卓越绩效评价准则培训.ppt

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1、1,卓越绩效评价准则培训,2,GB/T19579 卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580 卓越绩效评价准则,GB/T19580和GB/T19579： 一对联合使用的标准,3,卓越绩效评价准则框架（系统的观点）,4.2 战略,4.4 资源,4.3 顾客与市场,4.5 过程管理,4.1 领导,4.7 经营结果,4.6 测量、分析与改进,过程： 方法 展开 学习 整合,结果,4,过程评价方法,“过程” 用方法展开学习

2、整合（ApproachDeploymentLearningIntegration，简称ADLI）的四个要素评价组织的过程处于何种阶段，其中： “方法”评价要点： a) 组织完成过程所采用的方式方法； b) 方法与标准要求的适宜性； c) 方法的有效性； d) 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。,5,过程评价展开,“展开”评价要点： a) 为实现标准要求所采用方法的展开程度； b) 方法是否持续应用； c) 方法是否使用于所有适用的部门。,6,过程评价学习,“学习”评价要点： a) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b) 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c) 在组织的各

3、相关部门、过程中分享方法的改进和创新。,7,过程评价整合,“整合”评价要点： a) 方法与在标准其他要求的协调一致； b) 组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； c) 组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。,8,结果评价,评价结果的要点为： a) 组织绩效的当前水平； b) 组织绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效； d) 组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。,9,卓越绩效评价准则系统架构,由“领导、战略、顾客与市场”三要素构成，起驱

4、动性作用 ； 由“资源、过程和结果”构成的三角是从动性的，“测量、分析与改进”是组织运作的基础，是链接上述两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。,两个三角与测量、分析与改进的作用,10,主要项目及分值分布,5、过程管理（110） 创造价值的过程（70） 支持过程（40） 6、测量、分析与改进（100） 测量与分析（40） 信息和知识的管理（30） 改进（30） 7、经营结果（400） 顾客和市场的结果（120） 财务结果（80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果（50）,1、领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40） 2、战略（80）

5、 战略制定（40） 战略部署（40） 3、顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50） 4、资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10）,评分项评价指南,11,卓越绩效评价准则所体现的价值观,一、领导的远见卓识 二、以顾客为导向追求卓越 三、组织和个人的学习 四、尊重员工和合作伙伴 五、灵敏性 六、关注未来 七、管理创新 八、基于事实的管理 九、社会责任 十、重在结果及创造价值 十一、系统观念,12,4.1 领导100,4.1.1组织的领导 60 4.1.2社会责任 40,4.1.1 组织的领导

6、,4.1.2 社会责任,4.1.1.1：高层领导的作用 价值观和目标 创造环境,4.1.1.2：组织的治理 组织治理的关键要素,4.1.2.1：公共责任 对公众的影响 预测和应对,4.1.2.2：道德行为 保证交易和关系 的道德性,4.1.2.3:公益支持 支持公益事业,4.1.1.3：组织绩效的评审 高层领导如何评价组织的绩效 定期评审和关键绩效指标 评审结果的确定和改进预测 评价高层领导的绩效,13,4.1.1组织的领导,总体要求：说明高层领导如何确定发展方向，完善组织的治理和评审组织的绩效。,14,4.1.1组织的领导相关概念和理论,领导(者） 指导和协调组织的人。 其中心任务： 确立组

7、织价值观和经营方向 创造、协调所有受益者的价值 创建授权的、灵活的和快速反应的组织环境，快速和有效的应用知识的氛围。,15,是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我如何行事”的问题。 是组织的行为准则，组织据此对自己的行为 进行自我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。 价值观反映并增强组织希望得到的文化，支持并指导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命，并以适当方式实现组织的愿景。,4.1.1组织的领导相关概念和理论,组织的价值观：,16,4.1.1组织的领导相关概念和理论,领导者与管理者的区别 管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利

