企业内部控制与风险管理.ppt

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1、企业内部控制 与风险管理,培训目标：,掌握风险评估工具，识别企业业务流程内控关键点 了解内控的基本要素，探讨完善企业内部控制系统的有效方法 理解全面预算管理的特点，从战略的角度对预算进行重新定位,课程安排,风险的识别与衡量 透视企业内控系统 管理制度控制 组织结构控制 业务流程控制 财务预算控制,风险的识别与衡量,风险是什么?,损失? 潜在损失? 损失的可能性? 概率? 损失的程度? 幅度? 风险是客观存在的一些没有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些变量本身的不确定性造成的,什么是不确定性?,未来发生的事情无法预料或与预料的不一致，存在着偏差 完全不确定/部分不确定 对未来的结果以及各种

2、可能发生的结果及其概率均不可知，完全无法对未来做出任何推断 对未来的结果不确定，但未来可能发生的结果及其概率是已知的/可以估计的，可以对未来的状况做出某种分析和判断,系统性风险与非系统性风险,由整个系统的运行状况决定，是系统中各种因素相互影响、共同运动的结果 由每个个体的自身状况决定，与个体的抗风险能力相联系,企业经营会面临哪些风险？,企业,投资风险,人员风险,破产风险,政治风险,市场风险,管理风险,信用风险,自然风险,风险评估矩阵,需关注 的风险,需关注 的风险,需关注 的风险,较大的 风险,最大的 风险,较小的 风险,较小的 风险,较小的 风险,较大的 风险,概 率,影响程度,低,中,低,

3、中,高,高,分析每个风险因素并落位,企业经营风险分析,风险只会带来麻烦和灾难吗？,风险与投资收益 世界上几乎不存在完全无风险的投资机会，要投资只能进行风险投资 从事风险投资可得到相应的风险报酬 投资风险的衡量 投资实际收益与期望收益的偏离程度，用投资收益标准差来表示,美国不同投资机会的风险与收益,财务主管 - 风险管理者角色的回归,60-70年代： 帐房先生 80年代： 决策参谋 90年代： 资本英雄 21世纪： 虚张声势、好大喜功 招摇过市的骗子 财务工作者的道德自律与职业风险,如何在压力之下守住企业的大门?,良好的职业道德 强烈的风险管理意识 扎实的专业基础知识 快速的学习能力 - 不断学

4、习、吸收新知识、法规，与国际接轨 敏锐的业务判断力 - 不要将自己局限在财务领域，要掌握企业所从事的行业、业务模式等特点,小结:,风险是一种不确定性 风险评估矩阵的两个纬度 财务总监是企业的“守门员”,透视企业内部控制系统,股东大会,董事会,监事会,审计委员会,总经理,公司治理结构中的委托代理关系,委托,委托,委托,监督,委托,监督,监督,内部控制的定义,由企业董事会、管理层和其他员工实施的为达到以下目标而提供合理保证的程序： 运营效率和效果， 财务报告的可靠性， 遵守现行的法律法规 - 摘自COSO (Committee of Sponsoring Organization of Tread

5、way Committee内部控制-整体框架及美国审计准则第319条,COSO框架的具体内容,监控,控制活动,风险评估,控制环境,信 息 与 沟 通,信 息 与 沟 通,诚信与道德准则,员工的胜任能力,管理理念 和经营风格,组织结构,授权及职责,人力资源 政策及实施,董事会的 关注和监督,控制环境 的7个要素,控制环境: 是其它内部控制组成部分的基础，用来描述董事会、管理层和员工对内控的态度、意识和行为,控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟通 监控,控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟通 监控,风险评估: 对企业所从事的包括销售、生产、营销和财务在内的不同活动中的风险进行确认、分析和管理的

