电大管理案例分析复习题.pdf

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1、管理案例分析复习提纲 1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45） 分析： （1）有三种可能方案： 方案 1：品牌重新定位。 方法2 ：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过 50% ，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。 方法 3：寻找机会脱售持股。 （2）方案的分析： 方案一： 利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良 好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重 新定位锁住目标市场。 弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业 转型有较高的风险。 方案二： 利：可利用原有的销售渠道与服务人员。 除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合 作，进入其他市场。 控股

2、权扩大，经营方式较有弹性。 弊：投资金额较大。 日方态度不易掌握。 方案三： 利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。 弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 （3）建议： 采用方案二，接受小股东的退股请求。 本题的关键点是： 1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领 域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前 的状况，都可能使企业受到更大的损伤。 2、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好 的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估 是否准确。 2、谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买 书的案例） 3、艾琳化妆品公司（复习指导P25） 4、机床操作工的

3、工作岗位职责（复习指导P10： 组织岗位设计中工作分析的案例） 5、大明服装公司的激励 案例：大明服装厂厂长的领导行为 大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵 茹面对这一困境，认真分析各种原因，积极寻找出路。在 分析中她发现从去年3 月份开始发给每人每月250 元平均 奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便决定取消这笔 奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出，广大职工便 怨声载道，生产效率也明显下降。赵厂长得知这一情况 后，一边撤消了这一决定，一边派人贴出招贤榜，分级奖 赏各种给厂提出良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起 来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益 全面回升，使

4、企业走出了困境。 问题： 1. 平均奖与献计奖有什么不同? 2. 用权变理论来分析赵茹的领导行为。 1.平均奖与献计奖的区别在于前者是保 健因 素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分 析，该厂从去年3 月份起每人每月250 元的平均奖已成为 职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提 高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大 职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上， 按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使 他们感到满意，从而产生出更大的积极性。 2.服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织 内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位 成功

5、领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是 从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态，便 决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境 的特点，按照豪斯的途径目标理论，她的领导方式是一 种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以 对付的情况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗， 共渡难关，夺取胜利。 6、贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此 处！） 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好 地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早 退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂 长只想用经济杠杆

6、来管理，有用哪一种人性观来实施管理 的倾向？（ A ） A 经济人假设理论B 社会人 假设理论 C 自我实现人假设理论D 复杂人 假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他 应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能 既保住领导威信又使员工心服口服？（ D ） A退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规 定 B恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定 C执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维 护领导威信 D彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障 碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方 式属于哪种类型？（ B ） A压榨和权威式 B 开明和权威式 C协商式 D集体参与式

7、4、利克特的领导行为理论被称为（ C ） A 连 续 流 理 论B 管 理 方 格 图 C管理系统理论 D四分图理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油 泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的 决定属于哪种个体决策因素？（ B ） A 原 型 启 发B 心 理 定 式 C功能固着D发散思维 问题： 1、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导 行为理论分析贾厂长的领导方式？ 答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了 迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂 规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规 定受到了工人的好评，这说明在这个问题上

8、贾厂长做对 了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研 究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早 退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论 中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 2、如果你是贾厂长，你该怎么办？ 答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到 贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理 方式3 或 4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平 合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的 问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执 行的障碍。 7、王震业现象（课本P122） 1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（ C ） A

9、 事业部制B 职能 制 C 直线职能制 D矩阵制 2、王厂长上任后，该厂是按( C ) 划分部门的。 A产品 B工艺流程 C 职 能 D 行业 3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度 1 / 19 分别为 ( A ) 。 A.5 层， 3 9 人 B 4 层， 68 人 C3 层， 5 9 人 D 6 层， 4 8 人 4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂 长(B) 。 A工作不负责任，随便授权 B具有现代管理观念，善于在工作中适时 授权，集中精力制定战略决策 C在其位不谋其政 D表面上分权， 随便授权 5、王厂长实现分权的途径是（ C ）。 A 制 度 分 权B 在