8、。 领导者可以是任命的，也可能是从一个群体中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。 管理者不一定是领导者。 管理使事情规范.管理是管理现在，领导是领导未来 。,17,4.1.1组织的领导相关概念和理论,监管,组织工作中实行的管理和控制系统,明确组织的所有者/股东，董事会和总经理的责任 明确组织的法人章程、议事程序和政策,所有者/股东和其他受益者的权益 操作的透明性 公正地对待所有的受益者,确 保,监管过程可包括： 监控和评价总经理的绩效； 继任策划、财务审计； 管理风险； 披露和向股东报告；,18,绩效,财务和市场的绩效,产品和服务的绩效,运行绩效

9、,以顾客为中心的绩效,卓越绩效模式的四种绩效,4.1.1组织的领导相关概念和理论,19,4.1.1.1高层领导的作用,a）针对组织的价值观、发展方向(长期的和短期的)和绩效目标 如何确定？是什么？如何展开？ 如何在绩效目标中均衡的考虑顾客和其他相关方的利益 如何向相关方传递并确保双向沟通,20,确定和贯彻组织的价值观时应考虑: 以顾客为导向追求卓越； 科学发展观； 组织和个人的学习； 尊重员工和合作伙伴； 关注未来； 管理创新； 基于事实的决策； 社会责任。,4.1.1.1 高层领导的作用,21,确定组织的长、短期发展方向应考虑: 国家产业政策； 社会经济发展水平； 产品在市场中的寿命周期；

10、市场需求； 组织的资源； 组织的绩效。,4.1.1.1 高层领导的作用,22,4.1.1.1 高层领导的作用,确定组织的绩效目标时应考虑: 均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益； 先进性； 可行性； 可测量性； 与组织的长短期发展方向一致。,23,4.1.1.1 高层领导的作用,（b）高层领导要考虑如何创造良好环境： 授权 主动参与 创新 快速反应 组织和员工学习 遵守法律法规 道德行为规范 影响组织的相关方,24,4.1.1.2 组织的治理,建立健全的治理系统 建立的制度成系统、有机构并明确职责、有程序、有过程、有资源保证等。 致力于解决如下关键因素 组织行为的管理责任 财务责任 内部审计和

11、外部审计的独立性 股东和相关方利益的保护,25,4.1.1.3 组织绩效的评审,a）高层领导考虑如何评审如下项目 组织的绩效和能力 组织的成就、竞争绩效 长期、短期目标的进展 组织的变革能力,评 价,b）高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审的结果,26,c）高层领导如何根据组织绩效评审的结果 确定并落实关键业务的改进次序；识别创新的机会；并在供方和合作伙伴中实施,4.1.1.3 组织绩效的评审,d） 如何运用组织绩效评审的结果改善高层领导和领导体系的有效性,27,4.1.2 社会责任,总体要求：说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,Environmental perfo

12、rmance 环境业绩,Social performance 社会业绩,社会责任：可持续发展满足当代人需求的社会目标，并不危及下一代满足其需要的能力。,28,a) 组织应当评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施。,4.1.2.1 公共责任,29,4.1.2.1 公共责任,b) 组织应当预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧，主动并预先做出应对准备。

13、,30,4.1.2.1 公共责任,c) 针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面影响的应对和方法可包括：GB/T24001、GB/T28001、环境标志自我声明、产品安全认证等。,31,4.1.2.2 道德行为,组织如何确保组织的行为符合诚信准则等道德规范 在组织内部、在与主要合作伙伴的交往中，以及在组织的治理行为中，监测道德行为的主要过程、测量方法和指标是什么？测量指标可包括违约率、逾期应付账款金额等。,遵 守 经 营 道 德,实现,组 织,过 程,测 量 方 法,目 标,32,4.1.2.3 公益支持,组织应当积极地支持公益事业，公益领域可包括：文化、教育、