6、机制,目标设定,风险识别,风险管理,内部资源,外部资源,控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟通 监控,控制活动：为保障组织目标的实现，针对相关风险采取必要措施的政策和程序，控制活动包括：,审批 授权 确认 对帐 业绩考核 资产保护 职责分配,风险,控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟通 监控,通过向员工沟通职责的规范、及时提供员工履行职责所需的信息，支持其他控制要素 信息不仅包括内部产生的数据，还包括经营决策及对外报告所需的关于外部事件、行为和状况的信息 有效沟通必须是组织上下左右之间的信息互动，并且在各利益方，如客户、供应商、政策制定者及股东之间充分交流,控制环境 风险评估 控制活动 信

7、息和沟通 监控,管理层或独立于管理的外部成员对内部控制的质量进行持续监督和独立评价的过程 1. 持续监督： 对与实际有重大偏离的运营/财务报告提出质疑 通过职务分离，使员工之间相互检查，防止舞弊 内部/外部审计师定期提出关于内部控制的建议 2. 独立评价： 评价范围和频率依据风险评估和现有程序的有效性而定,内部控制的基本方式,组织结构控制 授权批准控制 会计记录控制 资产保护控制 职工素质控制 预算控制 内部审计控制,内部控制的局限性,受成本效益原则的局限 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用于例外事项 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 可能因

8、有关人员相互勾结、内外串通而失效 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失效,中国企业内控现状分析,对内部控制认识不完善，缺乏实施的主动性 内部控制设计不系统、不科学 制度、流程的设计与执行由执行部门来完成，缺乏整体规划与协调 重事后控制、轻事前控制 重有形资产控制、轻无形资产控制,中国企业内控现状分析,已建立的一些控制措施、方法、程序不能有效执行 - 有章不循、执法不严 - “写在纸上、贴在墙上” 内部控制的监督、检查不力，考核奖惩力度不够 - 各职能岗位之间缺乏必要的监督，导致各职能部门各自为政 - 未建立内部审计制度 - 缺乏一个赏罚有度的奖

9、惩制度,控制是所有大企业面对的共同问题,企业在发展过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一个业务变成做上下游业务，都会遇到权力下放的问题，如何避免“一抓就死，一放就乱”的局面？ 融资权、重要人事权一般不下放 欧洲企业用文化整合的手段较多 美国企业基础设施较好，财务控制手段比较到位 中国企业尚处于“用人不疑，疑人不用”阶段,三个决定因素,如何建立行之有效的内控系统？,1、统一规范的管理制度 2、设计合理的组织结构 3、简捷高效的业务流程 4、实事求是的财务预算,小结:,COSO关于内部控制的定义 - 内部控制的三个目标 内部控制的五大要素 内控的方法与局限性 集

10、权与分权的三个决定要素,管理制度控制,管理制度控制的基本原则,1、合规性原则 企业制度不能与现行法律法规相冲突 2、一致性原则 （1）与企业的价值观保持一致 （2）与企业的业务循环保持一致 3、统一性原则 （1）统一的会计期间 （2）统一的会计科目 （3）统一的核算方法,管理制度控制的基本原则,4、严谨性原则 管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业的整体风险降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风险，或将风险控制在企业可以接受的范围内,管理制度控制的基本原则,5、明确性原则 管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现不合规现象后无法可依,管

11、理制度控制的基本原则,6、务实性原则 制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实务脱节 很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障,世界上有两种制度： 一种是写在纸上的制度， 另一种是印在全体员工心里贯穿于整个业务流程中的制度 目前有许多企业的管理制度只停留在书面上，没有落实到工作流程之中！,管理制度的执行,1、建立规范的业务和工作流程，明确定义每个岗位的职责权限 2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控制 3、对员工进行培训 4、审计和奖罚 - 让员工知

12、道违反制度的代价,集团性企业实施有效的内部控制？,1、管理制度对接 2、梳理业务/工作流程 3、通过安装管理信息系统对子公司的运营进行实时监控 4、加强内部审计,小结:,管理制度控制的六项基本原则 管理制度的执行 集团型企业如何实施有效的内部控制？,组织结构控制,组织结构控制的三个原则,组织跟随战略 分工协作 责权利对等,员工,员工,总经理,市场部,销售部,生产部,员工,制造总监,主管,主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,主管,主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,主管,主管,员工,职能型组织结构,营销总监,产品部/事业部型组织结构,CEO,地区,国家,经营及职能部门,全球产品部,执

