业介绍所 人才市场 劳动力市场 校园招聘 猎头公司,可提高被提升者的士气

24、 对员工能力可更准确的判断 在有些方面可节省花费 可调动员工的工作积极性 可促成连续的提升 一般只需雇用从最低级别的 员工种选拔,“近亲繁殖”（企业的视 野会逐渐狭窄） 未被提升的人或许士气低 落 “政治的”勾心斗角 必须制定管理与培养计划,“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 比培训专业人员要廉价和快速 在企业内没有业已形成的 政治支持者小集团,可能引来企业窥察者 可能未选到“适应”该职 务或企业需要的人 可能会影响内部未被选拔 的候选人的士气 新员工需要较长的“调整 期”或熟悉时间,接上页,员工招聘的程序,招聘决策的原则,有效选拔原则 选拔测试原则 能力原则 竞争原则 适需原则,员工选拔的方法

25、,书面材料阅读法 笔试 面试 心理测试 管理评价中心技术,书面材料审读法,分析简历结构。 重点看客观内容。 判断应聘者是否符合职位技术和经验要求。 审查简历中的逻辑性。 对简历的整体印象。,判断应聘者的态度：态度不认真者不予考虑。 关注与职业相关的问题 :有无矛盾之处；跳槽率等 注明可疑之处。,招聘测试,心理测试 智力测试 个性测试 特殊能力测试 知识技能测试 综合知识测试 专业知识测试 辅助技能测试,情景模拟 公文处理 角色扮演 活动设计,心理测试 纸笔测试 投射法 心理实验室法 仪器测量法,常用的个性测试,主题统觉测验（the matic apperception test） 吉尔福德气质

26、测验（Guilford zimmerman temperament survey） 明尼苏达多相人格测验（Minnesota multiphase personality inventory） 卡特尔16PF测验 MBTI等,“大五”模型,外倾性（extraversion） 随和性（agreeableness） 责任心（consciousness） 情绪稳定性（emotional stability） 经验的开放性（openness to experience）,心理测试中的技术指标,信度。 效度。,管理评价中心,管理评价中心是一套人员测评程序，而不是一种具体的工具，更不是某个地方的名称。 用

27、管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的。 评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。,管理评价中心,由于评价中心技术综合运用了纸笔测验、面试、心理测试以及包括无领导小组讨论、角色扮演、公文筐、管理游戏在内的模拟类测试，使测评效果比原来更加可靠和有效。有研究表明，用评价中心选拔出来的经理，工作出色的人数比用一般标准选拔出来的经理多50%。在评价中心获得较高评价的人比获得较低评价的人更容易得到晋升。,（1

28、）管理技能：包括计划、组织、指挥和协调能力、授权能力等； （2）人际技能：包括口头沟通能力、人际敏感性、理解他人的能力、冲突解决、合作意识等； （3）认知能力：包括问题判断、对人的认识、思维灵活性、逻辑推理、分析判断能力等； （4）工作与职业动机：包括成就倾向、工作兴趣等； （5）个性特征：包括自信心、情绪稳定性、责任心、独立性等； （6）领导能力：包括领导风格、影响力、个人权威等； （7）绩效特征：包括任务绩效与情景绩效、对绩效的关注等。,管理评价中心所测的要素,培训的定义及特点,所谓员工培训，是指企业为实现自身和员工个人的发展目标，有计划地对全体员工提供学习机会和进行训练，使之提高与工作相

29、关的知识、技能、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的战略性人力资本投资活动。 特点： 目的性、战略性、计划性、系统性、多样性,培训VS开发,培训时间较短，开发时间较长； 培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊； 培训的内涵较小，开发的内涵较大。 培训针对目前，开发着眼将来。,培训与开发的作用,员工培训是开发企业现有人力资源的基本手段 员工培训促进企业员工的知识和技能与职位工作要求同步发展 员工培训有利于提高员工的整体工作效益，强化其对企业的认同 员工培训有助于实现员工的自我发展目标,员工培训的分类,按培训对象 决策人员培训 管理人员培训 技术人员培训 业务人员培训 操作人员培训,按培训内容

