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1、特性要因图 1. 何谓特性要因图(鱼骨图) 对于结果(特性)与原因（要因）间或所期望之效果 （特性）与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因 或对策的一种图形称为特性要因图。,2. 特性要因图的画法 步骤1：决定问题（或品质）的特性 特性要因图在未划之前，应先决定问题（或品质） 的特性如不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、 外观不良、尺寸不良等有关品质低下的问题特性 加以确定。,步骤2：准备适当的纸张、划制特性要因图的骨架，将特性 写在右端，自左划上一条较粗的干线（称母线）， 就是代表制程，并在干线的右端划一指向右方的 箭头，在工作现场可用笔划在一张较大的纸上贴于 现场。,特 性,特 性,其他
2、,方法,机械,步骤3：把原因分类成几个大类，每大类划于中骨上，且以 圈起来。加上箭头的大分枝，稍斜的（约60） 插到母线，此大分枝称子枝，较母线略细。 大原因可依制程别分类，一般分为人、机械、材料、 方法、其他。,60,材料,人,步骤4：探讨大原因的原因，再细分为中、小原因，将其 记入小骨及枝骨上（称孩枝、曾孙枝）。细分中小 原因时，应注意必须能采取对策者为主要条件，且 有因果关系者归于同一中、小枝骨内，无因果关系 者则否。,60,步骤5：决定影响问题点之原因的顺序 以集中思考自由讨论的方式，在所列出的原因中认为 影响较大的划上红圈，再从划上红圈的原因中指出认 为影响更大者再划 上红圈，一直检
3、讨下去。最后圈选 出重要原因46项。（表示重要原因）,3绘图应注意事项 3.1 集合全员的知识与经验 特性要因图所列出的要因，必需经由全员充分讨论与 认识，再决定应予改善的事项及实施的步骤，方能 按部就班地作各种试验与试行，逐步解决，以检讨 所得的结果是否有效。 3.2 应用脑力激荡术，全员发言。 把握脑力激荡的原则，尽量使全员发言，表达全员的 意见。既是结合全员们的心智结晶，实施时自会特别 热心，增加品质的责任感。,3.3 把要因层别 应把计量的原因（温度、速度、压力）与计数的原因 （机械别、人别、群体别）分开来，为使管理责任明确， 应依部门别分类。 3.4 把重点放在解决问题上，依5W1H
4、的方法逐项列出 绘制要因图时，重点应放在为什么会发生这种原因 上，可依5W1H的方法逐项列出。 为何必要（WHY） 何时做（When） 目的为何（What） 谁做（Who） 在何处做（Where） 什么方法（How）,3.5 应按特性别绘制多张的特性要因图 例如以不良品的特性解析时，应分为尺寸不良、 疵点不良、加工不良等绘制各别的特性要因图。,3.6 原因解析愈细愈好 原因解析的原则，务必要达到能采取措施的小原因才可。 因此，划出的特性要因图应是又肥又大的大鲸鱼，不是 瘦巴巴的沙丁鱼。下图没有小骨的鱼骨图是不行的：,3.7 确认原因的重要程度，应考虑其可行性、价值，并经 讨论表决后决定圈选重要
5、原因，若不易收集数据资料 时，必须由全员的技术与经验来分析，并充分讨论后， 以表决的方式决定其重要性。此种由主席把大要因 列出，再由全员表决其重要性的方法称为强制表决法 （Forced Decision），简称F.D。,3.8 应将圈出的重要原因整理出来，重新制作另一个特性 要因图当原因追加或区分重要性后，将重要者整理出 来，重新制作另一个特性要因图加以分析，使全员易 于了解，便于采取改善措施。,3.9 品质特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑 如Q（品质）电气特性、寿命、市场抱怨 C（成本）工数、原价 D（交期）生产数、能率、操作率 M（士气）出勤率、改善提案件数、团队精神 S（安全）整
6、理整顿、火害、安全. 3.10 管理者避免直接指示 在讨论进行过程中,管理者或辅导员不要凭个人之好恶 去决定或交办，以致影响讨论者参与的热忱。,3.11经过三阶段的酝酿 一个完整的鱼骨图，必需经过三阶段的酝酿 提出原因。 说明原因。 圈选要因。,4.特性要因图的特点 4.1 绘制特性要因图就是一种教育 变异的原因是什么？，这种原因对品质有什么 影响？让大家一起来讨论，亦即每一个人把自己 的经验技术内容发表出来，这样参加绘图的人员都 可以获得新知识。 4.2 特性要因图是讨论问题的捷径。 有共同的目标一起检讨的方法。因此，讨论时不会 离题，对着共同的目标可提出建设性的意见，共同 讨论，效果很大。