13、行委员会,总部职能部门,关注产品特性,Staff,部门经理,部门经理,部门经理,Staff,Staff,员工A,Staff,Staff,员工C,Staff,员工B,相关工作在部门间的协调,工作过程中需配合的员工,跨部门协调的困难,矩阵型组织,Staff,总经理,部门经理,部门经理,项目总监,Staff,员工,Staff,Staff,项目/产品经理,员工,项目/产品经理,项目/产品经理,相关工作在部门间的协调,有利于部门间/岗位间的沟通/协调 （大跨国公司采用）克莱斯勒，摩托罗拉,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员

14、,项目成员,项目自成系统,结构变为横向/多功能: 多为IT行业的跨国公司采用,项目型组织 多功能团队结构,行政/IT,财务,人力资源,如何选择组织机构？,没有最好的， 只有最合适的！,财务主管的委派与管理,集中管理模式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司,集中管理模式的利弊,利： （1）财务统一管理，有利于母公司财务政策的实施 （2）管理专业化，有利于提升财务管人员的素质 （3）统一核算，有利于提高财会信息质量 （4）有利于财务人员正常行使职权 弊： 与业务单位的联系不够紧密，容易造成脱节与冲突,各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人

15、事关系和工资关系放在子公司 利： 加强了财务部与业务单元的分工协作，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导 弊： 财务管理人员的人事和工资关系不在母公司，削弱了母公司的控制力度,双重管理模式,各子公司财务部正职由母公司委派，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展 各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象,重点管理模式,小结:,组织结构控制的三个原则 组织结构的三种模式 财务主管的委派与管理,业务流程控制

16、,业务流程控制的基本原则,1、服从战略管理的需要 2、目标、资源、权限与责任相匹配 3、防止岗位利益冲突 4、高效运作 5、偏差的自动反馈与及时纠正,一、识别/评估风险,运用风险评估矩阵，对可能发生的风险进行定量分析，通过评估风险发生的概率及其影响程度来识别/判断影响企业运营的重大风险 针对业务流程中需要控制的风险关键点，设置“内部控制关键点”，明确与这些关键点相关岗位的责任/权限，并对这些关键点进行有目标的实时监控,二、梳理流程，找出关键控制点,采购付款流程 销售收款流程 生产流程 投融资流程,传统采购的四大误区,采购就要拿回扣 采购就是狠砍价 采购要用自己人 老采购员要常换,采购的三个重点

17、,供应商开发 (Sourcing) 产品购买相关活动 (Purchasing) 采购职能管理 (Procurement),采购的三大原则,就近采购原则 统一采购原则 实地考察原则,采购的三大目标,稳定货源 供应商要相对稳定，但至少要保持两家，避免“Only Sourcing”和“Single Sourcing” 物美价廉 质量稳定，价格合理 追求低价格采购战略思想是错误的 战略伙伴 追求“双赢”，让供应商有钱赚 保持距离，避免“做久了就做疲了”,如何与供应商建立战略伙伴关系？,精减供应商数目 定期量化评估供应商 优化供应商关系,如何评估供应商？ - 加权法,先规定衡量供应商的各种重要指标 （质

18、量、交货、价格、服务等） 2. 根据各衡量项目的重要程度，给予不同的权重 （质量：40分；交货：35分；价格：15分；服务：10分） 3. 根据统计资料根据计算得出分数,如何评估供应商？ - 成本比较法,在质量和交货期得到满足的前提下，进行成本比较，选择成本最低的供应商 采购成本主要包括： 产品售价 采购费用 运输费用,供应商综合考评指标体系一览表,供应商综合考评指标体系一览表（续前页）,供应商月度考评打分表,总分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占满分32分的81.25%） 平均分=26/8=3.25,供应商月度考评积分表,供应商： 产品名称： 统计员：,供应链的“三流合一”,订单信息