14、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。 组织应当对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，使之与组织的战略规划及发展方向相一致。 高层领导应当身体力行，员工应当积极参与，为上述公益事业做出自己的贡献。,组织提供给社区的支持 可包括为提高社区的健 康、教育、服务、环境 贸易、经营、专业社会 团体所作的努力,33,4.2 战略 (80),4.2.1 战略制定 (40) 4.4.2 战略部署 (40),4.4.2.1 战略制定,4.4.2.2 战略部署,a：战略制订过程 战略制订的过程 主要步骤、参与者 长短期计划 时间区间,b：考虑的关键因素 内外环境 竞争能力 资源,

15、a：战略的部署与实施 制订行动计划 测量系统、指标 责任人、资源 动态管理,b：绩效预测 长短期绩效预测 绩效对比 绩效测量指标,c：战略目标 对应的时间表 长短期挑战和机遇 所有相关方需求,d：战略调整 适时评估 环境变化 战略调整,34,4.2.1 战略制定,总体要求:组织应确定战略制定过程，明确战略目标，包括： 如何提高组织整体绩效 如何提高组织竞争地位 如何使组织在未来取得更大的成功,35,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次,36,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次 公司层战略 定义：决定组织选择那些经营业务，进入那些领域。 常见的战略： 稳定战略，对绩效感到满

16、意且环境稳定时 增长战略，如：国际化战略、多元化战略、一体化战略等 收缩战略，如：剥离战略、重组战略等 组合战略，同时实行以上两种或多种的战略,37,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次 事业部层战略,定义： 决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争。,38,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次职能层战略,常见的战略,人力资源战略 营销战略 研发战略 财务战略 ,定义：决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务,39,战略分析,目的：了解组织所处的 环境和竞争地位,战略分析类别 总体环境分析 行业环境分析 竞争环境分析,战略分析工具 SWOT分析 PEST分析

17、 五力模型 波士顿矩阵 利益相关者分析 ,4.2.1 战略制定相关概念和理论,40,战略分析工具 - SWOT,4.2.1 战略制定相关概念和理论,优势（Strengths） 劣势（Weaknesses）,机会（Opportunities） 威胁（Threats）,41,战略分析工具 五力模型,识别产业内的竞争状况,4.2.1 战略制定相关概念和理论,42,战略分析工具内部环境分析,资源 有形资源 无形资源,能力,核心竞争力,竞争优势,发现核心 竞争力,战略 竞争能力,依据持久性竞 争优势的标准,价值链分析,有价值的 不可替代的 难于模仿的 稀有的,外包,4.2.1 战略制定相关概念和理论,4

18、3,根据内外环境分析, 解决要做什么, 即战略的根本任务。 制定、实施和评价要做。,企业战略选择,战略必须要有舍取； 选择不做什么和选择 做什么同样重要。,44,建立 战略 管理 小组,外部环 境分析,内部环 境分析,长短 期目 标确 定,战略部署和实施,战略 评价 绩效 测量,反馈,公司 使命 及愿景,反馈,战略策划选择战略,战略 调整 及改 进,战略分析,战略选择,战略部署,战略调整,战略管理流程：,4.2.1 战略制定相关概念和理论,45,4.2.1 战略制定,a. 组织的整体战略是如何策划的 战略制定的主要步骤，主要参与者； 长短期目标的时间，如何确定； 如何防止战略偏离； 未来可能发

19、生的变化如何应对； 与组织的长期方向保持一致。,46,4.2.1 战略制定, 战略目标体现逐年的目标值 关注竞争对手和标杆的绩效目标 如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长 以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服 务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进 行战略调整； 考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情； 目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。,47,4.2.1 战略制定,顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或

