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1、如何治疗员工的橡皮病让员工看到清晰的晋升空间员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大驱动力释放出来，为企业的远景目标奉献出自己的激情本次策划通过对国内外知名企业的研究，如微软、海尔、谷歌、玫琳凯、松下、索尼等，总结出六种有效治疗员工橡皮病、让员工重新充满激情的药方。虽然案例中的企业来自不同的国家、属于不同的行业、有着不同的发展历程，但它们的成功除了对正确决策、技术创新的高度重视外，还有一个重要的制胜因素就是对激励员工主动性、创造性的重视。其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情，产生超越自我
2、和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大驱动力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的激情。药方一：让员工看到清晰的晋升空间拿破仑说：不想当将军的士兵一定不是好士兵。的确，只要社会中存在等级制度，那么人一生下来就会开始本能地追求上进，而在工作中也希望得到在一个企业组织中，往往会出现四种类型的员工，一种是高能力的野马，一种是高忠诚度的狗，一种是能力和忠诚度都很低的废物，一种是能力和忠诚度都很高的主人翁。现实的状况是：主人翁类型的人才几乎是可遇而不可求的。作为雇员来说，现实的做法要么做忠诚的狗要么做高能力的野马;而对于老板来说，最现实的做法是如何配置野马和狗的工作关系。才华横溢的野马型人才，常常是推动公司
3、进步的原动力，没有野马型的人才，就没有企业的业绩和进步。但是，忠诚的狗，却往往也是维系企业日常的程序性工作的保障和基石，没有忠诚的人才，所有的业绩到头来都将无法维系。对于老板来说，在同样重要的人品和能力之间，能力可以用文凭、绩效来证明，人品用什么来证明呢?也许最好的办法就是忠诚。但是现实中，我们却发现：老板们普遍感叹员工都不忠诚!而员工呢?也普遍感叹老板无法让他们忠诚!甚至很多企业干脆明文规定，爱扬大学生不要，背后的原因，很简单，不愿意去培养人才，培养也是白培养往往是教会徒弟杀死师傅。果真如此?那又为什么员工对企业不忠诚呢?从员工角度来看，导致员工对企业不忠诚的背后的深层次原因是员工在纵向和横
4、向对比中无法让自己对企业忠诚。1、有奶就是娘。在滞销成堆的就业环境中，有奶就是娘的择业思想和原则让很多无奈者先不管三七二十一就业再说，于是就有进去之后没几天就发现企业不过如此?开始重新考虑选择另觅新欢。2、这山望着那山高。一看到哪家企业开出的条件比所在的企业好，就禁不住心亦摇曳。正所谓为了三斗米就折腰甚至为了K把钱而舍弃自己的兴趣和目标。3、一口吃成个胖子。一口能吃成胖子吗?绝大部分人肯定认为是不可能的。、而为什么在职场环境中，却有众多的求职者和谋职都却是奔着这样的不太可能的目标而来。曾经面试一位名校的刚毕业的博士生朋友，简单的沟通完之后，感觉还不错，已有意录取之。临结束前，问他有什么想问的或
5、要求之类的。这位博士生朋友很轻淡地说，其实，我也没有什么要求，就是希望月薪能够有1-2W左右，上班时间能比较自由点，每年有半个月左右的年假，最好公司能配俩车，当然，如果有出国的机会就更好。我无语。一个刚刚从本科直接读到博士的毕业生，真不知道他到底能做什么，竟然希望如此的一步到位。当初考虑录用他，是因为感觉到他做做行业研究还可能过得去，没想到这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼、了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的求人广告，员工可以自由而秘密地前去应聘
6、，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在建立内部提拔制度与规划时，索尼采取了以下程序：第一步：发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可以向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。第二步：建立人事记录。审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪
7、些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训;可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。第三步：建立人才技能库。例如，在物流部门缺一位交通调度时，索尼将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来，然后由人事部门直接去找这些员工，征求他们对交通调度的意见。在索尼实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，很多员工的工作激情都被调动起来了。每一位员工都是公司的决策者药方二：每一位员工都是公司的决策者现代人力资源的实践经验证明，员工都有参与管理的要求和愿望。参与激励，是通过给予员工参与公司管理的机会
8、，来调动员工的积极性的激励方法。它能极大地发挥员工的才能，能鼓励员工为了组织更加努力地工作。让员工参与决策，提高了他们的自主权，其潜在的逻辑是，可以使员工有更强的工作动力，增强对工作的满意度。参与激励，重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工的主人翁参与意识，让每位员工在企业里都有安其天下，舍我其谁的使命感。通过参与管理，可以培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需求。许多管理者总是错误地保留信息，拒绝让员工参与公司的决策过程，这是非常错误的!如果员工没有获得足够的应该提供给他们的信息，很有可能会在执行中出现错误、表现不佳。成功的管理者提倡在员工充分参与公司
9、管理中实现信息共享，包括赢利状况、组织成员的结构、公司最新的策略、面临的困境等，让所有的员工都随时了解到。案例：松下，人人争做合理化建议者日本松下公司依靠合理的安排成功地实施了合理化建议措施，有效地激励了员工，其具体做法包括以下几个步骤：第一步，松下通过组建合理化建议小组，使合理化建议活动成为团队性质的活动。具体的分组方法有两种：以原有的部门为单位或自发成立。组建的小组要求有组长和个性化的组名，这种做法一方面强调和培养了员工的团队意识，另一方面也体现出了公司对此项活动的重视。第二步，成立一个固定的改善提案委员会，其成员由来自不同层次的人员构成，其中包括在公司中有一定权威的管理者，且成员的任期都
10、是有限制的，要定期更换。设置这一机制的目的，一方面是为了体现公司的重视，另一方面就是让案例：谷歌为员工设计职业规划的五步法第一步：根据员工所在的岗位特点以及职责评估，找到适合不同特点员工的晋升空间和路径。第二步：列出工作绩效与晋升的关系。比如，如果员工的工作考核能达到五个优，工资就能升三级，行政职位升一级;如果做不到，上司会给出改善指数。这都需要在岗位任职资格中明确说明。第三步：考虑能力与素质的需要。在为员工进行职业规划时，必须考虑到不同职位所要求的员工的核心能力不同。核心能力体系，可以让员工在设计职业生涯发展道路时有清晰的目标和发展方向，这也是员工努力的方向。另外，员工处于不同的发展阶段，所需要的技能与素质也不同，要明确不同级别所需要的素质和能力。第四步：确定发展和晋升的方式。员工发展和晋升的方式在不同的岗位是不同的，需要在说明书中明确指出。第五步：指出需要改善之处。职业生涯规划不仅是给员工一个努力的方向和目标，更重要的是要给员工指出工作的需要改善的地方，这样将有助于员工的进步。情感激励，最有效的激励药方四：情感激励，最有效的激励