《中层管理者培训方案.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理者培训方案.pdf（6页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、中层管理者培训方案（草案） 一、 背景分析 围绕岗位职责制， 加强内控建设， 并在此基础上逐步建立激励体 制，配合各项管理工作的实施，2012 年的中层管理者培训工作重点 将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、 改 善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业 文化，增强员工凝聚力、 降低员工流失率将作为管理者年度考核的一 项重要指标，也为培训工作指出了课题。 二、 培训的指导思想 1、工作就是在培训。 通过培训与工作的结合， 使管理者找到岗 位定为，通过自身的工作经历、 工作能力、工作方法对员工 层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。 2、部门
2、负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经 验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。 3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工 树立楷模，调动全司员工培训积极性。 4、营造培训即享受福利的氛围， 消除被迫式、 强压式学习的势 头， 从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用， 并通过转训的形式带入到各部门团队中。 三、 培训需求调查与分析 为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时， 需要 进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者， 从中高层的角度出发， 调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训 的组织与安排、培训课程的设臵等。 培训的安排
3、： 1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重 点应放在专业技能提升、 团队建设与后备人才培养、 领导力与执行力 水平提升及企业文化建设与传播等方面；在培训方式的选择上， 应注 重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享；在 选择授课讲师上， 应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优 中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。 2、培训课程的选择 （1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源 经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能 力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。 （2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领
4、导力与高绩效执行 力提升训练、目标管理、5S 管理、激励艺术、高效会议组织、高绩 效团队建设。 （3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到 岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。 3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培 训管理机构的系统训练或保送就读EMBA 、由公司专职讲师开发课程 并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子 阅览室方便管理者学习。 4、对于以上四种培训方式的建议： （1）外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读 EMBA ，该方式公司需承担的费用较高，只限于局部表现极为突出的人 员，公司决策层认
5、为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员工签 订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。 （2）公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重 点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、 电话技巧、 5S 管理、公关能力等课程。课程少而精，掌握的内容不 够全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。 （3）公司内部有经验的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层 管理者都具备丰富的工作经验，对公司的各项规章制度、管理流程、 岗位技能都较为熟悉， 公司可挖掘并培养为企业内部讲师，各部门领 导、各岗位直线领导、 或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师 授课。公司可建立
6、内部讲师管理制度，通过有效的培训评估体系和激 励措施发展和培养公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大， 所承 担的培训内容的面也越来越广。 （4）建立企业内部阅览室或电子阅览室，各部门根据自身需要， 提出各类专业书籍采购计划， 统一由公司培训部采购并保管，个人或 部门需要时借阅时， 可由培训部提供借阅。 或者由电子商务部开通公 司内网阅览站， 不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件，让员工有 自学的机会。 5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资 源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司 培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/ 降 职等激励
7、体系的挂钩。 四、 2012 年度培训计划 1、培训时间与周期 外聘专家培训与外派培训36 月/ 次，具体人员由公司决策层 连同培训部决定； 各类专题型内训每月 / 次，由培训部统一做成全年的培训计划， 要求各部门管理者按照培训计划实施； 临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。 2、培训方式 根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与 分享等方式进行。 3、转训计划 各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内 的转训计划，要求转训计划需在训后两月之内完成，并由部门 负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的 学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，
8、利用晨会时间 将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学 习与吸收。 4、 培训计划按照年度计划季度计划月度计划进行进行层层 分解实施，具体计划（略） 五、 培训效果评估 针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下： 1、培训意见反馈 在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括： 课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的 反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。 2、参训人员对知识、技能的掌握 由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评 估。 3、训后的改善 培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及 公司决策层的日常
9、观察工作情况。通过观察考核， 如果没有达到预期 的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核， 直到达到预期培训效果， 在此过程中公司决策层需要针对不同情况提 出不同改进意见，反复应用，通过行动总结行动总结，达成培 训效果。 4、培训效果的影响与回报 培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分 析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比， 绩效管理对比等等。 5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。 培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带 入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/ 降职、解聘的重要依据之一。 六、 培训预算 内训产生的费用主要以书本费、讲师授课费为主， 而外训产生费 用较大，具体要参照课程收费标准。 （此节暂略） 宋乐 2011年 6 月 4 日