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1、如何确认哪种岗位的员工需要进行培训企业对员工进行培训多数是以帮助员工提高岗位胜任力为目的进行的，这一培训方式可以在一定程度上提高员工的岗位胜任能力，但是也容易忽略员工的需求，导致很多不利的后果。现实中很多企业因为培训不当，往往造成难以挽回的损失。企业对员工进行培训的时候往往犯以下错误：1、盲目跟风。市场上流行什么就培训什么，没有制定培训计划，即使制定了培训计划，也没有结合企业的实际。2、把培训当成了一种任务、福利，而不是一种责任。有些企业选择员工进行培训的时候，不是根据员工的需要，而是谁的业绩和表现好，就把培训名额给谁，使得业绩越差的员工得不到培训，最后越来越差，而业绩好的员工培训之后无进步，
2、造成了巨大的资源浪费。3、培训制度和流程建立不完善，无法将培训课程内容在工作中转换。有些企业在培训的时候请外部人员讲课，却没有和对方交流公司的问题所在和员工的培训需求，所以培训内容往往空洞和难以理解，根本无法解决公司的实际问题。如何确认哪些人需要培训及培训哪些项目，是多数企业面临的难题。华恒智信研究团队结合多年实践经验建议企业可以从以下三方面思考：第一、领导层角度作为企业的领导层，应该对员工工作情况有所了解，找到员工的不足或短板，结合这些短板设计相应的培训项目。美国管理学家彼得提出的木桶定律告诉我们：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而取决于桶壁上最短的那块木板，劣势决定优势
3、，劣势决定生死，这是企业界最知名的管理法则。任何一个组织，可能面临的一个共同问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。人非万能，每一个员工必然有其不足和缺点，管理层面对员工的短板的时候，应该理性对待，积极寻找解决的办法，人都是可塑的，如果管理层动员公司结合员工短板，有针对性地开展培训，必然会让公司这个大木桶盛下越来越多的利润。第二、员工个人需要角度每个员工的职业发展规划不同，动机需求也有所差异，其对培训科目的需求点也会有所不同。每个员工都是相互独立的个体，人与人之间自然也是千差万别，有的员工想朝着技术方向发展，其对技术能力提高方面的科目关注点我们老总特别注重对
4、员工的培训，经常要求我买回一些管理类的畅销书让大家学习，还不时从外部请一些知名讲师给我们上课，但实际上效果却不太好。一开始大家感觉很新鲜，参与的积极性还挺高，后来参加培训次数多了，事也随之多了：有的说工作忙得不得了，哪有时间学习;有的说老师讲的是挺好，可中听不中用，道理都明白，就是与实际工作两回事，经验还得靠自己摸索一边是老总要看培训的疗效，一边是越培训越难伺候的员工，我这个培训经理简直就是猪八戒照镜子两头不是人啊!这位培训经理的苦恼，道出了众多企业在实施培训管理中遇到的困惑：一方面企业对到底需要什么类型的培训不是很清楚，培训需求把握不准;另一方面培训效果很难评估，企业对受训者难以施加有效的学
5、习压力。加上现在的培训市场比较混乱，培训师良莠不齐，企业只有在碰到适合的培训课程和培训讲师时，才会感觉良好，而大多的培训是很难得到企业上下发自内心的肯定的，培训组织的工作当然是很难做了。培训作为造就高绩效团队、提高企业管理水平、提升员工素质的一种途径，重要性毋庸多言。但到底什么形式的培训最适合企业的需求，则需要企业管理者做个有心人，充分利用工作之中无处不在的培训机会，把对员工的培训融入到日常管理中去。企业在系统开展系列培训的同时，可以辅之以2+1式培训模式，这样不仅能够激发员工参与学习的积极性，还可以真正做到学以致用，大大提高培训的效果。2+1式培训模式的关键点在于以满足当前职位要求为前提，围绕现任岗位的胜任能力开展培训与学习，同时兼顾员工的职业发展，在导师的引导下有目的地为将来的任职岗位储备知识与技能。这样就将员工的学习聚焦到工作需要上来，员工边干边学，边学边用，边用边考核，学以致用，用学相长，环环相扣，大大提升了学习效果及员工绩效。主管辅导：无处不在的在职辅导伴随员工成长培训的目的不仅在于知识的传递，更在于知识的应用和创新，学习的最终目的是达到知行合一的境界。孔子说：言之，吾听;示之，吾明;行之，吾知之已。其中强调的关键就是需要不断地习和行。而在职辅导正是连接知与行之间的纽带。相对于传统的师徒式培训，在职辅导融合了第三、组织发展与个人矛盾点角度这个角度