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1、第三方物流,物流系统构建的流程,顾客服务,渠道设计,网络设计,仓库设计和运营,运输管理,库存管理,组织保证,信息支撑,战略层,结构层,功能层,操作层,目 录,第三方物流概述 供应链解决方案,一、第三方物流概述,物流业的分类,铁道运输业 汽车货运业 海洋货运业 沿海船运业 内河船运业 航空货运业 集装箱联运业 仓储业 托运业,货代业 起重装卸业 快递业 拆船业 拆车业 集装箱租赁业 托盘联营业 第三方物流业 第四方物流业,物流服务需求趋势,外协零部件增多，企业内部生产活动减少 集中主业 节约费用 增加灵活性 减少库存 经济过程的全球化 工业产成品营销服务的重要性增加,政策环境与技术手段变化,放松
2、管制 信息技术发展,第三方物流概念,工商企业与物流服务提供者双方建立长期关系，合作解决托运人的具体问题。通常，建立关系的目的是为了发展战略联盟以使双方都获利 第三方物流的特征：长期性的关系、合伙的关系、协作解决具体的不同的问题和公平分享利益以及共担风险,第三方物流产生的动力,作业利益 经济与财务利益 管理利益 战略利益,联邦快递企业物流部门与劳拉阿什利公司的合作 联邦快递公司在积极地发展它具有自主权的物流部门，该部门希望获得与世界各地顾客的长期合同。它提供运输、货物装卸、存储方面的技能和信息技术，从而在国内、地区或全球范围内对顾客供应链的部分或整体进行管理。 一、公司背景 1971年，也就是在
3、弗雷德里克W史密斯27岁的时候，他创立了联邦快递公司。联邦快递公司在1973年推出了全美范围的隔夜快递服务。在短短的几年内，它就被公认为是美国历史上最有开创性、发展最快的公司之一。企业物流服务部创立于1988年，它的创立是为了给联邦快递公司的系列产品增加一种新产品。企业物流服务部的总裁罗伯特P梅（Robert P. May）也是联邦快递公司的高级副总裁。1992年联邦快递公司的总营业收入为75亿美元，其中企业物流服务占了近5%。,二、物流外包 有远见的成品制造者和营销者正与专门从事物流服务的公司建立一种更持久、内容更广泛的合作关系，这样可以降低存储和分销费用，使制造企业与供应商的联系更紧密，使
4、公司在对顾客的服务方面有更大的进步。这些“物流联盟”涉及把一系列广泛的活动交给一个承包商去做，公司成为它的顾客并与之紧密合作。能信息分享、即时提供服务是把这些公司连接在一起的纽带，但行业专家认为要想使联盟达到最大的融合，相互信任是一个极为重要的因素。 因为需要前期的计划和资金投入，物流联盟自然趋向于成为一个长期的联盟。合同通常有57年的有效期。承包商可能是一个公司也可能是一群公司，公司群中的服务提供者拥有互补的技术。比如，铁路运输者或海上运输者可能与卡车运输公司联合起来，因为卡车运输公司能提供当地的货物投递和收取服务。联邦快递公司使用一个全球服务参与者网络来扩展它的地理覆盖面，因为在一些地方由
5、它自己来维持当地运营成本是很高的。,三、企业物流部门的运营 至1993年，企业物流部门已经为200多个客户提供了服务，涉及的主要行业有航天和航空、汽车、计算机电子、金融服务、医疗器械、光电子、卫星和基站通信、科学仪器和保险系统。尽管部门的服务面向全世界，但业务主要集中在美国、欧洲（德国、荷兰、英国）和新加坡。 企业物流服务部的总裁鲍勃梅说：“我们出售的是一体化的物流服务方案。”他继续说： “我们是一个能产生高附加值的行业，我们压缩了企业人员用于为客户服务的时间。我们观察客户的营销，财务，以及它们的整个供应链是如何运作的，我们问自己能为它们做什么，怎样才能使它们获得更持久的竞争优势。我们的许多工