19、流 + 物流 + 现金流 订单是发动机/心脏，信息是润滑剂/血管 物流是架接订单流和现金流的桥梁 现金流有如人体的动脉，是企业的一日三餐,供应链的桥梁,订单流,现金流,物流,供应链的“三大支柱”,SRM,CRM,ERP,CRM: 客户关系管理 ERP: 企业资源计划 SRM: 供应商关系管理,1、供应商信息管理,Site A,Site B,Site C,采购付款流程,2、请购管理,物料需求,固定资产请购单,供应商信息库,供应商,生产计划,采购部,订单,各部门请购,销售订单,物流部,车间,销售部,3、询价管理,信息库,PO,报价单,查询,打印/发送,询价单,供应商,自动创建,供应商列表,请购单,

20、采购部,No,Yes,4、接收管理,No,退货,Yes,检验,转移,车间,仓库,供应商,费用,接收,交货,5、核对发票,采购订单的分层审批权限,公司经理可以审批任何金额的订单,部门总监可以审批100000元以下的订单,供应科科长可以审批50000元以下的订单,6、付款审批,1、客户信息管理,信用额度,付款表现,业务量,Site A,Site B,Site C,销售收款流程,订单录入,需货计划,订单预订,标准订单 处理流程,关闭订单,应收,信用额度检查,2、订单处理,3. 应收款管理,产生拖欠的内部原因,客户信息管理问题，档案不完整 财务部门与销售部门缺少有效的沟通； 企业内部业务人员与客户勾结

21、； 企业内部资金和项目审批不科学，领导主观盲目决策,缺少准确判断客户的信用状况的方法； 没有正确地选择结算方式和结算条件； 对应收帐款监控不严； 对拖欠帐款缺少有效的追讨手段,对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系,对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程,信用风险产生的原因,信 用 风 险,贸易纠纷 偿债能力不足 信誉欠佳 欺诈 延期支付 呆帐、坏帐 销售战略决策失误 资金不足 人员管理失控 监控力度不够,客户资信状况,应收帐款状况,企业自身状况,企业的信用管理,信用销售,信用风险,信用管理,双链条全过程控制方案,开发客户,争取订单,签订合同,按时发货,到期收款,收回欠款,初选客户,资

22、信调查,信用政策,货款监控,早期催收,特殊处理,信息开发,信息更新,合同评审,指标控制,收帐程序,特殊程序,数据库和信 用管理软件,信用分析 模型,监控指标 系统,债务分析 模型,资信管理制度 （签约前风险控制）,客户授信制度 （签约风险控制）,帐款监控制度 （履约风险控制）,技术支持 系统,客户风险 控制链,信用销售 流程,内部风险 控制链,制度保障 体系,信用管理组织体系和信用风险管理部门,明确各部门职能,销售部门 项目执行部门 发货部门 财务部门 技术部门 售后服务部门,建立证据链,订单 合同 收货确认 项目洽商和变更确认 往来信函、帐单和其他单证 还款承诺等,梳理发货程序,订单执行和送

23、货，送货依据 发货控制 及时收回单据 项目执行 财务开具发票,销售台帐制度,查询货物抵达情况 查询客户仓库收货情况，是否有短少 了解客户入库单编号 了解客户入库单仓库记帐情况 了解客户业务部门单证签收及处理情况 了解客户业务部门核算记帐情况 了解客户业务部门同意付款后单据是否转移财务 了解客户付款情况,影响应收帐款水平的因素,信用销售决策 信用期限 信用额度 风险控制 现金折扣 收帐代理,非信用销售决策 价格、质量 促销、广告 存货水平,外部环境 市场条件 经济环境,平均收帐期,销售量,应收帐款水平,利润,帐龄记录表,帐单日期 付款日期 已付金额 未付金额 拖欠时间,基本信息来源,帐龄分析表,

24、随时了解客户在 不同时间段内的 付款和拖欠情况,按照客户付款时 间段衡量企业应 收帐款管理水平,帐龄管理,帐龄分析表,1.应收帐款余额/年度销售总额=1000000/5000000=20% 2.应收帐款余额/流动资产 =1000000/10000000=10% 3.应收帐款余额/资产总额 =1000000/30000000=3.33% 与企业上年度做比较 与行业平均水平做比较,帐龄分析象限图（客户）,A,C,B,D,帐龄,金额,10万,60天,A：立即催收、 重点催收 B：暂缓催收、自行催收 D：立即催收、发催讨函 C：上门催讨,DSO销售变现天数,6月30日 总应收帐款 3500000元 6