7、,4.3 特性要因图可以表示出水准 特性要因图若画得很好，可说对制程的内容已有充分 的把握。技术水准愈高，所绘出的特性要因图内容就 愈充实。 4.4 展现现场问题的因果关系、工作层次 一张完整的特性要因图，可以把现场问题的因果关系、 工作层次等充分展现，使现场人员了解品质就掌握在 自己的手里，而增加参与品质改善的成就感。,5.特性要因图的用法 5.1 所有原因写完后,依最末端小枝的原因，调查现场实情, 并与操作标准的内容作比较,以决定是否修订标准、改善 及检讨。当特性要因图分析很彻底时，表示对于制程的 变异有充分把握，则在制定或修改操作标准时，可充分 就其原因或对策确实设定标准。 5.2 特性
8、要因图需挂在工作场所附近，便于发生问题时，就 近集合全员讨论，寻找过去未注意的原因追加上去，有 不同意见或看法时，可进一步搜集数据统计分析之。,5.3 为了改善品质、提高产量、降低成本、增加工作效率， 而进行现状分析时，可用特性要因图考虑各个原因，及 有何程度的影响，以便研拟改善对策。 5.4 制程管制中主要是以管制图判明制程是否稳定，当有 点子出现在管制界限上或外面，或难在界限内但呈一定 规则时，一般认为有异常原因，欲查明异常原因之有关 因素时，可采用特性要因图寻找有关的因素。又以直方 图以明瞭制程能力，当直方图超出规格界限时，亦可依 赖特性要因图查原因。,5.5 全员参加讨论时，可使用特性
9、要因图将每一个人的 经验及技术内容整理出来，使大家获得完整的思想， 增进剖析能力。 5.6 特性要因图应与其他手法，如柏拉图、直方图等配合 使用，以进行问题点的探讨，如此方能发掘出真正的 原因所在。,6. 特性要因图种类 特性要因图可区分追求原因型及追求对策型。,程序,厂商,集中,按顺序,整体性,标准,通用,标示,电子秤使用特性,天秤正确,加速,标示,标示相符,明显,正确,统一,包装,数量减少,足够,短装,标示,正确,清洁,妥当,集中,料架,集中,方法改善,作业,无法共用,加强共用,标准化,标准化,机种减少,不能归类,充分供应,标准化,变化大,仓管,计划,发 料 容 易,点数,集中,6.1追求
10、对策型（鱼骨图反转） 追求问题点应如何防止、目标之效果应如何达成等的对策，而以特性要因图 表示期望效果（特性）与对策间的关系。,人,材料,再来米,米不对,水米比 例不对,电锅不佳,方法,锅子,饭不好吃,旧米,经验不足,女,已婚,男,不懂,5:1,1:1,时间,中火,火力不佳,大火,燃料不好,蒸气,木炭,大火,蓬来米,新米,糯米,生锅,压力锅,大同,三洋,国际,瓦斯锅,6.2 追求原因型 在于追求不良的所在，并进而寻找其影响的原因，以特性要因图表示 结果（特性）与原因（要因）间的关系。,7特性要因图的思考原则 7.1 脑力激荡术 （1）定义 1938年美国B.B.D.O广告公司副总经理奥斯朋博士
11、(Dr. Alex F. Osbon)参观疯人院时，非常羡慕每位疯子自由自在的喃喃自语、 天南地北地说个不停，也无人干涉。他问陪他参观的院长说： 他们在干什么？院长回答：他们在神经错乱的学名叫做 Brain Storming。奥斯朋博士回来之后就倡导Brain Storming 解决问题手法，也就是脑力激荡术。 脑力激荡术就是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连锁反应， 以引导创思性思考的方法。,（2）原则 严禁批评（禁止批评他人的构想）：无论他人意见是好是坏， 绝对不允许批评。 追求数量（多多设想，构想数量愈多愈好）：尽可能从各种角度， 多方面试求构想意念之产生。 自由奔放（欢迎自由奔放、
12、异想天开的意见）：必须毫无拘束、 广泛地想，观念愈奇愈好。滑稽或奇特的发言均可。 结合改善（顺着他人的意见，组合创意发展出另一创意）：以他人 的构想意见，启发自己的思想，展开连锁性的连想过程。,（3）实施方法 主席1人、记录1人，参加人员410人，开会时间1560分左右。 每1次开会要有专门的问题，范围宜狭小，不宜广泛，以利参加人员 针对单一目标发表意见。 讨论的问题尽量具体化。 不能同时将两个问题混在一起，问题太大时，要先把它分为几个 小问题。 确定要讨论的问题，于开会13日前分发给参加人员。 用特性要因图的方法把意见记下来。 记录人员不要漏记意见或记错。 有人批评，应加以禁止。 主席尽量不