6、作是非常机密的，我们为客户执行的大部分任务是在一个封闭的基础上进行的”。 服务的种类有很多，小到零部件仓储系统中心对备用零件和其他产品的储存（这些中心的选址是有战略意义的），大到全球顾客物流系统。所有的服务都涉及对顾客供应链的管理。,梅描述了企业物流部门与新客户合作的方法： 我们从了解我们客户的客户需要什么开始。我们问他们：“你能帮助我们明确一下什么是高质量的顾客服务吗？”我们准备了一张完整的流程图，并评估供应链上每一个环节所创造的价值。我们努力削减低价值的部分，从而形成一个高价值、快速运转的系统，它能对客户本身不断发展的市场迅速作出反应。 物流方案中的组成部分有时候看起来有点平凡（一辆卡车，
7、一架飞机，一个仓库，联邦快递公司的一项普通运送，一个信息系统，一个过程控制中心），但是你把这些服务用不同的方式串起来就形成了为每一个顾客提供独一无二的物流服务的方案。当你想要为所有的人解决问题，你的确需要多准备一些方案，我们能根据每位客户的具体情况对方案进行调整修改，使之符合它们的要求。比如，可以使用我们的信息系统，因为它比客户的系统略胜一筹，也可以把两种系统组合起来。在企业物流服务部门中，我们在设计完美的信息系统方面有着雄厚的实力。同样，我们能接手顾客现有的仓库或把现有的卫星仓库整合成为一个大型的、全新的、快速运转的中心仓库。,四、与劳拉阿什利公司合作 1953年，当劳拉阿什利和她的丈夫伯纳
8、德开始在他们伦敦公寓里的餐桌上根据劳拉的设计印染纺织品时，他们已经成立了劳拉阿什利公司。在他们的领导下，公司发展为一个全球性的专营妇女时装、纺织品和家庭装饰品的零售商。公司在世界各地零售商店的数目从1986年的231个发展到1992年的540个。到1992时，公司的年销售额达2.6亿英镑(4.3亿美元)。公司在28个国家经营商店，同时还提供送货上门服务。 尽管劳拉阿什利品牌的产品在零售方面是成功的，但公司的系统和组织结构无法应付这种快速发展。1990年，公司出现亏损，占用资金膨胀，失去控制。 对业务进行重新考虑后，公司作出了一系列决定：扩展产品线，提供高质量的服务，精简管理层，鼓励员工发挥他们
9、的主动性。为了改善公司的信息流通状况，在信息系统方面有几项大的投资，包括在所有商店安装电子销售记录器，以使世界各地的所有业务领域都能采纳与运营共同的信息系统。,阅读了关于劳拉阿什利公司的物流运营情况的一份深入的研究报告之后，马克西敏把劳拉阿什利公司的物流运营描述为“复杂，高成本，低效率”。其物流运营分散于5个主要仓库、8个主要承运商、许多其它的供应商和一个庞大的公司分销部门，它们还运行着10个相互分离的管理信息系统。结果就像劳拉阿什利公司的一个高级经理所总结的：“我们的公司太复杂了。我们有太多的仓库、供应商，我们花太多的时间来送货，这最终使我们有大量的存货。我们把过多的时间花费在对这个错综复杂
10、的网络进行管理上，以致使我们忘记了我们的主要目的是使我们的顾客满意”。 一个相关的问题是缺少可供调用的库存货物的信息。比如，当公司的一家德国商店里一种畅销品缺货时，经理却被告知新货4个月后才能到达。然而，后来的调查显示在威尔士的仓库里有500件这样的货品。,五、与劳拉阿什利公司的合同 1991年10月到1992年3月，劳拉阿什利公司和企业物流服务部门最终签订了一个综合性的合同，合同的期限定为10年，预计价值可达1.5亿英镑（约2.5亿美元）,但双方都声称它们把这种关系看成是一种无限期的、无价的“终身联盟”。企业物流服务部的欧洲企业物流副总裁查尔斯柯克(Charles Kirk)注意到双方都致力
11、予以“伙伴精神”进行合作。他评论说： 我们的合同为我们的关系提供了一个法律框架，但我们的真正职责是为劳拉阿什利公司提供它们所需要的全球物流支持，以支持它们的事业，为此我们要做任何需要我们做的事情。我们在帮助劳拉阿什利公司变得更有效、更赚钱，在更多的国家开设更多商店的过程中，我们自己也从中受益。在这方面，劳拉阿什利公司绝对有理由帮助我们进一步发展全球物流服务，因为那样我们就能为它们的业务提供更好的物流方案。,合约的根本目标是在任何时点上使供应链上的存货减少50%，也就是说，从O.6亿英镑(1亿美元)减到只有O.3亿英镑；在相似的服务水平上，使物流运营成本减少10%12% (150万英镑)；满足商
