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1、施耐德:自我更新是人才培养核心培训：施耐德电气正处于变革转型期，请问企业文化在这期间对人才培养发挥了怎样的作用?李庆欣：其实在变革转型期，企业文化的重要性和决定性并非如一般人想象的那样。一家出色的企业通常都会有自己的固定优势，这些优势对于竞争对手来说是创新的内容及改进的方向，比如施耐德电气在中低压产品销售及渠道管理方面积累了丰富的成果和经验。对于这部分能力的发展，我们需要做好知识管理。从学习的战略层面上，我们更倾向于学习管理、文化培养和传承等。因为公司已经形成了很成熟的知识体系，需要考虑的是如何在快速成长变化的销售队伍中将知识传承下去，培养符合我们标准的人才。对于公司正在进行的变革和实施的新战
2、略，由于环境的变化和变革的需求，在人才培养的需求分析中，我们需要关注有哪些内容是现有的队伍所不具备但为变革所需的。在这期间，要做的不仅仅是塑造企业文化或传承企业文化，更应该知道如何以战略为导向分析新的人才和组织能力需要，提出前瞻性的的建议，达成最终目标。特别是对于施耐德电气这种上百年的企业来说，其文化已经融合在基因里面。善于利用我们的企业文化之中自我挑战、追求卓越的部分，可以助益推动变革，让员工适应变革，具备创新能力，使整个公司成为一种具有自我更新能力的组织，同时这个过程也在塑造企业文化新的组成部分。培训：根据您的经验，为了配合快速变革的发展需求，制定学习战略时需要注意哪些方面?李庆欣：我们在
3、制定学习战略时，会考虑四个方面，即四个A认识(Awareness)、一致性(Alignment)、承诺(Accountability)、灵活性(Adaption/Agility)。其中，认识是指要清楚公司外界在发生些什么，公司变革时所需要的能力是什么，员工、组织要的等各个层面真正的需求是什么，以及我们作为学习解决方案的专家现阶段所有具备的能力优势是什么。一致性意味着所有资源投入都应该匹配，方向上达到一致。这里的资源不仅是指培训资源。培训管理者、人力资源管理者、一线经理、高层管理者以及员工在大环境下推动变革、实施战略、解决业务问题时，需要具备相应的智慧和认知去协同、管理资源、管理冲突，推进变革需
4、要各方在目标、过程、及结果期待达成共识，由此使各方在各阶段各种资源的投入具备一致性。历史悠久的施耐德电气紧跟时代的脚步，开始了它的转型之旅。在保留传统4C文化的基础之上，施耐德电气在人才培养方面频频创新，愈发注重人才战略与业务需求的匹配度，以及人才培养的系统化和有效性。1836年，法国施耐德兄弟接管了当时正处于困境的一家铸造厂，两年后成立了SchneiderCie。随后，在漫长的岁月里，SchneiderCie公司经历了钢铁工业、重型机械工业、电力和自动化管理业的洗礼，最终蜕变为当今全球能效管理领域的领导者施耐德电气有限公司(SchneiderElectricSA，以下简称“施耐德电气”)。1
5、987年，施耐德电气在天津成立了第一家合资厂，自此进军中国市场。27年间，施耐德电气为中国引入了取代传统保险丝的断路器、取代电灯拉绳的开关面板等一系列先进的产品支持和技术服务，也带来了先进的管理经验和理念。将近180年的历史为施耐德电气奠定了深厚且牢固的基础，但由于现今产品客户的变化、环境的变动、竞争的激烈，这家位列世界500强的百年名企也不可避免地迎来了转型的挑战。近年来，为支持整个公司的变革转型，施耐德电气中国学习与发展学院在保留过去培养优秀人才经验的基础之上，进一步突破创新，整合在线学习系统，完善领导力发展路径，继续巩固销售培训在行业内的优势地位，力争打造新时代的学习型组织。传承4C管理
6、文化变革人才发展理念每隔三年，施耐德电气整个集团会推出一套“三年战略”，自起集团开始推行CONNECT的三年发展战略(见图表1)，这一全球理念不仅涵盖了学习与发展方面，更要贯彻到每一个施耐德电气员工的所有行为当中。公司所有业务目标围绕着4C文化展开，它体现了百年名企的深厚底蕴，也是施耐德电气人才发展的根本源头。除了对企业文化的塑造与传承，和许多优秀的企业一样，施耐德电气的培训战略一直都密切贴近业务，有效地支持业务发展。而所处行业快速发展的特征和变幻莫测的市场动态，要求施耐德电气的人才团队时刻准备好迎接挑战。其中，培训团队更应提前意识到业务对人才的新需求，为即将到来的挑战制定措施，帮助员工提升应
7、对挑战的能力。惟有如此，在新时代的人才竞争中才可立于不败之地。承诺也是责任感。无论是帮助我们自己，还是帮助我们的客户(员工、HRBP)，都应该对最终效果有一个承诺，即对学习效果的业务影响力提供承诺并力争达成目标。灵活性对制定学习策略十分重要。施耐德电气的组织结构每年都在变化，所以保持学习的系统性成为了一大挑战。组织结构变了，人员也会变化，某个关键岗位可能在一年之内人员发生很多次变化，这就考验了制定学习策略及学习方法、项目管理、沟通宣传等方面的灵活性。培训：施耐德电气志在打造学习型组织，您觉得成长为优秀的学习型组织需要具备哪些能力?李庆欣：首先，优秀的学习型组织不能仅仅跟随他人的脚步，一定要有自
8、己的创意。组织层面上，我们需要培训：施耐德电气的培训课程和项目有一大特点，就是会即时更新学习内容，请问你们是如何具体操作的?李庆欣：即时更新落实在每一个项目上。我们的每一个项目和课程都会配备课程主管(courseowner)，他们每年常规的工作就是负责课程内容，主要职责是提供、把握课程内容。每一年我们都要做学习战略咨询，学习客户经理会和相应的业务人员进行战略层面的沟通，并且理解这些战略如何影响到学习行为、学习的需求、人员发展的需求，然后根据沟通结果，在标准流程的指导下，进行课程的再设计。施耐德电气的课程有三大类，公开课、公司的核心课程、业务相关的特殊项目。公开课和核心课程当中，课程主管每到年尾会回顾整个课程体系。某一个项目包含了哪些课程，强调了哪些关键点，它们的有效性和阶梯性和我们在一年中看到的以及预测的未来整个战略需求是否符合，这决定了该课程是否需要进行更新。以一个具体项目为例，去年我们在做一个基层领导力项目，三年前施耐德电气全球对此发出了相关的标准培训内容，但是三年以来我们评估发现，因为业务环境和人员的变化，对领导力发展能力的要求也出现了一些重点的改变。我们为此专门选择不同职能部门的员工，成立项目小组，对业务伙伴展开问卷调查。通过这些调查、实践、问卷、大量访谈，收集到当前新任管理者的需求，在这个基础上重新设计了该项目。