20、区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素,B. 如何确保战略策划时考虑以下关键因素,48,c）制定战略目标 关键的战略目标 对应的时间表（体现逐年的目标值）； 目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求 均衡地考虑长短期的挑战与机遇，特别是竞争对手和标杆的绩效目标； 均衡的考虑所有相关方的需要； 应当是具体、可测量的。,4.2.1 战略制定,49,d）战略的动态管理 适时分析评估计划与实践的偏离； 内外部的各种变化； 必要时，对战略的调整。 注：如何获取相

21、关的数据和信息（关于收集的职能、渠道或方法在4.6描述）,4.2.1 战略制定,50,4.2.2 战略部署,说明如何将战略转化成活动计划，以实现战略目标。 组织的活动计划和相关的主要绩效测量方法和指标。,51,4.2.2 战略部署,52,战略规划的细化、展开 说明相关的关键变化 主要的长短期计划：人力资源计划、技术发展计划等 计划分解到部门和责任人 如何配置资源以落实计 战略规划的测量系统 测量方法、指标 确保组织的协调一致性 涵盖所有的战略部署,4.2.2.1 战略规划的制定与部署,53,通过强化测量系统确保组织的协调一致性,每一位员工,基层部门,业务部门,事业部,总公司,使每个人、每个部门

22、的目标与公司整体战略目标联系起来并保持一致性。,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方等。,4.2.2.1 战略规划的制定与部署,54,制定人力资源规划需考虑 促进授权、创新的组织结构和职位再设计 促进员工与管理层的沟通 促进知识共享和组织学习 改进报酬和激励机制 改进教育、培训和员工发展,4.2.2.1 战略规划的制定与部署,55,依据4.2.2.1中确定的主要绩效测量指标，确定组织短期和长期计划期内的预测绩效 预测绩效时，应该比较的对象 竞争对手 主要标杆 组织目标 以往绩效 预测绩效时收集信息数据的方法、渠道同4.6中的描述相一致。,4.2.2.2 绩效预测,56,预测绩效的

23、测量和指标可以包括以下各方面带来的变化： 新的商机 经营收益或并购 创造新价值 拓展和进入市场 产品和服务 技术创新 ,4.2.2.2 绩效预测,57,4.3 以顾客和市场为中心 80,4.3.1 顾客与市场的了解 40 4.3.2 顾客关系与顾客满意度 40,4.3.1 对顾客和市场的了解,4.3.2 顾客关系和顾客满意度,a：顾客和市场的了解 目标顾客 目标顾客的要求和期望 适应发展,a：顾客关系的建立方法 接触途径 投诉管理 适应发展,b：顾客满意度测量 测量方法 追踪与反馈 对比 适应发展,58,总体要求：了解和确定顾客和市场的需求、期望和喜好，以不断满足其要求。,了解和确定,满 足,

24、反 馈,组 织,4.3.1 顾客与市场的了解,59,a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何 考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客.,市场细分,目标市场,市场定位,组 织,确定,S,T,P,4.3.1 顾客与市场的了解,60,b) 如何了解关键顾客的要求和期望，以及这些 需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性？,组 织,确定,影 响,影 响,如何针对 不同的顾客群 采用不同的了解方法?,4.3.1 顾客与市场的了解,61,组织要使用当前和以往与顾客相关的信息： 市场拓展和销售信息 顾客抱怨、顾客投诉； 顾客满意度和顾客忠诚调查结果 顾客保留和流失的分析,4.3.1 顾客和市场的了解,62,

25、总体要求： 建立和完善顾客关系 赢得顾客、使顾客满意并留住顾客 吸引潜在顾客、开拓新的商机,4.3.2 顾客关系与满意,63,顾 客 关 系 与 顾 客 满 意 程 度,4.3.2 顾客关系与顾客满意 术语和理论基础,64,满意度测评工作流程,4.3.2 顾客关系与顾客满意 术语和理论基础,65,4.3.2.1 顾客关系的建立 4.3.2.2 顾客满意的测量,4.3.2 顾客关系与顾客满意,66,a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越 其期望，提高顾客满意度和忠诚度 ？,组 织,C R M 系 统,客 户 服 务 机 构,回 访,问 卷 调 查,。 。 。 。 。,顾客关系管理,4.3.

