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1、如何打造新老员工双赢机制在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。那么如何避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和企业内耗呢?新老员工的冲突在哪里?新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上
2、的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：想当年，我们和你们一样，现实是残酷的。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，我们应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里?如下所示，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，
3、因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。寻求新老员工冲突内因新老员工的冲突造成的根源在于三个方面，有机制也有文化的原因。首先，在于老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将当然，这完全取决于什么是有意义的反馈。周一我写了一篇文章，谈到一个员工被要求辞职，但却不告知解职原因。我收到很多评论和电子邮件，来自那些经历过，做过这类事情的人：突然解职，老板一夜之间从朋友变成仇敌，因为荒谬或捏造的原因遭到解雇。所有这些问题都可以
4、归结为老板和员工之间的沟通问题。人都是好人，这是基本前提。我们不喜欢伤害别人的感情，而且我们想给人另一次机会。但随着怨恨和愤怒积攒起来，最后让我们粗鲁地叫喊、惩罚，或者解雇。别做那样的人。为此，这里有五个技巧可以帮助你改善作为经理的沟通能力：1、记住，负面反馈是件好事。没人喜欢听别人说，他们搞砸了。但如果你不告诉你的员工他们做错了，他们就没法改正。你不需要变得刻薄，也应该给出积极反馈，但你必须告诉员工，他们需要改进。2、委婉不是有效工具。很多人听不懂微妙的暗示。要想清楚说明你希望完成什么工作不需要特别的说，我希望你这样做事!，这不会让人觉得我最好按照Jane做事的方式来做，而是会让很多人觉得，
5、Jane是这样做的，而我是那样做的。3、设定具体目标。当员工知道你看重什么的时候，沟通问题多半就解决了。遇到失败时，设定具体目标也会减少对话中的尴尬。4、倾听员工牢骚。确实有人爱发牢骚。但如果你都不好好听他们说话，怎么指望他们能听从你呢?是的，我知道你是老板，他们当然应该听你的。但在现实生活中，必须赢得他们的尊重。如果你的员工说他们不理解为什么必须要用特别的方式来做事，很可能他们有更好的做法。5、存档，存档，存档。从理论上讲，在工作中，沟通跟记录发生的事情毫无关联，但在老板-员工关系里，存档记录是至关重要的。人们通常听到他们想听的，而不是他们需要听到的东西。(而且人们通常会把难题所在做简化消毒
6、处理，然后说服自己说，他们只需要坦诚交流就能解决问题。)你不仅要记下在什么时间、说了什么，在你与员工谈过之后，还要紧接着给他发封邮件，列出刚才讨论的要点，就像下面这个例子一样：约翰，非常感谢你今天跟我谈话。我只想写下今天我们达成一致的东西，这样我们就有相同的进度。其次，在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上以上是笔者在某家企业看到的数据，可以看出：即使处于同一级别同一岗位的人员工资仍存在较大的薪酬差距，最高工资差距可达近2000元;入职一年内新员工的工资较1-3年的同岗位人员工
7、资普遍偏高。通过了解得知，出现这一现象的根源在于薪酬体系的不规范性，由于是谈判工资的原因和外部人才的稀缺性，资方在薪酬谈判时处于弱势，为了吸引人才，往往对薪酬上的允诺一再退让，最终使得新员工的工资一涨再涨。而由于公司的调薪体系并不规范，怎么调整没有说法，企业内的老员工工资有的两年未动，有的涨速还跟不上CPI，老员工甚至抱怨说，自己离职出去再入职，薪酬都比自己现在高。因此，当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变漫天要价的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异
8、，不能因为老员工呆的时间长，就产生没有功劳也有苦劳的做法;也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生会哭的孩子有奶吃的想法。同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。此外，利益的平衡还体现在岗位晋升上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。在机制上，通过流程上的公
9、正性，比如公示、宣传等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。3、打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系如前表所述，新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。具体的做法是，首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方
10、向;其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离;再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定，必要时，通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖、此外，还有形成学习型团队，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和沟通，防止老员工抱团成长。除此之外，在构建新老员工和谐统一的关系时，也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上，体现新老员工的差异。针对新员工，非现金的激励5、构建宽容、开放、平等的企业文化，促进新老员
11、工的良性沟通和互动企业文化对新老员工的影响是潜移默化的，如果制度为骨，文化就是肉，骨肉交融才能促进企业的快速成长，脱骨或者离肉都不是明智的做法。因此在文化上，领导者要起到身先士卒的作用，提倡进取、创新，同时也要强调民主、充分参与以及平等，通过领导力的魅力吸引下属干活，而不是通过职位的权威去命令下属干活。一个有领导魅力的人，在新老员工的眼中都会成为学习的典范，也就能加快新老员工的融合、促进奋发。同时企业文化中也要涵盖公正、公开，包括领导者从上至下提倡公平的工作氛围，坦诚的沟通气氛，在出现新老员工冲突时能够具体问题具体分析，不偏不倚，不急不躁，才能帮助新员工顺利度过适应期，帮助老员工顺利接纳新员工
12、。当然，以上的种种举措都是为了更好的促进新老员工的和平共处，但是需要指出的是一团和气、安宁的企业氛围对于组织的变革和创新也会有负面影响，包括员工对待革新的冷漠态度、不配合甚至躲避。同时过于安逸的企业文化也会造成员工不思进取的工作态度，这一点一旦形成，新员工将很快被同化，企业的发展就很可能出现迟滞。因此，一部分冲突可以帮助企业发展管理中存在的问题，激发企业改变现状、突破困境的愿望，可以通过鼓励员工提意见和建议的方式来默认冲突，就像鲶鱼效应一样，对企业的生长活力有促进作用。如何打造新老员工双赢机制相关文章：如何管理公司老员工企业对员工的爱情2014企业人才培养机制如何创新?我国企业薪酬管理十大弊病如何管理爱扬大学毕业生管理好企业中的老人也是门艺术