30、工作技能培训 创新能力培训 团队精神培训 形象与心理培训,按培训性质 新员工入职适应性培训 老员工提高性培训 转岗性培训,员工培训流程,培训需求分析 培训计划的制定 培训方案组织与实施 培训效果的反馈与评价,我们目前在哪里？ 我们要达到哪里？ 我们如何到哪里？ 我们究竟到那里没有？,培训需求分析,培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。,组织层面培训需求分析,组织分析 人力资源需求分析 效率分析 文化分析,组织分析的信息来源 组织目标和公司计划 人事统计 退离会见 向高层经理咨询 产量、质量和业绩数

31、据 部门布局变化 财政预算,工作（任务）层面分析,目的 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。 与工作分析不同 确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。 可采用的方法 调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法,个人层面培训需求分析,目的 了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。 可采用的方法 绩效评估 个人面谈、小组面谈 问卷 操作测试 评价中心 观察法 关键事件 工作分析 任务分析等,不同培训对象的不同培训内容,员工培训内容框架,制定培训计划 确

32、立培训目的：阐明培训计划完成后，受训人员应有的收效。 设计培训计划的大纲及期限：为受训人员提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数。 设计学习形式：为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式。 制订控制措施 决定评估方法,培训目标的制订,培训课程欲改善学员的何种知识技能？ 此知识技能必须达到的绩效水准为何？ 学员必须在何种情境下表现出这些知识技能？ 此知识技能的迁移目标？,培训项目的实施,遵循合适的学习原则 选择合适的培训方法 选择合适的迁移原则,评价培训项目,反应 学习 行为 后果,职业生涯的相关概念,

33、职业生涯就是表示这样一个动态过程，它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义，也就是说，不论职位高低，不论成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。 表示一个人职业生涯的主观内在特征的是价值观念、态度、需要、动机、气质、能力、性格等 表示一个人职业生涯的客观外在特征的是职业活动中的各种工作行为。,职业生涯规划的特点,个人性 完整性 相关性 条件性 满意性,金斯伯格职业发展周期理论,幻想期：11岁前，儿童想象他们将来成为什么样的人。 尝试期：1117岁，由少年向青年过渡的时期，生理和心理各方面都在迅速变化。 现实期：17岁以后，处

34、于这个年龄段的青年，即将步入社会。他们已经把自己的主观愿望、主观条件与社会现实协调起来。,萨帕的职业发展周期理论,（1）成长阶段（出生14岁）由3个时期组成： 幻想期（410岁） 儿童从外界获得各种关于职业的知识，在幻想中扮演自己喜爱的职业角色； 兴趣期（1112岁） 儿童以兴趣为中心，对自己所理解的职业进行选择与评价； 能力期（1314岁） 这一时期孩子们开始更多地考虑自身条件，并有意进行能力培养。 （2）探索阶段（1524岁）由3个时期组成： 试验期（1517岁） 人们对自身的兴趣、能力以及对职业的社会价值、就业机会都已有考虑，开始以各种方式进行择业尝试； 过渡期（1821岁） 青年开始进

35、入劳动力市场，或开始进行专门的职业培训； 尝试期（2224岁） 青年在这阶段差不多选定了自己的工作领域，开始从事某种职业。,萨帕的职业发展周期理论,（3）建立阶段（2544岁）有两个从属期： 尝试期（2530岁） 劳动者对以前选定的职业并不满意，在找到终身职业以前，变换12次工作； 稳定期（3144岁） 职业模式已经确定，开始致力于稳定工作。 （4）维持阶段（4564岁）： 在这一阶段，劳动者在工作中已经取得了一定的成就，获得了一定的地位，劳动者已不再考虑重新变换职业，只想维持自己的工作成就，提高自己的社会地位。 （5）衰退阶段（60岁以上）： 在这一阶段，人的健康状况和工作能力都在逐步衰退，