26、2.1 顾客关系的建立,67,信守承诺要做到： 清晰、简洁 针对顾客的主要关注点 无条件 例如：向顾客承诺处理的时限和内容，一定要履行承诺 如：联邦快递： 货物晚到一分钟，将退回全部资费 施乐公司： 在购买三年内可以以任何理由退回没有感到满意的任何产品。,4.3.2.1 顾客关系的建立,68, 顾客能通过不同的渠道获得信息及反馈； 顾客要求被迅速传递到相关部门和岗位； 组织内各岗位应明确对满足顾客要求所发挥的作用； 组织内部对一线形成有力支持； 保持组织整体的一致性和一贯性。,4.3.2.1 顾客关系的建立,b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并

27、将这些要求传达到组织内的每一位员工和过程？,69,4.3.2.1 顾客关系的建立,客户投诉是礼物： 你认为做的很好也会有顾客投诉 顾客投诉是什么？ 如何管理顾客的投诉？人员、渠道、方法、程序 如何运用顾客的投诉进行改进？,c)明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决？,70,4.3.2.1 顾客关系的建立,71,提出投诉的顾客比不投诉的 顾客更愿意与公司继续合作,投诉的顾客对公司忠诚度更高,如果能够解决问题，大多数提出投诉的顾客会再光顾。,如果能够很快有效的解决问题，几乎所有提出投诉的顾客都愿意再来公司。,（4 %）,（60 %）,（95 %）,4.3.2.1 顾客关系的建立

28、,72,到哪里投诉？,如何投诉？,投诉是否会受到严肃对待？,成功的投诉管理体系,1、解决顾客投诉时最关心问题的体系是成功的投诉管理 体系。,顾客投诉时最关心的三件事,4.3.2.1 顾客关系的建立,73,2、顾客期望的投诉管理体系： 具有明确、端正、可信的承诺和真诚的态度； 透明的投诉管理体系； 便利的投诉渠道； 公平合理的投诉处置； 积极的改进态度和有效的改进措施。,成功的投诉管理体系,4.3.2.1 顾客关系的建立,74,顾客关系管理系统（CRM） 界定不同顾客群的需求、期望和偏好 设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效 顾客投诉处理 顾客满意度/忠诚度测评,关键 顾客 管理

29、（KAM）,4.3.2.1 顾客关系的建立,75,建立的顾客关系方法，应适合于组织战 略规划及发展方向,4.3.2.1 顾客关系的建立,76,4.3.2.2 顾客满意的测量,顾客满意度指标使企业能够： 了解顾客对企业的感知； 比较公司相对于竞争对手的绩效； 发现在生产或服务的设计与提供方面需改进的领域； 跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进。,a)如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动？,77,4.3.2.2 顾客满意的测量,制定测量指标： 例如：产品开箱合格率、故障率、交货及时率、投诉处理 时间、顾客投诉量的异常变化等

30、。 明确跟踪方法： 例如：用户反馈卡 、售后跟踪 、电话回访、定期拜访、会 议交流等。,b)如何对顾客进行产品、服务质量的跟踪，以及时获得可用的反馈信息？,78,c) 如何获取和使用竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息？ d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。 定点超越 本企业业绩与历史同期业绩纵向比较 企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较 不断完善顾客满意度的测量方法，以适合组织的战略规划与发展方向,4.3.2.2 顾客满意的测量,79,概述：资源是企业在运营过程中投入的所有要素的总和，资 源的拥有、使用和管理，决定了企业能否永续经营 总体要求：评价组织高层领导为确