10、 工 作 中 授 权 C A+B D以上都不对 6、王厂长让两位车间主任免职，说明了( C ) 。 A王厂长独断专行 B王厂长在选配人员时注意因事设职与因人 设职相结合 C王厂长在选配人员时，注意因材施用 D这两个人被免职的原因是王厂长对他们的 印象不好 5新港船厂的成功首先是以为( A ) 。 A. 管理制度的现代化B人员文化素质 高 C王厂长管理水平高D新港船厂技术 先进 6、思考王厂长的领导作风 按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是99 型的，即团队式的管理风格。（参考教材P157-158 ） 8、齐山市帐篷厂的选举风波 案例：齐山市帐篷厂的选举风波 企业简况 齐山市帐篷厂拥有300

11、 多名职工，连续年利润超百 万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中 的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王 展志的努力厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展 志现年50 岁，年富力强，在轻工行业工作了20 多年，在 领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90 年代初，他被 调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重 任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌， 很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情 况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处 筹集资金500 万，准备引进新的生产设备。与此同时，他 还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动 条件

12、。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在 工作上，多次被评为省级劳模。 选举风波 1998 年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去 世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为 响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。 经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较 大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并 在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3 月14 日招 标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名 副厂长作为“陪选”的候选人。 3 月 14 日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备 试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采 访，以扩大

13、影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是 舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上 钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。 然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外： 250 名职工参加投票，三名候选人均不足20 票，其余均为 投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票 暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。 职工的看法 是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选 择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司 党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷 厂。 王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。 车间的工作基本上都停了，轮班的工

14、人坐着小声议论；一 些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最 终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工 人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。 青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到 厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自 己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰 到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂 务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也 知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产 生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很 大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影 响。然而由于中层干部基本上都是由

15、王厂长亲自提拔，他 们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部 到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一 帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界 由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章 制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场 合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次 选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司关注， 并希望能换一个工作作风不一样的厂长。 张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这 样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂 长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职 务。 事情一波三折 消息很快

16、就在公司中传开了，许多总公司的二级企业 领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得 胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲 门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部 现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是 效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下 是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。 下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等 人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企 业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤 不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企 业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长

17、这样 好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算 了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解 他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤 了吧！” 晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂 长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严 格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐 篷厂会变成什么样子。 总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去 帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19 日的民主对 话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并 决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长 的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担

18、任 厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都 参与了对话。总公司连夜研究对策。 选择题 1. 根据案例提供的情况, 王厂长的领导作风属于（A） A. 压榨式集权领导B. 仁慈的集权领导C. 协商的民主领导D. 参与的民主领导 2. 发生这种事件的主要原因在于（ D） A. 没有充分注意非正式组织的破坏作用B. 中 国的国有企业职工被惯坏了 C. .职工的要求太高, 没有看清以后的后果D. 组织内的沟通不充分 3. 发生这种事件说明（ C） A. 国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生. B. 所谓民主选举根本没有必要 C. 企业上级部门在没有充分了解情况下, 就采用选举 方法是错

19、误的 D. 对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重 使用 . 4. 如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做（C） A. 与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作 B. 召开全体职工大会, 对青年职工的作法进行批评, 并采取断然措施任命王厂长继续做厂长 C. 重新任命王为厂长, 给他一年时间改进工作作风. 一年后在青年职工内进行信任投票. D. 让青年职工推选一名代表与王厂长竞争. 如果新任 厂长不能完成利润任务, 则下岗自谋出路. 5. 如果你是王展志, 并继续担任厂长，你应当采取什么样 的行动？（A，D） A. 建立青年职工委员会, 负责收集和解决青年职工的 生活和工作问题 2 / 19

20、B. 放松工作的严格要求, 以博得青年职工的好感 C. 要经常利用业余时间, 采用娱乐形式和青年职工进 行交往 . D. 选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人 案例分析内容与要求 启发思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区 别；（ 2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者 应付危机的能力 本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性 都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织 中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥 领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你 的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强 的应对能力和谋划能力。 9、摩托罗拉的员工培训（复习

21、指导P17） 10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大 IP 课件） 案例：爱华公司里的员工沟通问题 小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司 上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开 始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司 的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办 公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午 饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联 络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结 束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能 得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争 这个职位。李明不在竞争者之

