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1、如何形成全员自主改善的精益企业文化精益生产的成功推行需要全企上下共同参与，形成全员自主改善的企业文化氛围。那么，如何营造这种氛围呢?下面，精益生产咨询从三个方面进行论述。一、精益改善从员工理解和支持开始做起首先，我们提出两个问题：企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也虽然企业文化理论汗牛充栋，但是中国企业能应用于管理的不是太多，用得很好的屈指可数。为何要追求文化?那是因为企业管理者们经历了经验管理的痛楚和制度管理的迷茫之后发现，文化管理才是企业管理的最高境界，于是，就又开始进行文化建设，真是辛苦啊。但是，99%的中国企业文化建设
2、却都仅仅停留在喊喊口号、搞搞活动，做做培训、写写墙报的初级层面，员工参与的积极性不高，没有本质性的突破，作用也十分有限。这里边一个最重要的原因是：很多人根本不知道什么是企业文化?甚至误解了企业文化。既然是最高管理境界，自然要水到渠成，必须有良好的根基，扎实的基础。必须学习者从基础开始。有经验的管理者都知道，改变组织必先改变文化，文化观念的改变才是组织变革的基础，否则，任何组织管理变革都将流产。这句话实际上一语道破了企业文化的天机企业文化就是一种改变组织的催化剂，也是企业正常运营的润滑剂，以文化人才是企业文化的根本目标。也就是说，企业文化的核心功能其实不在文而在化。朋友应邀去一企业考察，企业一副
3、叫做细节是成功的保证大型文化标语引起了他的注意，企业解释说，老板最重视细节，要求大家都从细节做起。可是，当他要他们举例说明时，大家却面面相觑。在参观过程中也发现，企业的很多工作记录总结表单都无人签名，产品材料更是随意摆放，就连仓库领料单、物料卡的填写都是极不规范，这就是典型的文而不化公司文化理念有要求，但是，却无人将这个文化理念化为日常流程规范并督导执行，让企业文化沦为口号文化。有很多的中国企业都导入了ISO质量体系，众所周知，ISO质量体系的核心思想是持续改善，很多企业也把这句话当做企业文化口号。可是，超过八成的企业都不知道什么叫做持续改善、怎样持续改善?能把持续改善这句文化口号内化为内部制
4、度、流程、标准、方法和素养的企业几乎没有。有文无化，有口号无行动，已经成为绝大多数中国企业的文化悲剧。文化文化，顾名思义必须是先有文后有化，而且必须是有文必有化，否则就是一种笑话国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫分配机制是第一执行力，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。而在精益生产的推行过程中，往往内部执行力的阻力远远超过外部供应链的阻力。员工喜欢去做受到奖励和他们利益相
5、关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标,这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是原始的核动力，不可忽视，不可小觑。三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化丰田生产方式创始人大野耐一先生说：当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功。那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?精益生产咨询给
6、出如下建议：企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的精益改善成果汇编分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。通过激励，提高全体员工改善的能力，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。