31、保战略规划和目标的实 现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源。 评价内容：,4.4资源,4.4.1人力资源,4.4.2-6其他资源,4.4.2 财务资源,4.4.3 基础设施,4.4.4 信 息,4.4.5 技 术,4.4.6 相关方关系,4.4 资 源 120,80,4.4.1.1 工作系统 4.4.1.2 员工的学习 与发展 4.4.1.3 员工的权益 与满意程度 4.4.1.4 员工能力,4.4.1.2员工的学习和激励,4.4.1.3员工福利满意,a：员工的教育、培训与发展 教育、培训与发展与组织绩效和目标 满足主要需求 教育与培训需求 教育与培训的进行 加强运用,b：员工的职业发展

32、激励方法 领导继任与职务晋升,a：工作环境 改善工作环境 应急准备,b：对员工的支持和员工满意 关键因素测量 服务支持 评价与测量 改进,4.4.1.1 工作系统,a：工作的组织和管理 组织和管理工作 听取与采纳 沟通与分享,b：员工绩效管理系统 绩效评估、薪酬与奖励,4.4.1.4 员工 能力,4.4.1 人力资源,81,4.4.1 人力资源,总体要求： 根据战略规划，建立人力资源开发管理工作系统； 激发员工活力，不断提高绩效； 建立培训教育体系，提高员工能力； 创造一个即富有挑战又令人心情舒畅的工作环境。,82,偷懒者： 贡献回报,打工者： 贡献=回报,奉献者： 贡献回报,组织中的三种人,

33、员工绩效管理,4.4.1.1 工作系统 相关概论和理论,83,好的制度使好人干好事，坏人也干好事； 坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事；,结 论,员工绩效管理,4.4.1.1 工作系统 相关概论和理论,84,a 工作的组织和管理,b 员工绩效管理系统,工作系统,4.4.1.1 工作系统,85,1） 促进组织内部合作 调动员工主动性、积极性 促进组织的授权、创新 完善发展组织的文化 员工：组织正式的、临时的、和计时的工作人员等。 组织工作：如何将员工组织起来，或员工如何自己组织起 来，组成正式和非正式、临时或长期的团组。可包括 工作小组、过程小组、顾客活动小组、解决问题小组等。,工作和职位,如何

34、组织和管理,扁平化组织结构 矩阵制组织结构,a. 工作的组织和管理,4.4.1.1 工作系统,86,2） 例：意见箱、座谈会、专项调查、合理化建议等。,我希望公司我建议 ,组织如何听取和采纳？,员工的意见和建议,顾客的意见和 建议,员工的意见和建议,4.4.1.1 工作系统,a. 工作的组织和管理,87,3） 职务：指各职位的任务、职责和权限。在某些工作体系中，“职务”可能是由一个团队共同负责的。,如何有效沟通和技能分享,不同部门之间,不同职务之间,不同地区之间,a. 工作的组织和管理,4.4.1.1 工作系统,88,薪酬、奖励:是针对取得的成绩、获得的技能及其他因素等 给予的晋升和奖金。奖励

35、包括金钱的和非金钱的、正式和非 正式的、个人的和团体的奖励。,员工绩效管理 系 统,绩效评估,薪 酬,奖 励,实现高绩效工作 和以顾客为中心,如 何 建 立,如 何 促 进,如 何 制 定 激 励 政 策,b. 员工绩效管理系统,4.4.1.1 工作系统,89,对员工绩效进行评价，并将评价结果反 馈给员工； 制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、 认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。,4.4.1.1 工作系统,b. 员工绩效管理系统,绩效评价系统的关键要求： 是否促进组织和员工获得更高绩效； 是否让组织和员工更加关注顾客。,90,1、确定培训需求,监视,4、评价培训结果,2、设计和策划培训,3

