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1、如何管理新生代员工如何管理新生代员工60后管理层的英雄式领导和80后新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。通过有效引导，80后员工也可以成为企业的得力干将。只要组织有明确的规则，而员工也认可的话，大多数新员工培训时能够调整自己的行为、适应组织要求的。新生代员工注重自我利益、行为灵活，一旦意识到在组织中只有某些行动才能获得更大收益时，就会迅速调整自己的行为方式。80后员工的灵活性、适应性和高学习能力在当今不断变革、创新时代是企业的重要资源。80后员工的个性化并不绝对是缺点，如果得到适当管理和引导是有利于企业创新的，企业要在保持员工独特性的同时培养其彼此合作
2、的能力，做到1+12.对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，60后管理层的英雄式领导和80后新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。新生代员工的管理频频出问题随着80后员工渐成职场主力，管理问题随之涌现。根据中国统计年鉴，在1980至1989年之间出生的人约为2.04亿，按照22岁大学毕业这个年龄计算，80后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。80后里的第
3、一批人在2010年正式步入而立之年，智联招聘的职场调查表明，其中三成1980年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位，在企业中发挥越来越重要的作用。80后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战。目前，大部分企业的核心领导为50后、60后，他们采取的传统管理哲学和管理方式在招人、留人、激励人方面表现欠佳。新一代员工在工作中表现出一系列忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业。对80年出生的职场人的调查显示，将近八成都有过跳槽经历;其中，两成人表示自己换过一次工作，两成人表示自己换过两三次工作，还有一成人表示自己曾经换过6份以上工作而当两者之间矛盾不断升级，甚至还屡
4、屡导致员工自杀事件。80后为何难管?80后新生代与60后管理层价值观念的巨大差异必然导致矛盾产生。如何让员工想要把事做好能力仅仅是岗位角色履行好职责的前提条件，是他有这种能力把要他承担的工作做好。但这远不等于他一定会完滿地履行好职责，出色地做好工作。这里还有一个他主观上的意志意愿问题想不想履行好职责，把工作做好。岗位角色个人没有这种主观意愿，根本就不愿去做，也不会去做，更不用说做好。凡是他人不想做的事，他总可以找到不做的理由，更能找到无法做好的理由。这是任何一个管理人员都必须铭记在心的千古不变的真理。对岗位角色的意志进行管理，也就是给他注入履行好职责，做好工作的主观动机让他自主想做好工作。可以
5、说，世界上所有的管理活动，其核心目的都在此。管理的目的就是让他人做好工作。如果不能使他产生做好工作的意志意愿，有所行动，管理目的达成的可能性就是零。如何才能让岗位角色形成履行好职责，培训员工把工作做好的意志意愿?相对于一个众多成员彼此之间建立有稳定长久联系的企业组织，而不是单个自然人之间的一次萍水相逢，转瞬即逝的一次性共事，哄骗对方，让他做好工作是绝对达不到目的的。在企业组织内部建立激励环路，健全激励机制，才是唯一有效的选择。这也就是完善、规范由愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核、酬赏兑现五个环节构成的封闭反馈环路。把被管理者置于这样一个封闭的反馈环路中，使之不断受到感召，融入到企业组织中
6、来，并在积极为企业存在和发展作贡献的同时，不断获得自己认定合理的利益和欲望满足，进而增强他为企业存在和发展努力作贡献的积极性和能动性。只有通过这条封闭的反馈环路，才能把企业内部所有单位或部门中所有岗位角色串连起来，保证每一个岗位角色相互之间都彼此配合，积极努力，完滿地履行职责，出色地做好工作。任何一个加入特定企业组织，成为一个特定岗位角色的人，都只是为了寻求自己的利益和欲望的满足，不会为了学雷锋加入企业组织，为企业排忧解难。利益才是一种割不断、揉不烂的联系纽带。不过这里的利益不仅仅是一种金钱物质利益，其内涵却是丰富多样的，任何一种形式的意志欲望满足的手段和条件的提供，都是一种利益。因而没有这样
7、一个封闭的反馈环路，也就难以稳定地把企业组织整体利益与岗位角色个人利益，溶为一体，统一起来。60后为代表的核心领导管理哲学以英雄式领导为主流。在对国内多家企业的最高领导的一项调查中，在回答哪些人对你的管理理念形成的影响最大?这个问题时，被访人体积最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。这类领导者的领导行为表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导，是一种英雄式领导。在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，但如何和全球范围内的企业管理领导风格相比，却是非常中国特色的。80后表现出强烈的个体化(individualized)倾向。新生代员工的基本特质是：注重追求个人兴趣目标和价值实现
8、，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束自我意识强;而另外一方面，更为灵活、心态开放。这种价值观的形成原因：1)这一代人多为独生子女;2)这一代的长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识;3)互联网快速普及让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。所以，新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂和多元。主要出现的管理问题是，新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系;他们注重的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为是束缚了自己的才华发挥，这也是离职率
9、居高不下的原因。培训新员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。传统的价值观倡导员工以组织目标为核心，为了大我、牺牲小我，这已经不再符合新生代员工的需求。华为的床垫文化、富士康的半军事化管理在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题，一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性，但新生代员工更在乎自己的得失。这类现象并非仅仅出现在受过高等教育或生活在城市的新生代员工身上，新生代农民工也表现出相似的变化。已经具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高。顺应变化，调整管理方式80后的管理需要管理者调整领导方式。建立程序公正的制度化管理，且保证制度的取之于民、用之于民，避免管理制度带上太强的领导者个人色彩。避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格，提高员工参与度，激发其工作活力，也可以加强员工对于组织的承诺，降低离职率。例如，在做建议方案时，主管们可考虑让员工多参与，因为这些员工并不是要求在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度上他们可以参与到决策制定的过程中。