36、职业生涯接近尾声。劳动者将退出工作领域，成为职业活动的旁观者。,格林豪斯的职业发展阶段理论,（1）职业准备： 典型年龄段：（0-18岁） 主要任务：发展职业想像力，评估不同的职业，选择第一份工作，接受必需的教育。 （2）进入组织： 典型年龄段：（18-25岁） 主要任务：在一个理想的组织中获得一份工作。在得到足够的信息以后，选择一份合适的工作。,格林豪斯的职业发展阶段理论,（3）职业生涯初期： 典型年龄段：（25-40岁） 主要任务：学习职业技术，提高工作能力，学习组织规范，逐步适应职业与组织，期望未来职业成功。 （4）职业生涯中期： 典型年龄：（40-55岁） 主要任务：对早期职业生涯重新评

37、估，强化或转变职业理想，对中年生活作适当选择，在工作中再接再励。 （5）职业生涯后期： 典型年龄段：55岁（退休） 主要任务：继续保持职业成就，维持自尊，准备光荣引退。,工作准备阶段,工作准备阶段包含自出生至大约25岁的年龄段。 这一阶段主要任务有三项： 首先是确定最初的职业取向； 其次是接受一套系统的教育以利贯彻职业取向； 最后，也是最重要的是，在经历少年期、青春期和成年期的早期之后，形成适合自己的发展职业观念。,进入组织阶段,18岁至大约25岁的年龄段，即青少年期。 是洞察、了解职业的初期。 人们在这一阶段接触初步的职业信息，形成初步的职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。（与家

38、长与社会的影响相关） 关键：接触职业信息、形成职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。,职业锚理论,职业锚理论是由美国著名职业指导专家埃德加H施恩，在对麻省理工大学斯隆管理学院44名毕业生，长达10年的职业生涯发展跟踪研究后提出来的 职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观。 自我观主要包含三部分内容，共同组成“职业锚”。 自省的才干和能力 自省的动机和需要 自省的态度和价值观,职业锚的五种类型,斯隆管理学院的E.H.施恩教授总结出五种类型的“职业锚” 技术/职能能力型“职业锚”； 管理能力型“职业锚”； 安全/稳定型“职业锚”； 创造型职业锚；

39、 自主/独立型职业锚。,霍兰德：六种个性类型,核心： 职业的满意度、稳定性和实际成就取决于人的个性与环境的匹配程度。 现实型：对外界和技术有兴趣 钻研型：对知识和科学有兴趣 艺术型：创造性、善表达，对文学、音乐及其他领域有兴趣 社交型：对做人的工作有兴趣 创业型：喜欢说服和领导别人 传统型：喜欢细节，有计划的行动,研究型(I),艺术型(A),霍兰德个性类型,社会型(S),企业家型(E),传统型(C),现实型(R),帕森斯的人与职业相匹配的理论,美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作选择一个职业中阐述了这一经典理论 他认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类

40、型，人人都有职业选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业 由此，他提出了职业选择的三大要素 第一，了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。 第二，分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。 第三，上述两个因素的平衡，,职业生涯规划流程图,影响职业生涯规划的因素,需求与职业的匹配 性格与职业的匹配 兴趣与职业的匹配 能力与职业的匹配 社会环境与职业的匹配,绩效的定义,员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。 绩效VS努力 努力指的是耗费的能量 绩效是努力的结果 工作绩效具有：

41、 多因性 多维性 动态性,绩效管理的定义及特点,绩效管理是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程 绩效管理的特点： 系统性 目标性 强调沟通和指导,绩效管理系统,绩效管理是一个系统管理，它是人员绩效和组织绩效相融合的系统管理 在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理 组织层面 绩效计划、改进和检查 员工层面 绩效计划、绩效评价、绩效反馈,绩效管理的作用和地位,绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效的管理系统，是人力资源的核心内容之一，具有战略地位 绩效管理的作用： 推进改革理念的不断创新 提升组织计划管理的有效性 促使管理者提高管理技能 有助于开发员工能力,绩效评估的

42、一般过程,绩效计划 绩效促进 绩效评估 绩效评估结果应用 绩效管理评估与监督,绩效评估的方法,排列法 对比法 强制分类法 量表评估 记分法 书面报告法（优秀人物先进事迹） 关键事件法（KPI设计）,1、排 列 法,用于人数不多，工种较单一的员工 先列出评估因素 在每一评估项下，列入最优与 最差、次优与次差直至排 完。,2、对比法,* 将每一评估因素项下的每一位评估 者与他人一一对比，好于记为“+” ，不好记为“-”。 * 用于人数不多的场合,3、强 制 分 类 法, 强制分类法是将员工绩效分成若干个 等级。每一等级强制规定一个百分比， 视员工的总体工作绩效将他们分别归 类 强制分类法可用于评估