25、月的销售额 1400000 30天 5月的销售额 1600000 31天 4月的销售额 500000 10天 平均收帐期为 71天,倒 推 法,客户付款的四种类型,应该付款时才付 被提醒时才付款 使用各种技巧时才付款 在付款前宣布破产,方法：作帐龄分析时，将不同客户放到四类中，一般总是第二类最多。绝大多数客户是被提醒后才付款。如果没有被提醒，则一般在方便的时候付款。 处理：采用账龄象限分析图合理、有效地安排时间来提醒。提醒的越及时、提醒的方式越高明，越能及早得到付款。,对帐制度,要有“对帐确认单”，一式两份、存档 明确对帐职责和步骤,对帐制度-步骤,准备资料 查实应收帐款情况 核对客户付款情况

26、 列出客户未付款发票清单 整理客户各项扣款 核对双方帐面余额，列明调整项目 填写对帐确认单 调整项目跟踪处理,如何对待客户的延期付款请求,延期付款申请,送入追帐程序,不同意延长,即期资信调 查结果不好,即期资信调 查结果好,同意延长,不还款,部分还款,还款 50%：违约金和 余额利息,还款50% ：余额利息,全额违约金和利息,收账会议和监控报告,客户发生拖欠的理由,资金周转困难 我们的客户没有付款。 你为什么不相信我公司，我们很快会付款的。 你们公司货物质量有问题。 购货单与帐单不一致。 老板出差了。 财务人员不在。 支票已寄出了。 我公司还没有收到单据。,客户发生拖欠的信号,付款变慢。 推翻

27、已有的付款承诺。 未经同意退回有关单据。 突然或经常转换银行、帐号。 不经许可退货。 交易额突然增大，超过客户的信用限额。 客户提出延期付款。 客户提出改变原有的付款方式。 客户提出了破产申请。,收帐基本要领,准时拜访 掌握客户心理 注意自己形象 名正言顺，理直气壮,第一步 做好准备工作,客户的名称、地址与电话号码 付款期限和客户付款记录 期限内支付的金额、逾期金额和到期日 过去曾经采取过的收帐行动 客户未信守的承诺有哪些 预先设想一些你可以接受的情况 除非在什么情况下，否则将采取法律行动,第二步 找到关键的联系人,对方是正规的大企业且管理规范，应与指定付款联系人或财务人员联系； 对方是小型家

28、族企业，最好与负责人或老板联系； 另一种联系是通过给客户秘书、妻子、赞助商电话，也可能加快付款进程。,第三步 谈话展开,一开始就要提到债务的准确数额，并在谈话中间和结束谈话一再提到这一数额； 谈话开始要用开放式的问题了解情况，你的问题不可以用简单的“是”或“不是”来回答，这样一来可以强迫对方讲话，每个问题之后要保持沉默一会儿或强调要点； 一旦必要的信息沟通完，可提一些须用“是”来回答的问题，从逻辑上迫使客户找不到任何拒绝支付过期货款的理由。例如：“你在三月份收到我们的货了吧？”“那么，你是否同意这5万元货款已经逾期并需要清偿呢？”。 在对话当中，要前后一致，不能自相矛盾，要保持一种冷静的但很坚

29、决的态度，对客户的实际付款困难要积极地提供帮助。,一个好的电话收帐员的五条金律：,用你独特的开场白赢得客户注意； 要以积极的、信任的而不是批评的方式展开对话； 尽可能给客户“留点面子”； 如果自己有错误就坦率地承认； 不怕拒绝并获得一个明确的付款承诺。,第四步 得到承诺,持续行动。不管对方说出什么承诺，都要继续追踪他的行动，直到他付款为止。商场有一句老话：“承诺并不代表付款”。 注意：使自己成为一个好的听者并带有一种友好的声调，你的态度始终是：“听到这个消息我很遗憾，我们确实需要你们立即付款，我们已经尽了我们的责任我们不是银行。”,对电话收帐员的十条建议,要有所准备、作好文字计划 要坚持自己的