36、、提供培训,培训过程循环图,ISO10015,4.4.1.2 员工的学习与发展-相关概念和理论,91,说明组织的教育、培训和职业发展，如何促进组织整体目标的实现，并为实现高绩效做出贡献； 说明组织的教育、培训和职业发展，如何促进培养员工的知识、技能和能力。,4.4.1.2 员工的学习与发展,92,员工的学习与发展,a 员工的教育、培训,b 职业发展,4.4.1.2 员工的学习与发展,93,培训分类： 按工种、岗位分类； 按领导层、骨干层、一线员工分层。 培训方式： 委托培养、自学、短期培训、学术研讨会 远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。 培训效果评价： 测量学员的反应； 测量学习结果； 测量工

37、作场所的行为； 测量绩效结果。,4.4.1.2a 员工的教育培训,94,组织当前培训面临的挑战： 如何在组织的内部成功的复制； 如何衡量培训效果； 如何使培训和学习资料是最新的且具有相关性； 如何降低培训和活动的团队成本； 如何保证员工正确运用新的技能和工具；,4.4.1.2a 员工的教育培训,95,员工的发展 及学习目标,组织如何发挥员工的潜能、调动员工积极性？,组织如何使用常规的与非常规的方法帮助员工实现,如何对包括高层领导在内的 所有员工的职业发展实施有效的管理。,4.4.1.2b 员工的职业发展,96,组织的成功取决于员工长期和积极的贡献 员工的职业生涯按年龄通常可以划分为四个阶段：

38、探索（18-24）、确立（25-40）、维持（40-50）和下降（50-60）； 针对不同阶段员工特点，实施的有效的管理； 组织如何发挥员工潜能；QC 授权 合理化建议 员工有哪些成长的通道和途径。,4.4.1.2b 员工的职业发展,97,员工引导：始终沿着正确的道路前进 使员工感到受欢迎； 使员工感到在组织中是重要一员； 让员工了解组织的战略及宏观事项； 确定员工已知道他们为组织贡献了什么和如何去贡献； 让员工拥有自豪感和归属感。,4.4.1.2b 员工的职业发展,98,说明组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。,4.4.1.3

39、 员工的权益与满意程度,99,4.4.1.3 员工的权益和满意程度,员工的满意是企业经营的目标之一 尊重员工包括个人成功、认可、发展及知识分享； 为员工参与创造良好的条件和环境： 参加QC活动的人数； 员工改进建议的数量与周期； 学习、新技能的运用及经验分享的机会； 高管层与团队沟通的次数和人数 。,100,员工的权益与满意程度,a 工作环境,b 对员工的支持和满意程度,4.4.1.3 员工的权益与满意程度,101, 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何 规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标； 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急 准备； 为了员工和顾客的利益

40、，组织如何确保经营的连续性； 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理 活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供 必要的资源。,4.4.1.3 员工的权益与满意程度,a. 工作环境,102,如何确定影响员工权益、满意程度、积极性的关键因素，这些因素对不同员工有何影响。 影响的主要因素：员工问题或不满的解决效率 安全因素 员工对管理层的看法 员工的培训、发展和就业机会 工作环境或其他工作条件 合作与团队精神 认可、沟通、工作安全感 给员工提供服务 报酬及平等机会等,b）对员工的支持和员工满意程度,4.4.1.3 员工的权益与满意程度,103,如何根据不同员工的需要，为员工提供针对

41、性的、个性化的支持。 支持员工的方式：咨询、就业开发和就业服务 文化娱乐活动 工作以外的教育 职务转换或分配 调职、退休员工的福利,4.4.1.3 员工的权益与满意程度,b）对员工的支持和员工满意程度,104,高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积 极的反馈和处理。,识别影响员工权益、满意度和积极性的关键因素； 调查分析这些因素对不同员工的影响 ； 调查采取不同的方法； 注意员工满意度调查结果的误区。,4.4.1.3 员工的权益与满意程度,b）对员工的支持和员工满意程度,105,组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理，资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比