22、列，因为他没有研究生文 凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花 的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公 司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相 信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，小花十分失望。她 未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然 是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他 们都受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自 己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了 反思。当传言证实了她的猜测李明对决策的作出施加了 重大影响之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限 度。 办公室里的关系冷了

23、下来，持续了一个多月，李明也 很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间开始 互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的 顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集 到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为 朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么 别扭。” 小花开始不承认，她否认她同李明之间的关系有任何 变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说 道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大 了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳，马德被安 全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。 但如果你是对

24、那个提升感到不满的话，你应该知道李明说 了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去， 这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与 马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就 可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。” 小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸 肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小 花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己 的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的 疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结 果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。 第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建 立起来了：小花和

25、李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休 息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高 度紧张中松弛下来了。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（ C ） A小花瞧不起人 B 李明瞧不 起人 C由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产 生矛盾 D李明把马德给安全地踢走了 2 、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺 得？（ D ） A小花B李明C威恩D马 德 3 、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？ （ A ） A转移目标的策略 B 委任态度开明的 管理者 C鼓励竞争D重新编组 4 、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明 的人际关系？

26、（ B ） A平等的原则B竞争的原则 C互利的原则 D 相容的原 则 5 、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？ （ ABC ） A团队的凝聚力 B 团队合作的意识 C团队高昂的士气 D 个人英雄主义 用群体冲突理论来分析： （ 1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的 沟通，以及小花个性上的因素。 （ 2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准 确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。 （ 3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关 系。 1小花和李明之间产生矛盾的原因是什么? 小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽 然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显 地表现出沟

27、通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛 盾，最终双方由职权之争引发冲突。 2威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目 标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马 德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调 认知。 3本案例对如何处理人际关系有何启发? 改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则 和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解， 且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的 话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运 用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的 问题。 同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通 技巧是

28、改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。 11、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导 P37） 12、飞龙集团的失误 案例 12 飞龙集团在人才队伍建设上的失误 1990 年 10 月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75 万 元，员工几十人的小企业，而1991 年实现利润400 万 元， 1992 年实现利润6000 万 元， 1993 年和 1994 年都超 过 2 亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气” 冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞， 五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙 集团进入休整，然后

29、便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点 时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们 在干什么。 1997 年 6 月消失两年的姜伟突然从地下“钻” 出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采 访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的 生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了 一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失 误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。没有 一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这 是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992 年向 社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才

30、结构认真地进 行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚 至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而 且持续3 年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几 名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的 人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一 3 / 19 个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才 竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处 在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一， 知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整 体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出 现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等 发展

31、不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才 结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人 才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞 发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构 想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发 现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的 状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。人才机 制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人 才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部 门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致 了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。单 一的人才结构。由于专业的特性，飞龙集团从

32、1993 年开 始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药 方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成 企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合 理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。人才选拔不 畅。 1993 年 3 月，一位高层领导的失误造成营销中心主任 离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集 团的一个普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本 原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强 帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理， 弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造 成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交 椅本是国企病，却

33、在飞龙集团这个民营企业蔓延。 问题： 1、请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队 伍，搞好人力资源战略规划？ 答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦 能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚 信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实际 上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其 实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希 望、企业的希望，也就会随之降临。 做企业的人，不可能不知道“人才对企 业的至关重要 性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因 为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从 其根本上来说，主要有以下几方面的原因：

34、（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的 市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中 形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为 风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的” 市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒 险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发展过程 中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、 人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能 下、企业人才近亲繁殖等现象。 （ 2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易 操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序 的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业所需 要的人

35、力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有 效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业 创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需要的人力 成本，造成严重损失。 （ 3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管 理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”, 选 拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一 来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。 飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一 个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期 内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这一 “致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中， 至少应做好以下三方

36、面的工作。（1） 企业决策集体应真 正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔 标准、原则。（2） 按照科学的程序选拔人才，把人才选 拔作为一门科学来对待。（3） 作为主管人力资源招聘工 作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分 析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。 2、通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人 力资源的重要性。 答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵 的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与 管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期 兴旺发达的重要保证，更是一个现