13、要发表意见，但遇到发言停顿时，可以引诱，使之从 各种观点发言。 会中所有创意，经过参加人员评价后，分门别类整理，分为易进行 与不易进行，并整理成记录，呈报上级。,（4）思考方向 a、替代：能否由他顶来替代？替代后是否与原来一样？价格是否更低廉？ b、重组：作业可以重组？重组后效率会提高？不必要的动作或移动是否减少？ c、效换：可否以他方法、程序来代换？绩效是否因而改善？ d、合并：两种或两种以上的作业可以合并为一项？工作是否较原来经济？ e、反转：作业次序可否反转过来？或重新安排而产生更好的效果。 f、缩小：可否做得更小，而不影响品质或价格，甚至可以提高效益。 g、采购量：是否可因大量采购而获
14、得折扣，或不需买太多，以降低成本。 h、时间与动作研究：是否可改变动作顺序，以不加速作业的过程？ i、简化：繁文缛节是否可以省略？一些表面改良是否真的需要？ j、效率提高：作业速度可以加快？有何多余的步骤可以删除、合并、重排？ k、降低成本：那些不必要的项目可减除以减少浪费？ l、色彩：彩色印刷是否可以黑白印刷代替，而不影响其效果？ m、品质管制：品管规格会不会太紧或太松？是否可以修改以 n、获得较大利益。 O、形状、尺寸与重量：项目是否太多？体积是否过于庞大？是否太重,7.2 4M法 （1）作业者（Man） 是否遵守标准？ 是否具有经验 作业效率是否良好？ 是否配置适当？ 是否具有问题意识？
15、 是否具改善意识？ 是否具有技术？ 人际关系是否良好？ 是否具责任感？ 健康状况是否良好？ （2）机具、设备（Machine ） 是否能负荷生产能力？ 精密度是否足够？ 是否具备制程能力？ 是否发生异常？ 有无充分点检？ 机具配置是否适当？ 保养、加油是否适当？ 数量是否过多或过少？ 是否时常发生故障、停止？ 整理、整顿如何？,（3）原材料（Material） 数量有无错误？ 有无浪费现象？ 等级有无错误？ 处理情形是否良好？ 厂牌有无错误？ 整理整顿如何？ 品质是否符合规格？ 卫生、安全如何？ 库存是否足够？ 储存是否良好？ （4）方法（Method） 作业标准内容是否完整？ 作业顺序是否适
16、当、正确？ 作业标准是否有修改？ 相互协调是否良好？ 这种方法是否安全？ 温度、湿度是否良好？ 方法是否适当？ 照明通风是否适当？ 方法是否能提高效率？ 前后两段之连接是否良好？,7.3 5W1H （1）What（什么） 改善对象是什么？ 是否无其他的可做？ 改善的目的是什么？ 应该必需做些什么？ 做什么？ 是否去除不必要的部份和动作？ （2）Where（何处） 在何处做 是否在别处做的效率较好？ 发生在何处？ 作业者或作业的地点是否适当？ 改变场所或改变场所的组合会更好？ 为什么在那地方做？ （3）When（何时） 可否改变时间、顺序？ 可否改变作业发生之时刻、时期或时间？ 何时做最好？ 为
17、何需在那时做？ 是否在别的时间做较有利？,（4）Who（谁） 由谁来做？ 为什么要他来做？ 是否可找其他人来做？ 有谁可以做得更好？ 人的组合或工作分担恰当否？ 作业者之间或作业者与机器、工具间之关系有重新检讨的必要？ （5）Why（为何） 将所有事物先怀疑多次，现作深入的追究？ 把其他4W1H用WHY来质问、检讨，并找出最好的改善方案。 为何要如此做？ 为何要用目前的机器、人来做这种工作？ 为何要照此方法来做？ 为何不那么做？ （6）How（如何） 如何使方法、手段更简单？ 情形到底是如何？ 如何使作业方法简化，以减少劳力、降低成本？ 要如何来做？ 如何做才省力、省费用？ 如何做最好？,小主
18、题,小主题,小主题,小主题,小主题,小主题,中主题,中主题,（a）,（b）,（c）,（要因）,结果,（原因）,（原因）,（要因）,（结果）,7.4 系统图法(问题反转法) （1）把脑力激荡所得每项原因写在一张卡片上，然后分类整理，亦可 卡片，使因果的系统更为明确。 （2）依因果关系组合排列，作成问题点系统图。,大主题,中主题,零件管理 不 妥 当,资料太多,物料存放 不整齐,零件入发 错 误,管理员 不固定,主管对服务零件不重视,自己不负责,本身负荷太重,没兴趣管理零件,工作时效差,工作分配不妥当,不适合、不感兴趣,怠料过久,零件放置不好,规格不清楚,工作繁忙,心情不佳,材料表不详细,作业员不熟悉,分配不当,自己不整理,仓库存放位置小,本身疲劳过度,情绪不好,服务零件控制不好,计划不当,（例）：,7.5 创造性思考法 如 特性列举法 希望点列举法 缺点列举法 7.6 自由讨论 井边会议方式不分前辈、晚辈，用平常使用的话来讨论。 速战速决方式急速集合，很快解散。 澡堂集会方式热热闹闹、喧喧哗哗，大家自由发言。,8. 要因分析实例介绍,8. 要因分析实例介绍,