绩效管理系统教程.ppt

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1、,绩效管理系统,绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合,2,绩效管理系统综述,驱动力 调动全员积极性,让客户更满意, 实现/创造股东价值，提高公司绩效。 载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤: 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估,考核并确定回报措施,3,1. 绩效管理流程,4,步骤一：绩效计划及目标设定,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,5,绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计

2、划之后，各部门和工厂领导和员工要一道讨论和确认员工个人绩效计划,绩效计划及目标设定概述,设定员工绩效计划及目标,确定公司整体企业战略及业绩目标,设定部门的绩效计划及目标,设定科室绩效计划及目标,设定小组绩效计划及目标,企业经营业绩计划,员工绩效计划,6,绩效计划及目标设定概述,I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情

3、况的考核方法 III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况,在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：,7,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，

4、根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。,平衡考虑四个方面,8,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：,财务,市场/客户,内部营运,学习与发展,公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？,我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？,我们的新价值观是否为市场所认同？,公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？,我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？,我们管理营运过程是否有效？,提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程,9,F

5、,C,I,L,企业整体的 平衡记分表,F - 财务 C - 市场/客户 I - 内部营运 L - 学习与发展,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,10,内部营运方面 - 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度 - 安全与环境影响 - 劳动生产率 - 产品开发周期 - 生产周期 - 生产计划 / 销售额 - 预测准确率,财务方面 - 利润率 - 收入增长/组成 - 资产回报率 - 毛利率 - 股票市值,学习与发展方面 - 员工满意度 - 重要员工的保有率 - 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展,客户方面 - 市场份额 - 新客户的增加 - 现有客户的保有率 -

6、客户的利润率 - 客户满意程度 - 品牌形象 / 识别 - 新产品的市场表现,相互联系的指标,千万不要随意挑选,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,举例,11,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量,12,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对. 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 .关键工作任务完成情况的考核方法。,13

7、,工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,14,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,工作目标设定的示例： 制

8、定继任计划： 在2004年底，对50个职位制定继任计划。 引入各种培训课程： 在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。 及时递交审计报告： 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。 在年底前完成A项目的第一阶段。,15,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,工作目标设定的通常步骤为：,如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准,16,工作活动内容,

9、岗位职责,关键结果区域,评估标准及时间,权重,协调预算谈判程序,协调预算,谈判程序,，保证预,算计划的,顺利下达,预算谈判顺利,进行，预算计,划顺利落实,预算程序依照计划推进,，取得结果与预期目标,间的差异小于,X%,30%,跟踪了解各个区域,预算实施情况,汇总、整理预算实,施数据,分析预算实施数据,，将原始数据转化,为有用的信息,根据预算实施的具,体情况提出改进的,建议以提高效益和,控制预算实施,跟踪、汇,总、分析,预算实施,数据以及,时提供信,息及参考,意见，控,制预算的,合理使用,提供的信息及,时、完整、准,确、并易于理,解,及时：每月,/,年进行,信息汇总处理，在,XX,时间内提交信息

10、及建议,报告,数据完整准确：每当有,查询时，均能在,X,小时,内提供详细资料及解释,报表清晰易读：听取报,表接受者反馈，满意率,应达,X%,35%,为今后制定预算向,领导提供参考意见,及时完成领导布置,的各项临时工作,分析预算,使用及效,益等各相,关数据，,及时给上,级领导提,供,提出的建议具,有较高的参考,价值,提交的预算方暗有力促,进公司整体效益提高,有可操作性，建议的被,才乃率应高于,X%,由建议接纳者对建议参,考价值提供反馈，满意,度应高于,X%,35%,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例：,17,公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营

11、计划 审校批准各职能部门的职责 参与审批工作目标设定及衡量标准,员工和经理人 确定每个岗位的主要职责 确定每个岗位的关键结果区域 进行工作目标设定,公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标设定 负责核对工作目标设定的正确性,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：,18,关键绩效指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期绩效 侧重考察

12、最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全面衡量标准,绩效计划及目标设定I和II的对比,根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方式，制定不同的绩效计划：,19,能力 是指根据企业发展的整体要求，个人

13、需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,20,在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整

14、体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,21,确定 所需发展的能力,制定行动计划，列明： 如何发展 （如：培训/轮岗/参与相关项目） 何时发展 如何评估是否实现 （如：合格证书/专业资格证书/轮

15、岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）,跟踪并指导 能力发展计划 的实施,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的,通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。,以下是设定能力发展计划的一般步骤：,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,22,以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划：,工作目标 1、投资概算与效益评估准确率 2、投资方案设计科学性 3、工作按时完成,要发展的能

16、力 项目概算、效益评估知识 市场分析能力 预测能力 投资方案设计能力 公共关系能力 谈判技巧 时间管理能力,关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,23,以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例：,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,24,绩效计划及目标设定企业经营业绩计划,就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的方法予以整理，简化指标数量，一般6个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定相应的

17、指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后，得不到奖励，挫伤积极性,25,员工将企业与小组的工作目标融入绩效计划之中,企业的业务计划是自上而下的,资源需求,Industry,Food,Cons.,科室的目标,部门的目标,小组与个人的目标,企业的目标,绩效计划及目标设定员工绩效计划,26,绩效计划及目标设定员工绩效计划,27,步骤二：绩效指导和强化,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,28,既定 绩效目标,日常工作,经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈

18、和指导,绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划,完 成,绩效指导及强化概述,29,绩效指导及强化概述,.,绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标 II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期绩效回顾会议,30,经

19、常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况,事先指导,开展工作,工作回顾,进一步 改进,下一道 工序,开展工

20、作,解决问题,下一道 工序,发现问题,绩效指导及强化I.经常性指导,31,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心,用一种积极的方式来开始指导,利用此机会更多地收集到真实的情况。,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,绩效指导及强化I.经常性指导,32,绩效指导及强化II.中期回顾,经理,员工,解释讨

21、论的目的 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反馈等 征求员工的回应和其他信息：自评等。 讨论关键指标结果和实际表现。 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响等） 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、建议，造成的影响和后果等） 根据指标结果进行打分 讨论个人（技能和知识）发展计划 鼓励员工提出建议 回顾总体评估结果 确定下一步行动 总结并表明提供支持,表明对讨论的期望 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户反馈等 提供其他信息（根据情况） 确定成就与挑战/工作难点 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 对评估结果达成共识（讨论争议） 回顾个人

22、发展计划的完成情况 提出进一步发展的建议 确认对下一步行动的理解 总结并了解经理的支持,中期回顾讨论,33,中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：,启动数据收集程序,数据收集的角色分配,召开中期回顾会议,收集工作目标完成效果评价,收集关键绩效指标相关数据,人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。,人事部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。

23、,财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。,整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。,人事部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开中期回顾会议。,绩效指导及强化II.中期回顾,34,绩效指导及强化II.中期回顾,以下是关键绩效指标数据收集的示例：,35,中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，

24、回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。,绩效指导及强化II.中期回顾,36,FAST 反馈,F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时,37,步骤三：绩效评估及回报,绩效计划及 目标设定

25、,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,38,绩效评估及回报概述,进行年终评估与考核,将考核结果与回报挂钩,绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程,制定员工发展目标,人事部门牵头组织，各部门予以配合 根据事先确定的指标及标准进行考核 可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式,与薪酬挂靠 非薪酬回报,跟踪能力发展行动计划落实情况 制定进一步发展的方向,39,绩效评估及回报绩效评估准备,回顾绩效计划

26、与能力发展计划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？,检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？,40,绩效评估及回报绩效评估,绩效评估流程及方式：,人力资源部下发评估表格,员工自评,直接上级评估,人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果,人力资源部核定最后分数及绩效级别,公司领导核准绩效评估结果,绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现

27、结果。,直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见,41,阶段,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,通报关键绩效指标评估结果 ,进行工作目标考评 ,绩效评估及回报绩效评估,根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估：,42,绩效评估及回报绩效评估,绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确定的评估结果，员工个人绩效结

28、果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述,43,绩效评估及回报绩效评估,不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀员工总数的10 中等员工总数的30 合格员工总数的50 不合格员工总数的10 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整,44,在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而

29、言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等,绩效评估及回报绩效回报,45,根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示：,绩效管理系统总结,绩效计划,绩效指导,绩效评估及奖励,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,确定部门绩效指标,确定公司绩效指标,设定员工个人绩效指标,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,季度绩

30、效指导和反馈,绩效计划过程,制定预算过程,准备年度绩效评估,年度绩效评估会议,确定基本工资及奖金,员工自评,批准绩效评估结果,46,绩效管理系统综述,目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人、团队目标与企业整体目标的一致性,运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管理信息的传递 充分利用认同员工表现的各种机会,着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有“为什么”进行评估,47,2. 绩效管理系统与薪酬相结合,48,薪酬和绩效管理系统的联系,定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或

31、佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩,49,薪酬和绩效管理系统的联系,薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率,50,固定工资增长考虑因素,考虑: 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因,51,固定工资增长,在薪

32、资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进行年度调整,假设： 市场薪资增长率=8% 生活指数增长率=4%,基于绩效的加薪比率,优秀,中等,合格,与市场差距30%以上,与市场差距20%以上,与市场差距10%以上,与市场差距10%以下,9%- 10%,8%- 9%,7%- 8%,5%- 6%,9%- 10%,8%- 9%,11%- 12%,10%- 11%,11%- 12%,10%- 11%,13%- 14%,12%- 13%,好,差,员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置,低,高,个 人 绩 效 状 况,绩效等级,52,固定工资增长,以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架

33、构调整后所采用的比例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整，但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀的员工的固定工资增长比例。,53,在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的是每一职等段和职等对应的奖金比例数。,不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例,奖金比例的确定,注： 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也可以采用针对更多的绩效等级设定更

34、多的奖金比例,54,同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例,奖金比例的确定,55,薪酬和绩效管理系统的联系示例,第一步：确定绩效分数,第二步：确定绩效等级,基于绩效的加薪比率,优秀,中等,合格,25分位或以下,50分位或以下,75分位或以下,90分位或以下,9%- 10%,8%- 9%,7%- 8%,5%- 6%,9%- 10%,8%- 9%,11%- 12%,10%- 11%,11%- 12%,10%- 11%,13%- 14%,12%- 13%,好,差,员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置,低,高,绩 效 状 况,绩效等级,第三步：确定固定工资增长比率,第四步：确定奖金比率,