43、对象较多的评 估工作,4、量 表 评 估 法, 量表评估法是根据设计的等级评估量 表来对被评估者进行评估的方法 无论被评估者的人数是多还是少，这 种方法都适用 这种方法评估的定性定量考核全面， 故多为各类企业单位所选用,5记分法,考核指标：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80

44、/20 法则 被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用,关键绩效指标（KPI）的确定与管理,KPI 的确定 运用价值创造树（Value creation tree）工具 针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）进行仔细分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。 准备KPI管理工具 制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的

45、方法等； 制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。,一些常用的考核指标样本,使目标具体化的要素-数量,每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 每月、每年顾客投诉的数量 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间,360 资质评估 (1),经理,总经理,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客户,目标管理法,这是以工作成果为依据来对员工的绩效进行评价的方法，是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。在目标管理系统中，要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标，摒弃的目标是由上级和下级一起

46、来确定的。在整个评估期间，管理者通过反馈的方式来监控雇员达到目标的过程。,目标管理法的实施步骤,绩效促进确定组织目标 确定部门目标 讨论部门目标 对预定成果的界定 工作绩效评价 提供反馈,平衡计分卡,平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务（Finance）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect-links）展现组织的战略

47、轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。它是确认使命、形成战略和执行程序的完整结合，强调将战略转化为一系列财务和非财务指标。,平衡计分卡的实施步骤,将战略转化为可操作的定义 不是列举效标，而是描述战略 将组织与战略联系起来。支持：财务、市场和技术 将战略作为每个人的工作，从而激励组织的动力。组织中的每一人都必须知道什么是平衡记分卡。有四个成分：教育与沟通、不断地进行教育、设定目标、激励和奖励 将战略看成是持续的过程来学习和运用。平衡记分卡可以将预算与战略相联系；通过会议来讨论战略；创建反馈系统的作用则是从活动中获取原始数据，得以支持决策 通过领导来促进变革。战略意味着变革。领导能

48、力，创造远景和责任是变革文化的基础。,薪酬的概念,薪酬是指员工因为被雇用而获得的各种形式的收入 包括基本工资、奖金、津贴、加班加点工资、各种福利项目、长期与短期激励等,影响员工薪酬的因素,外在环境因素 政府的法律和法规 劳动力市场状况 地域的影响 人力资源供求状况 组织内在因素 一个单位所在的行业、发展的阶段、组织的文化和经营状况等 个体自身因素 工作技能、工作量、岗位及职务差别,薪酬的原则,公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则,岗位薪酬制度,岗位薪酬制（也称岗位工资制、职位薪酬制）是以员工所处的岗位为基础进行薪酬给予的薪酬制度 它代表了薪酬制度发展的主流，为越来越多的企

49、业所应用 岗位薪酬最大的特点就是薪酬的给予“对岗不对人”，薪酬水平的差异来源于员工的岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的薪酬，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。,技能薪酬制度,是一种以技术、能力为基础的薪酬制度 按照所达到的技术等级标准来确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级来支付工资 这种薪酬制度在给组织带来技术进步、生产率提高等好处的同时，也会使薪酬费用日益增加 与采用岗位薪酬制度的组织相比，采用技能薪酬的组织就面临较高的经营成本，处于竞争的相对劣势,岗位技能薪酬制度,这种薪酬制度就是将岗位和技能两者密切联系起来，按照岗位规定的薪酬标准，不同的岗位有不同的薪酬标准，在同一岗位内根据技能又划分若干等级，每个员工都在本人岗位固定的范畴评定薪酬 这种薪酬制度既考虑到了岗位的不同，也考虑到了技能的不同，能够更好地贯彻按劳分配、同工同酬的原则，有益于调动员工的工作积极性,绩效薪酬制度,绩效薪酬制度从本意上来说是根据员工的工作业绩支付薪酬的制度，支付的惟一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率 但