30、意见。不要偏离目标、始终回到要求付款这一条上。 要及时。想拨电话、有必要拨电话时就拨通电话。 要紧急。让债务人感觉他今天就必须付款。 要有礼貌。树立信誉，改善企业形象。 要机敏。应付对方的不礼貌 要认真而友好、不轻浮。 与人合作、表现出为了得到付款愿意帮助对方。 要重复，一再提到要求付款的金额。 作好记录。起码得到对方的确认。,首次提醒信举例,尊敬的王先生： 帐号：123456 120000.00元人民币 我们上次寄给贵公司的详细清单中总额为12000.00元人民币的货款已过期。 我们再次附上这一数额的详细项目。烦请即刻支付我公司该数额货款，或者告诉我们不付款的原因。 说明：直截了当，以事实为

31、根据提醒客户延迟支付的帐单。,第二次提醒信举例,尊敬的王先生： 帐号：123456 120000.00元人民币 两个星期前我们就贵公司逾期120000元货款写过信，有关项目请见上次寄给您的清单。 我们上次的提醒信未得到任何答复，我们担心这样下去会影响我们两公司之间长期建立起来的良好业务关系。 我们双方约定的的信用期限是30天，现在已经逾期20天，我们希望8月15日之前得到付款。,诉讼前的最后付款要求,尊敬的*先生/小姐： 帐号：123456 贵公司对我们关于5月5日第789号发票下货款12000元的付款提醒信至今没有任何答复。我们遗憾地通知你，请速付清该款项，或在9月2日前将付款事宜安排妥当，

32、否则，我们将正式提起法律诉讼以追回包括过期利息在内的货款及所有法律费用。 我们已安排*律师事物所准备起诉所需的有关法律文件，准备9月3日正式提起诉讼。在正式提起诉讼之前我们不再另行通知。,其他收帐技巧,传真 有时客户可能忽视来信，但对发来的传真却会做出及时反映。 电子邮件 使用电子邮件提醒是一种重要手段。并且因其快捷、普及和工作习惯而会被广泛应用。 面访 常用于大客户或大额欠款的回收，虽然面访的费用较高，但效果较好，至少你能够搞清楚客户不付款的真正原因。以便采取进一步的行动。,三、确定风险控制责任级别,根据公司对风险的实际承受能力，确定对风险的控制责任/级别 (1)对某些级别的风险控制责任可以

33、直接设置在工作程序中，使用量化的财务权限和风险责任来区分 (2)对某些级别的风险控制应采取转移措施，如采用租赁、保险等措施 (3)对某些级别的风险控制责任须由较高的管理层承担，如处理固定资产、对外投资决策等,四、定期审计/评价风险管理现状 针对漏洞进行整改,（1）控制是否足够？ （2）控制是否在适当的级别实施？ （3）如何改进？ 根据审计结果完善组织结构设置 根据审计中发现的弱点修订管理制度 根据审计报告提出的建议完善程序设置 通过后续审计来监督整改的实际状况,小结:,业务流程控制的基本原则 业务流程控制的四个步骤 采购付款流程关键点 销售收款流程关键点,财务预算控制,对预算的重新定位,预算是

34、一种战略思考的方式与过程，预算的目的是为企业下一步的运营绘制一张战略地图 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程 预算是一种动态管理工具，利用它可以对公司战略计划在实施过程中出现的偏差随时予以修正和调整 预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据,预算的编制流程,战略 计划 预算,目标绩效考核系统,差异分析,1、 损益表差异分析 (举例) 2、 资产负债表与现金流量差异分析 (举例) 为什么要做差异分析？ - 通过差异分析找出问题所在，与业务部门一起做出行动计划，改善财务表现,小结:,预算在企业运营中的重新定位 预算编制流程 预算的执行与控制,谢谢大家！ MP.13601286396 E-mail: ,