42、较，及时采取必要的措施，适时调整。,4.4.2 财务资源,组织应追求企业和相关方价值最大化 制定严密科学的财务管理制度； 实施财务预算管理； 进行财务分析和控制。 财务管理过程如何进行管理和评价，体现在“过程管理”中 。,106,4.4.2 财务资源,财务管理原则： 企业和相关方价值最大化原则； 风险与收益均衡的原则； 成本效益原则，以最低的成本获取最大的效益。 资源合理配置原则，最大程度地发挥整体效用，既要 防止资源供应不足而影响效益的实现，又要避免各个 环节的资源过剩和浪费。 利益关系协调原则，不但要理清企业的财务资源，还 要根据企业发展战略，兼顾不同利益相关方的利益。,107,在考虑组织

43、自身和相关方需求和期望的同时，组织如何确定和提供所必须的基础设施，包括： （a）根据组织过程管理的要求提供基础设施； （b）制定并实施基础设施的预防性故障性维护保养制度； （C）制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术 水平； （d）预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全 问题。,4.4.3 基础设施,108,基于组织战略规划的基础上，对基础设施进行管理； 组织应识别现有基础设施与战略规划之间差距； 这些设备的获取途径和方法； 对相关资源进行确认如： 资金； 使用环境； 供方的匹配能力； 具有相应技能的操作者等等。,4.4.3 基础设施,109,对设施进行科学、合理的维护保养。重

44、点强调预防性维护保养制度。 如：如何进行故障维修和预防性维护保养， 实施5S管理等； 制定和实施更新改造计划，提高技术水平 ，与战略相结合 从环境和职业健康安全的角度，预防基础设施产生危害环境和伤害员工健康安全 ； 如环境影响评估，“三同时” 同时设计，同时施工，同时验收,基础设施的维护,110,组织应说明如何识别和开发信息源 组织如何配备获取、传递、分析和发布数据信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。,4.4.4 信息,组织要判断信息对企业发展和日常运营的有效性； 为了保证信息资源得到充分利用，如何提供相应的软硬件资源的支持 ； 如：办公自动化系统（OA）、企业资源规划系

45、统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等 对软、硬件的管理及知识管理的内容放在过程管理中。,111,组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制订战略提供充分依据；如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。,4.4.5 技术,企业拥有核心技术将拥有核心竞争力； 与竞争对手和标杆水平进行比较； 以国际先进技术为目标，采用最适宜的技术； 关注颠覆性技术对组织的影响。 落实开发、引进的具体措施,112,组织如何

46、建立与其战略实施相适应的相关方关系,特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系,推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率。,4.4.5 相关方关系,合作伙伴：顾客、供应商、代理商、培训组织、战略同盟。 对员工类似的承诺扩展到组织外部及战略合作伙伴 与合作伙伴的关系可包括相互投资及相互尊重 应明确成功的关键要求、常规的交流方法、评估过 程的方法和适应条件改变的方法。,113,组织的成功依靠员工及合作伙伴的知识、技能、创造性和积极性的不断增长。,4.4.6 相关方关系,SCM(供应链管理)愈益重要-核心能力、战略、关键成功因素 SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效 S

47、CM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴,114,本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。,.1 价值创造过程,4.5.2 支持过程,4.5.1.1价值创造过程识别 4.5.1.2价值创造过程需求确定 4.5.1.3价值创造过程设计 4.5.1.4实施 4.5.1.5改进,4.5.21支持过程的识别与要求 4.5.22过程设计 4.5.2.3实施与改进,4.5 过 程,115,价值创造过程与支持过程,116,4.5.1 价值创造过程,价值创造过程 = 产品和服务过程经营过程 （对业务增长和经营成功至关重要） 企业的经营业绩很大程度上取决于其

48、所拥有的过程； 业绩的差异反应了过程的差异； 业绩的改进必须从过程入手；,117,4.5.1.1 价值创造过程的识别, 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 组织首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。,118,4.5.1.2 价值创造过程要求的确定,组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。,来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求 。,119,组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造过程的设计中如何