12、店里保留缺货商品线的需要；整合和提高所有服务的水平。 签订协议后，企业物流服务部门很快接手经营劳拉阿什利公司在威尔士的主要仓库，把那儿的302个工人转为自己的员工。接着，企业物流服务部门为建立劳拉阿什利公司全新的物流运营方案而着手实施一项时间要求较快的分包，分包的主要部分包括： 1992年9月：完成仓库的全球重组和整合； 1993年2月：整合企业物流部门/劳拉阿什利公司信息技术系统； 1993年9月：具有为世界各地的劳拉阿什利公司产品24小时和/或48小时全球邮购订单处理的能力。,第三方物流企业特点,能提供集成物流服务 能提供个性化服务 高效地信息处理技术构成企业核心能力,第三方物流企业分类,
13、资产型 管理型,第三方物流企业来源,运输业 仓储业 货代业 工商企业的内部物流部门,第三方物流提供者宝供物流企业集团 在接受记者采访时，宝供物流集团的老板刘武讲了他的发家史： 1985年，刘武进入汕头供销储运公司，公司决定在广州设立转运站，刘武被调到广州，从此22岁的刘武开始了他的储运生涯。1990年，广州转运站由于经营不善出现损，公司决定关门。而这时刘武却做出了一个大胆的决定：承包转运站。 刘武分析了转运站亏损的原因，除了墨守成规，不创新拓展业务，更主要的是经营意识和管理上的问题。刘武想：我为什么不试一试呢？接手转运站时，只有1万元钱，10多个人要靠着刘武吃饭，压力当然不小。刘武的原则是，不
14、管怎么样先做起来再说。可是怎么做，做什么？刘武自有他自己的目标，他瞄准了合装整车的业务。以前转运站做的多是一些零担物资业务，运输周期长不说，成本还高，如果将一些零担物资合装成火车皮，不仅可以提高储运的效率，更重要的能降低运输成本。刘武算了一笔账，1吨物资，如果用零担发往北京，运费需要1000元，而合装整车后，它的运费只需要200元。这是一个多么大利润空间！于是，提着一个破旧的箱子，刘武从珠江三角洲到长沙，从上海到北京，和全国的企业储运公司谈合作，因为知道怎样避免储运中的一些问题，头一笔合同做下来，刘武的真诚带给了客户良好的口碑。,1990年，随着中国国门的逐渐打开，世界500强的大型日化集团宝
15、洁公司进入中国。为了迅速打开中国市场，宝洁的做法是通过兼并、租赁、收购等最省时的方式整合一大批日用化工企业。1994年宝洁在广东地区建立大型的生产基地，随着铺天盖地的广告支持，被“克隆”的宝洁产品大举进攻中国市场。可是，对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能不能及时、快速地运往全国各地，成为宝洁公司抢占市场的重要的一环。 这时的广东还没有一个统一的物流概念，物流被分成储存和运输两个部分，而且占主导地位的都是国有企业。宝洁最初分别和这些大型的储运企业合作，结果发现，这些企业或者只管仓库储存，或者只管铁路运输。搞储存的仓库又脏又乱，有的仓库甚至阴暗、潮湿，而且鼠患严重；仓库的管理只管白天，8点
16、以前、17点以后货物便无法接收；货物的运输更糟糕，只管搬上火车，野蛮装卸姑且不讲，货物在火车上的安全以及什么时候到站、有没有人接货、货物的破损等完全没人负责。宝洁是一个百年老字号企业，对企业有一套完全规范的管理模式，他们对物流要求不但要准时，还需要高质量的运输、干净的仓库和24小时的服务。于是几个月之后，宝洁对国营大型仓储运输公司混乱、不负责任的服务再也无法忍受，决定在中国寻找能够和世界经济接轨的物流企业。,刘武同宝洁的物流总监坐在了一起。宝洁的物流总监说：要合作，有个条件，你必须按照我们的GMP（良好的制造规程，可以理解为一种质量规范）标准和要求来做。听着对方解释GMP的具体内容，刘武形容自
17、己“感觉就像在听外星人说话一样”，可当刘武详细看过GMP之后，他心里豁然一亮。 这时刘武的整车业务依然红火，但随着业务量的增大，他也意识到了储运行业中的诸多弊病：传统的经营模式是落后的分块经营、多头服务，缺乏主动性；而传统的管理方式也缺乏必要的监督约束，完全凭当事者以职业道德约束自己；另一方面，由于没有全盘的计划，责任不明确，造成货物在储运过程中损耗率居高不下，各个环节相互推诿，结果给发货方和收货方都带来了损失。如何改进这种传统的物流模式，消除这些弊病，一直是刘武思索的问题。如果能成为宝洁的储运商，他将跨过这一道门槛。,宝洁给了他4个集装箱的业务，通过铁路从广州运到上海。这一次，刘武按事先和宝