37、代人充分开发自身潜 能、适应社会、改造社会的重要措施。 通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下： （ 1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取 得最大的使用价值。人的使用价值达到最大人的有效技 能最大地发挥。 （ 2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和 创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。 （ 3）培养全面发展的人。 实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面， 即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代 人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面： （ 1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企 业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一

38、 资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的 要义、纲领，纲举才能目张。 （ 2） 对 人 力 资 源 管 理 部 门 。 人 不 仅 是 被 管 理 的 “ 客 体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如 何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并 为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理 部门的课题。 （ 3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能 使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属 下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需 要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 （ 4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，

39、但 自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗 位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组 织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计 自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困 惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供 有效的帮助。 13、谁 是 派 往 海 外 子 公 司 的 最 佳 人 选 （ 复 习 指 导 P41） 14、浪涛公司（课本P124） 【问题】 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B ） A.直线制 B. 职能制 C. 矩阵制 D. 事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是 （ B ） A.直线制 B.

40、事业部制 C. 职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（D ） A.统一决策、分散经营 B. 事业部制适合于超大型 企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心D. 以上三 者都是 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的 评价是（ C ） A. 他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度 后，通常都会要求组织结构进行调整 B. 他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致 失控 C. 他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但 是在具体操作上有些急躁 D. 他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对 的，避免了一场重大危机 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化 方式是（

41、 A ） A.产品部门化 B. 地区部门化 C. 顾客部门化 C. 业 务部门化 6. 总裁在设立8 个独立的分公司时，你认为其最大的失 误是（ B ） A. 没有考虑矩阵结构等组织结构 B. 没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划 分问题 C. 根本就不应该设立独立的分公司 D. 既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤 回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A ） 4 / 19 A. 直线职权 B. 参谋职权 C. 职能职权 D. 个人职权 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（C ） A. 管理幅度原则 B. 指挥链原

42、则 C. 集权与分权相结合的原则 D. 权责对等原则 9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后 总裁拥有下列决策权：超过10 万元的资本支出；新产品 的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项 的决策最可能属于（B ） A. 程序性决策 B. 非程序性决策 C. 战术决策 D. 业 务决策 10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的 关系向总裁提出你的建议。 （ 1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次 上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 （2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与 分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的

43、 组织均难以有效地运行。 （3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个 组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。 当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决 策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的 影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企 业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发 言权时，可建议采取集权方式。 当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能 力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小； 公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各 部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管 理者的参与以及制定决策的灵活性时，

44、可建议采取分权方 式 15、“铱星”的陨落（复习指导P22） 16、美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新 先锋 3M ） 答案： 1、 C 2 、 A 3 、 D 4 现代高科技越来越成为经济发展的首要因素。技术已经 成为了未来企业竞争的制高点。在企业技术创新管理中， 应该给予创新关键人员足够的自主权，让他们能够相对独 立的开展创新工作，营造良好的创新环境和企业文化，建 立制度加以保障和鼓励，并重视对员工的物质和精神激 励，同时允许员工在创新过程中错误和失败。 17、销售部经理人选 案例销售部经理人选 S 实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是 美国一家知名公司在中国的总代理，也

45、是欧洲其他两家著 名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销 售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每 年的销售业务以50以上的速度递增。S 公司中设有产 品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南 京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S 公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部 需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈， 理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨 帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部 经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公 司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样 才能形成人才梯队，使

46、公司不致于出现一个人走，整个部 门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个 作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象 的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论 了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！ 邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经 理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其 他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法 向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不 解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共 睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言道： “于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分 析透彻，

47、对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况， 但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼 人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经 理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而 去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会 对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气 呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主 管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司 形象呢了？” 产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售 员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不 安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。 而这一点对于我们公司销售部门及

48、其他部门的发展是非常 重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个 人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的 于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其 结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非， 往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的 和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应 该换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司 呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵 刚就觉得心绪难平。 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属 于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平 和，擅于团结下属，能让手下一群

49、人很好地结合在一起。 办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不 喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S 公司与欧洲一家公 司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他 们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为 我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波 先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有 利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵 刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄 力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售 员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做， 他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这 件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的 人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适 合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑 其他人选吧。 邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆 计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突 进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安 分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛 进，大大改变了以前那种奄