18、洁讨论过多次的标准和要求以及具体的操作程序，做得非常仔细，整个发运过程就像是照料小孩一样，对货物呵护备至。为了考察各个环节和拿到第一手资料，刘武将集装箱送上火车以后，马上乘飞机亲自去上海“督战”。 不过，这单生意他不但没有赚到钱，反而还贴进了几千元。虽然亏了钱，但刘武却从这一单的生意里悟出了道理：“传统的运作方法必须改变，我必须知道客户需要什么，然后想办法去满足他。”传统的储运公司的作法是：货物从工厂仓库火车站上车，或者下火车仓库运输商场，管发货的储运公司不管接货、卸货，管接货的储运公司不管发货运送。所以，从制造商的角度讲，货到站还得自己派人或者委托另一个储运公司去验货提货，作为经销商来讲也需
19、自己到产地或委托一家储运公司提货发货。因此这中间就缺了一环，收和发之间没有一个统一的从始到终的具有法律效益的链接，往往会出现货物短少、破损、到货不及时、提货不及时等问题，给厂家、商家造成巨大的经济损失。刘武发现了这一个漏洞，也就是发现了中国物流的一个整体解决方案。建立一个全国性的“完全物流网络”这是他从宝洁学习到的一个最基本的物流概念。,宝洁公司所采用的GMP质量管理体系，是美国食品、药品管理局颁布的良好的产品制造条例的简称。它对原材料的检验、产品的生产、成品的检验到产品物流的整个过程等都有着十分明晰的标准，宝洁公司的所有运作过程都必须符合这个标准。宝供储运公司在成立之初，只有宝洁这么一个客户
20、。为了更好地满足宝洁的要求，公司全围绕着宝洁来设计业务流程和发展方向。1995年，在宝洁对仓库13个关键因素的检验评估时，刘武所得的分数是负40分，宝洁给出3个月时间整改，并将丑话也说到了前头：3个月后，如还不达标，放弃合作。刘武感慨地说：对于仓库检验评估，宝洁公司的严谨程度是我没有想到的，除了仓库外观设施检验、货物的堆放等要素，还细致到每一个仓库规范操作的具体条款。所有这些条款是否实施到仓库管理的各个环节，宝洁公司会查看公司的培训学习记录，会出其不意地任意盘问一个公司的管理人员或是仓库普遍工作人员，如果这之中有一项不能通过或是一个工作人员不能回答出所提出的问题，那仓库的管理就意味着不能达标。
21、这次检验对刘武触动很大，他明白了什么是真正的规范化体系，怎么去实现这个体系。,在宝供走上正轨加速发展的时期，业务量发展很快，全国已有将近30万平方米的仓库。除了宝洁，宝供又与联合利华等国际大公司开始合作。由于每天的发运量增大，刘武每天都得和营运部的人花很多功夫去了解这些货物的运行情况，货物是不是按时发出了，能不能在保证的时间内到达目的地，破损率是不是在控制的范围之内，签收的情况又是怎么样一张业务单刘武可以自己去跟踪，现在一天有上百张单子，靠人力去解决，实在是太麻烦，效率太低了！被搞得焦头烂额的刘武，心里有了隐隐不安，他担心如果长期这样下去，一定非出事不可！ 他的担心果然有了应验。1996年，宝
22、洁连续多次向宝供投诉，批评他们不能准确及时提供信息，进而还指出了到货时间不准、破损率上升的问题。刘武一看宝洁详细的数字化收货记录便感到了事态的严重，原来分公司的人员报喜不报忧，总公司费很大力气统计上来的信息竟然有不少的水分。早在1995年，刘武就很“另类”的花大价钱买了好几台计算机回公司，通过单机操作把接到的单子输进电脑，还建立了一套在DOS平台上用电话线连接的内部网络，但现在这个网络却不能解决他眼所遇到的问题。 在公司高速发展的时候，刘武遇到了“信息瓶颈”的难题。,1997年，虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但已经有意识地分散业务引入竞争。这让刘武猛然醒悟，如果还依靠传统的经营模式，已不能给
23、企业带来竞争活力。这促使刘武将建立先进的企业信息系统提上了议事日程。在刘武的带动下，宝供储运对信息系统的应用水平提高得很快，业务人员在应用中也开始提出新的建议。 有人提出查一个数据需要的程序太多，能不能只按一下键就能产生所要的表格？于是宝供信息系统建设的第二个阶段报表自动生成系统在1998年10完成，由于可以把原来在异地终端上的数据转化为本地可以查询的表格，不但内部查询方便，更关键的是，这套系统提供给客户后，还可以把有关客户所需用的信息数据也集中在表格之中，客户不仅可以在网上查询，宝供也可以把自己收集的数据用电子邮件推过去，即使上不了INTERNET的客户也可以坐享宝供的服务。 自动报表系统很
24、快成为宝供市场推广的重点方向，这个新的“卖点”，吸引了许多新的客户. 飞利浦公司在计算机投资上已有好几百万美金，但跟别的储运公司合作时，这些计算机全用不上。飞利浦常要求合作公司一周传真一次，一个月报告一次，就是这么简单的要求有时都不能实现。因此，自己的库存量有多少，进了多少货，出了多少货，飞利浦全不知道。现在飞利浦把业务交给了宝供，今天就可以知道昨天所有的库存的情况。,信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，通过网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝供的营运质量有了很大提高，以前货物从广州到北京需要15天，现在只要10天；在时间的可靠性方面，原来铁路能达到90%就不错了，现在能达到9
25、5%，公路甚至可达到99%以上。这些主要操作全部由分公司完成，总公司业务部只负责监控。 企业的成本控制和成本核算一直是一个难题。由于储运过程中的环节众多，随着业务的不断扩大，有时候做完一个单子，根本就不知道能不能赚钱。基于这个原因，2000年，宝供将信息化建设推向了第三阶段将信息收集层推到企业的经营层，具体就是从各个环节中提取相应的成本信息，形成从受单初步报价估算成本统计成本再报价的流程。 今天，宝供已避开了低层次的价格竞争，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节方面。把整个物流过程产业化，做成了一套规范，成为一个“联盟的、网络的、集成的、供应链一体化的、信息驱动的第三方物流公司
26、”。假如你是一个客户，找到宝供物流公司，宝供在研究你的商品怎样流通之后，给你设计一个最好的方案，双方认可，达成付款协议。然后宝供根据这个方案，该找海关找海关，该找运输找运输，该找储存找储存，以达到客户最终的服务的要求。这样一个整体方案，对于客户来说，一定是服务最高效、成本最低廉。,订货登录 订货登录（手工，电子，总订购单） 信用检查 存货可得性 订货确认 订货修改 订货定价,订货处理 创建总订购单 生成发票 生成订单 选择单证 盘存准备金 处理总订购单 重新分配订货源,存货管理 预测分析和建立模型 预测数据维护和更新 预测参数选择 预测技术选择 存货参数选择 存货仿真模拟,配送作业 分配和跟踪
27、存货选址 存货控制 劳动力计划 批量控制 订货选择选址补充 接收和放置,运输和装船 承运人选择 承运人计划 调度 单证准备 运费支付 功能衡量,采购 搭配和支付 公开订货检验 采购订货内容登记 采购订货维护 采购订货接收 采购订货状态,物流信息系统功能,物流信息系统流程,仓库管理系统及其组成,1.入库管理子系统 1).入库单据数据处理 入库单可包含多份入库分单，每份入库分单包含多份托盘数据，如下所示： 入库分单1 托盘数据1 入库单 托盘数据n 入库分单n,2).条码打印 条码打印的目的是使仓库内的每一个托盘货物的条码都是唯一的标识。 3).货物装盘及托盘数据登录 入库单的库存管理系统可支持大
28、批量的一次性到货，这个管理系统的运作过程大体是:批量到货后，首先要分别装盘,然后进行托盘数据的登录。所为谓托盘数据是指对每个托盘货物分别给予一个条码标识，登录时将每个托盘上装载的货物种类、数量、入库单号、供应商、使用部门等信息与该唯一的条码标识联系起来。 4).货位分配及入库指令的发出 托盘资料登录完成后，该托盘即进入待入库状态，系统将自动根据客户规则（如货架使用区域的区分）为每一个托盘分配一个适合的空货位，并向手持终端发出入库操作的要求。,2.出库管理子系统 1).出库单数据处理:是指缮制出库单的操作。每份出库单可包括多种、多数量货物，出库单分为出库单和出库单，均由手工输入生成。 2).出库
29、品项内容生成及出库指令发出: 系统可根据出库内容以一定规律（如先入先出、就近等），具体到托盘及货位，生成出库内容，并发出出库指令。 3) .出库成功确认：手持终端确认货物无误后，发出确认信息，该托盘货物即进入出库运行中的状态。在出库区现场终端确认出库成功完成后，即可取数据库中的托盘条码，并修改相应数据库的记录。,3. 数据管理子系统 1）、库存管理 货位管理查询。查询货位使用情况（空、占用、故障等）。 以货物编码查询库存。查询某种货物的库存情况。 入库时间查询库存。查询以日为单位的在库库存。 盘点作业。进入盘点状态，实现全库盘点。 2）、数据管理 货物编码管理。提供与货物编码相关信息的输入界面
30、，包括：编码、名称、所属部门、单位等的输入。 安全库存量管理。提供具体到某种货物的最大库存、最小库存参数设置，从而实现库存量的监控预算。 供应商。录入供应商编号、名称、联系方法，供入库单使用。,4. 系统管理子系统 使用者及其权限设定。使用者名称、代码、密码、可使用程序模块的选择。 数据库备份操作。提供存储过程每日定时备份数据库或日志。 因系统有无线通讯部分。因此提供对通讯的开始和关闭操作功能。 系统的登入和退出。提供系统登入和退出界面相关信息。,货物接收,打板,存储库位分配,散货存储,货物补充,货物提取,订单装配,包装打标签,调度,MK 入 库 业 务 流 程,检验,直进直出,货 物 接 收
31、,+取货,发 货,库位定义,计划补货,自动补货,取货库位,保留的库位,MK 出库业务流程,销售订单,取货计划,按箱取货,订单装配,包装,按托板取货,直进直出的货物,补货,放货,调速,散货取货,二、供应链解决方案,某物流公司配送方案,项目背景 物流公司情况 项目主要指标 运作流程图 配送业务具体运作流程 组织结构图 岗位职责,项目主要指标,提前期：24小时 时间可靠性：98 残损率：0 准时回单率：98,运作流程图,配送业务具体运作流程,组织结构图,岗位职责,运营管理部 质量管理部 IT部 分公司经理 质量管理员,项目负责人,岗位职责 岗位考核 运输业务运作的衡量指标： 运输时间可靠性：98 残
32、损率：0 准时回单率：98 运输工具质量及合格：100 到达客户及时率：99,业务信息系统的数据录入： 及时率：98 准确率：100 完整率：100 业务单证处理（填写、传递）： 及时率：98 准确率：100 完整率：100 业务成本控制： 每项业务运作的每月支付成本必须 低于成本控制指标,调度员,岗位职责 岗位考核： 运输业务 运输时间可靠性：98 残损率：0 准时回单率：98 运输工具质量及格率：100 业务成本控制： 每项业务运作的每月支付单位成本必须低于成本控制指标,某公司提供的供应链解决方案,模式一、 为客户的现在运作的模式：客户 各地全部仓库 客户 模式二、客户 中心RDC仓库 各地小仓库（小库保留7天的库存） 客户 模式三、客户 中心RDC仓库 客户 通过后面的计算分析，我们可以发现： 现有的模式（模式1）库存太高，从而导致库存成本的大大增加，这样导致存在着很大的（隐性的）经营风险，这样的物流模式是不合理的。 模式2和模式3的库存较低，比较合理。 通过以上三种模式的优缺点比较，我们知道成本和服务之间必须有所取舍（Trade-off），以寻找到适合客户公司的一个物流模式。通过比较和数据分析，我们认为模式2比较优化。 说明：在所有的计算当中，我们都是以一台电视0.4立方米的体积来计算的。,广东省的三种模式计算结果,（二）、三种模式计算结果,（三）、模式的比较,